Document d’enregistrement universel 2024
INCLUANT LE RAPPORT FINANCIER ANNUEL ET LE RAPPORT DE GESTION DONT LES ÉLÉMENTS DU RAPPORT DE DURABILITÉ
Le Document d’enregistrement universel a été déposé le 14 mars 2025 auprès de l’AMF, en sa qualité d’autorité compétente au titre du règlement (UE) 2017/1129, sans approbation préalable conformément à l’article 9 dudit règlement.
Le Document d’enregistrement universel peut être utilisé aux fins d’une offre au public de titres financiers ou de l’admission de titres financiers à la négociation sur un marché réglementé s’il est complété par une note d’opération et le cas échéant, un résumé et tous les amendements apportés au Document d’enregistrement universel. L’ensemble alors formé est approuvé par l’AMF conformément au règlement (UE) 2017/1129.
Message du Président
“Face aux acteurs mondiaux, le Groupe se positionne comme une alternative européenne crédible et de confiance.”
Les récents évènements ont confirmé et amplifié les profonds bouleversements qui sont à l’œuvre depuis plusieurs années : nouvelles donnes politiques nationales et internationale, conflits régionaux, accélérations technologiques, transition énergétique… Il en résulte, en ce début d’année 2025, un environnement particulièrement incertain.
Dans ce contexte, Sopra Steria maintient son cap et déploie sa stratégie. Le Groupe s’affirme comme un leader européen du conseil et des services numériques. Face aux acteurs mondiaux, il se positionne comme une alternative européenne crédible et de confiance au service de la transformation des grandes organisations par la technologie et l’intelligence artificielle.
Conformément à cette stratégie, nous avons décidé en 2024 de céder nos activités de software bancaire afin de nous recentrer sur le conseil et les services numériques, et de dégager des marges de manœuvre pour investir dans notre transformation.
Cette transformation porte en particulier sur nos offres, notre modèle opérationnel, ainsi que sur nos ressources humaines et managériales. L’objectif à moyen terme est d’harmoniser notre modèle d’entreprise, de renforcer nos capacités dans le métier du conseil et de porter à plus de 60 % la part des technologies digitales et cognitives dans le chiffre d’affaires du Groupe.
Nous sommes convaincus que, dans un environnement fortement évolutif et dans une économie de plus en plus numérisée, la technologie est un levier puissant de résilience, de performance et de transformation des organisations.
L’intelligence artificielle, dont le développement s’accélère, est un vecteur supplémentaire de transformations. Il crée pour Sopra Steria de multiples opportunités que nous saisirons en privilégiant une approche éthique et souveraine.
Depuis quelques trimestres, notre marché apparaît conjoncturellement moins dynamique. Malgré l’attentisme qui a prévalu dans plusieurs secteurs, Sopra Steria a fait preuve de résilience en 2024. Le chiffre d’affaires (en légère contraction de 0,5 %) a bien résisté, la performance opérationnelle (avec un taux de marge opérationnelle proche de 10 %, en progression de 0,4 point par rapport à 2023) a été solide et la dette financière s’est réduite de près de 60 % (pour s’établir à 19 % des capitaux propres).
Chiffres clés
Sopra Steria, acteur majeur des services numériques en Europe, est une alternative de confiance aux géants mondiaux. Le Groupe place la technologie de pointe au service de la résolution des défis industriels et sociétaux. Face à l’accélération de l’innovation, les solutions sont rarement évidentes ou uniques.
Priorité à la mixité dans le management et les métiers
L’histoire et le projet d’entreprise
| Des services informatiques pour accompagner la modernisation La performance économique au coeur de la stratégie | L’accompagnement à la transformation numérique | Sopra Steria : la naissance d’un leader européen de la transformation digitale Une nouvelle dimension tournée vers le développement et la compétitivité | Recentrage de Sopra Steria sur les services et solutions numériques |
| 1968-99 | 2000-13 | 2014-2023 | 2024 + | |||
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1968 Création de Sopra 1969 Création de Steria 1990 Sopra cotée au NYSE Euronext Paris 1999 Steria cotée au NYSE Euronext Paris |
2005 Acquisition de Mummert Consulting 2007 Acquisition de Xansa expert du BPO 2011 Introduction de bourse de 74Software 1 2012 Création de Sopra Banking Software 2013 Co-entreprise SSCL avec le Gouvernement britannique |
2014 Création de Sopra Steria et de Sopra HR Software 2015 Acquisition de CIMPA 2017 Acquisitions de Cassiopae, Kentor, 2MoRO et Galitt 2018 Acquisitions de BLUECARAT et It-economics en Allemagne et de O.R. System et Apak pour Sopra Banking Software 2019 Acquisitions de SAB et SFT (JV établie avec Sparda) Lancement de la marque Conseil : Sopra Steria Next 2020 Acquisitions de Sodifrance (pôle France), cxpartners (RU) et Fidor Solutions pour Sopra Banking Software 2021 Acquisitions d’EVA Group spécialisée en cybersécurité (France), EGGS Design et Labs (Norvège) 2022 Acquisition de Footprint spécialisée en Conseil dans les enjeux environnementaux et de durabilité (Norvège) 2023 Acquisitions de CS Group (France), de Tobania (Belgique) et d’Ordina (Pays-Bas) Rachat des 25 % du capital de SSCL détenu par le cabinet Office Britannique |
2024 Cession de la plupart des activités de Sopra Banking Software | |||
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Un modèle indépendant Un modèle indépendant reposant sur une vision à long terme et sur la performance économique, dans le respect citoyen de l’environnement et des parties prenantes. |
Une culture d’entrepreneur Agilité, circuits courts, vitesse d’exécution font partie de l’ADN du Groupe. La primauté du service au client, l’autonomie de décision des managers, le sens du collectif et le respect de l’autre sont au cœur des valeurs. |
L’importance des ressources humaines Une politique de ressources humaines exigeante focalisée sur des talents associant expertise à un fort esprit collectif et sur le développement des compétences des collaborateurs. |
Notre mission et nos valeurs
Les technologies donnent accès à un nombre de possibilités infinies. Ce flux perpétuel d’innovations fascine autant qu’il questionne sur le sens de cette course effrénée à la nouveauté et au changement.
Chez Sopra Steria, notre mission est de guider nos clients, partenaires et collaborateurs vers des choix audacieux pour construire un avenir positif en mettant le digital au service de l’humain.
Au-delà des technologies, nous avons foi en l’intelligence c
o
llective,
convaincus qu’elle contribue à faire avancer le monde.
Ensemble, nous construisons un futur résolument prometteur en apportant des bénéfices concrets : des solutions durables aux impacts positifs qui intègrent pleinement les interactions entre le digital et la société. Nous ne sommes qu’au début de tout ce que nous pouvons créer ensemble.
Stratégie & Ambitions
Sopra Steria souhaite s’affirmer comme un leader européen des services du numérique et se positionner comme une alternative crédible et de confiance en Europe face à des acteurs mondiaux. Le Groupe a développé et renforce son empreinte sur quatre marchés stratégiques (secteur public, services financiers, défense & sécurité, aéronautique et spatial) où les enjeux de souveraineté et de numérique responsable sont de plus en plus critiques en Europe. Il s’appuie sur une logique d’offre à forte valeur ajoutée ainsi que sur une approche industrielle et durable dans la mise en oeuvre des technologies. L’ambition du Groupe est d’agir et d’innover afin d’être en mesure d’avoir une influence sur l’utilisation de la technologie par ses parties prenantes.
A horizon 2028, Sopra Steria se fixe pour objectif de dépasser les 7 Md€ de chiffre d’affaires en s’appuyant sur cinq grandes zones géographiques générant un chiffre d’affaires proche ou supérieur au milliard d’euros (France, Royaume-Uni, Benelux, Scandinavie, Allemagne). L’activité de conseil sera développée pour représenter au moins 12 % de l’activité du Groupe ainsi que les technologies de nouvelle génération afin que leur poids dans le chiffre d’affaires du Groupe dépasse les 60 %
Gestion des risques
Les risques les plus importants, spécifiques à Sopra Steria, sont présentés ci-après, par catégories et par ordre décroissant de criticité (résultant du croisement entre la probabilité de survenance et de l’ampleur estimée de leur impact), en prenant en compte les mesures d’atténuation mises en oeuvre. Cette présentation des risques résiduels n’a donc pas vocation à présenter l’ensemble des risques de Sopra Steria.
Le dispositif de contrôle interne et les politiques de gestion des risques mises en place par le Groupe ont pour objectif de réduire la probabilité de réalisation de ces risques principaux ainsi que leur impact potentiel sur le Groupe.
Informations en matière de durabilité
“La durabilité et les technologies numériques sont intrinsèquement liées et doivent composer les piliers d’une croissance responsable et pérenne. En 2024, nous avons renforcé nos engagements environnementaux et sociaux, avec des avancées notables en décarbonation et diversité. La directive CSRD marque une nouvelle étape dans la transparence de nos engagements. Nous continuerons à innover et mobiliser nos parties prenantes pour un avenir plus serein et plus durable.”
Sopra Steria a mené une analyse de double matérialité1 dont les résultats ont confirmé les priorités de l’entreprises, certaines identifiées de longue date, tout en apportant un nouveau regard sur sa chaîne de valeur.
Ces priorités reflètent l’identité de Sopra Steria, sa stratégie et son modèle d’affaires, intrinsèquement liés à la qualité de ses relations partenariales et à la place du numérique dans notre société.
- ■ Adaptation au changement climatique (ESRS E1)
- ■ Réduction et atténuation de l’empreinte carbone (ESRS E1)
- ■ Gestion des ressources et des déchets (ESRS E5)
- ■ Priorité à la formation et aux compétences (ESRS S1)
- ■ Égalité des chances et diversité (ESRS S1)
- ■ Protection et confiance des employés (ESRS S1)
- ■ Promotion du dialogue social (ESRS S1)
- ■ Ancrage territorial (ESRS S3)
- ■ Contribution aux services essentiels au public (ESRS S4)
- ■ Conduite des affaires et conformité (ESRS G1)
- ■ Cyberprotection et souveraineté numérique
- ■ Développement d’un numérique responsable
Notre contribution directe et indirecte aux 17 ODD des Nations Unies
Sopra Steria s’engage pleinement dans la gestion de ses enjeux de responsabilité d’entreprise pour assurer sa performance en tant qu’entreprise responsable et répondre aux attentes de ses parties prenantes. Les résultats obtenus témoignent de l’engagement concret du Groupe dans les domaines social, environnemental et sociétal.
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• 7 436 recrutements dans le Groupe • 23 096 salariés du Groupe (soit 45,3 % des effectifs) ont suivi une formation sur l’IA pour un total de 79 242 heures • 21,4 % des 3 % des postes à plus hautes responsabilités de l’entreprise sont occupés par des femmes • Renouvellement du label GEEIS (obtenu en 2022 et renouvelé en 2024 pour une durée de 2 ans) |
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• Renforcement de la stratégie SBTi Net-Zero , dont l’objectif est de réduire de 90 % les émissions de gaz à effet de serre du Scope 1+2, et du Scope 3 d’ici 2040, à travers différents leviers de décarbonation • Poursuite du programme d’achats responsables en sélectionnant des fournisseurs engagés dans une démarche plus respectueuse de l’environnement • Déploiement d’un plan de mobilité durable visant à réduire les déplacements professionnels et à promouvoir des solutions de transport à faibles émissions |
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• Poursuivre le déploiement de la campagne d’engagement citoyen International dans le Groupe • Accompagner et soutenir des projets associatifs facilitant l’inclusion numérique via la Fondation Sopra Steria-Institut de France. • Poursuivre le programme éducatif de la Fondation Sopra Steria en Inde en faveur de l’amélioration de l’accès à l’éducation, l’accès à des infrastructures pédagogiques numériques, la sensibilisation à la santé et l’hygiène ainsi que le développement de l’écoresponsabilité. • Développer les actions solidaires portées par chaque pays, dans une logique de contribution à un impact collectif respectant les spécificités locales des territoires. |
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Dialogue avec les investisseurs et agences de notation
| (1) | Les résultats annuels et semestriels font l’objet de communiqués de presse et sont commentés lors de réunions retransmises via un Webcast bilingue français/anglais. |
| (2) | Le chiffre d’affaires du 1er et du 3e trimestre font l’objet de communiqués de presse et sont commentés via une conférence téléphonique bilingue français/anglais. |
| (3) | Comité scientifique des Transparency Awards organisé par Labrador |
1. Description de l’activité et de la stratégie
1. Carte d’identité de Sopra Steria Group
Jusqu’au 2 septembre 2014, la Société avait pour dénomination sociale « Sopra Group ». En conséquence du succès de l’offre publique d’échange initiée par Sopra sur les actions de groupe Steria SCA (cf. communiqué de presse du 6 août 2014), le Conseil d’administration du 3 septembre 2014, sous la Présidence de Pierre Pasquier, a constaté la prise d’effet de plusieurs résolutions approuvées sous condition suspensive par l’Assemblée générale des actionnaires du 27 juin 2014.
L’entrée en vigueur de ces résolutions a eu pour conséquence, notamment, la modification de la dénomination sociale de « Sopra Group » devenue « Sopra Steria Group ».
Siège social : PAE Les Glaisins, Annecy-le-Vieux, 74940 Annecy – France. Le numéro de téléphone est le + 33(0)4 50 33 30 30.
Direction générale : 6 avenue Kleber, 75116 Paris – France. Le numéro de téléphone est le + 33(0)1 40 67 29 29
Date de constitution : le 5 janvier 1968 pour une durée de cinquante ans à compter du 25 janvier 1968 et renouvelée par l’Assemblée générale du 19 juin 2012 pour une durée de 99 années.
En France et partout ailleurs, tous conseils, expertises, études, enseignements se rapportant à l’organisation des entreprises et au traitement de l’information, toutes analyses et programmations sur ordinateurs, l’exécution de tous travaux à façon.
La conception et la réalisation de tous systèmes s’appliquant à l’automatisme et la gestion, comprenant l’achat de composants et de matériels, leur montage et les logiciels adaptés.
La création ou l’acquisition et l’exploitation de tous autres fonds ou tous établissements de nature similaire.
Et généralement, toutes opérations commerciales ou financières, mobilières et immobilières, pouvant se rattacher directement ou indirectement à l’objet social ou susceptibles d’en faciliter l’extension ou le développement, soit seule, soit en participation ou en société avec toutes autres sociétés ou personnes. » (article 2 des statuts).
Explication des modifications du nom de l’entité présentant les états financiers intervenus depuis la fin de la période de reporting précédente : N/A
« Sur le bénéfice de l’exercice diminué, le cas échéant, des pertes antérieures, il est prélevé cinq pour cent au moins pour constituer le fonds de réserve légale. Ce prélèvement cesse d’être obligatoire lorsque le fonds de réserve atteint le dixième du capital social.
Le bénéfice distribuable est constitué par le bénéfice de l’exercice diminué des pertes antérieures et des sommes à porter en réserve, en application de la loi et des statuts, et augmenté du report bénéficiaire.
Sur ce bénéfice, l’Assemblée générale peut prélever toutes sommes qu’elle juge à propos d’affecter à la dotation de tous fonds de réserves facultatives, ordinaires ou extraordinaires, ou de reporter à nouveau.
Le solde, s’il en existe, est réparti par l’Assemblée entre tous les actionnaires proportionnellement au nombre d’actions appartenant à chacun d’eux.
En outre, l’Assemblée générale peut décider la mise en distribution de sommes prélevées sur les réserves dont elle a la disposition, en indiquant expressément les postes de réserves sur lesquels les prélèvements sont effectués. Toutefois, les dividendes sont prélevés par priorité sur les bénéfices de l’exercice. » (Extrait de l’article 37 des statuts).
2. Histoire de Sopra Steria Group
L’esprit entrepreneurial, présent dès la création du Groupe, irrigue toujours son projet. L’engagement collectif, l’esprit d’initiative, et le sens de l’action positive sont des piliers qui nous permettent d’atteindre les objectifs de nos clients. Nous sommes le partenaire de référence des entreprises et des organisations essentielles au bon fonctionnement de la société. À ce titre, nous chercherons toujours à avoir un impact business et sociétal positif.
L’année marque la finalisation de la cession de la plupart des activités de Sopra Banking Sofware, traduit un recentrage stratégique sur le conseil et les services numériques. Ce repositionnement renforce le Groupe dans son ambition d’être un acteur incontournable de la transformation digitale en Europe.
En 2023, Sopra Steria a fait l’acquisition des sociétés Tobania en Belgique, CS Group en France et Ordina aux Pays-Bas. Le 6 novembre 2023, Shared Services Connected Ltd (SSCL) est devenu une filiale à 100 % de Sopra Steria suite au rachat des 25 % du capital de la Co-entreprise SSCL détenu par le cabinet Office Britannique.
En 2022, le Groupe a fait l’acquisition de Footprint, une société de conseil norvégienne spécialisée dans les enjeux environnementaux et de durabilité.
Deux autres sociétés ont été acquises en 2021, la société de conseil spécialisée en design de services digitaux EGGS Design, présente dans les quatre principales villes de Norvège (Oslo, Bergen, Trondheim et Stavanger) ainsi qu’au Danemark (Copenhague), et Labs, société norvégienne de conseil en expérience utilisateur.
En 2021, Sopra Steria s’est renforcé avec l’acquisition du cabinet français de cybersécurité EVA Group. Cette acquisition est un levier significatif pour positionner Sopra Steria parmi les leaders du marché de la cybersécurité en France.
Enfin, Fidor Solutions, la filiale logicielle spécialiste des solutions en banque digitale de la néo-banque Fidor Bank, a rejoint le Groupe le 31 décembre 2020. À travers cette acquisition, Sopra Banking Sofware accélère significativement son rythme de développement, notamment en démultipliant les cas d’usage dans le cadre de son offre SBP Digital Banking Suite. Au Royaume-Uni, Sopra Steria acquiert cxpartners renforçant ainsi son expertise en matière d’expérience utilisateur et de design ergonomique. Avec l’acquisition de Sodifrance en 2020, le Groupe crée un leader des services du numérique dédiés au secteur de l’Assurance et de la Protection Sociale.
Fin 2019, Sopra Steria renforce également son activité et consolide sa stratégie en lançant sa nouvelle marque de conseil en transformation digitale, Sopra Steria Next. En 2019, il réalise deux grandes avancées sur le marché du Core Banking : l’acquisition de SAB – finalisée le 7 août 2020.
Courant 2018, le Groupe acquiert la société allemande de services informatiques BLUECARAT pour renforcer son positionnement en Allemagne et pour offrir de nouvelles opportunités de croissance à la filiale locale, ainsi qu’Apak pour compléter son offre Crédits.
Après l’acquisition de l’éditeur Cassiopae, finalisée en janvier 2017, trois nouvelles sociétés rejoignent Sopra Steria en 2017 : Kentor, 2MoRO et Galitt.
L’acquisition de CIMPA en octobre 2015 permet d’intensifier la présence de Sopra Steria sur le marché du PLM ( Product Lifecycle Management ).
Complémentaires dans leurs métiers, leurs verticaux stratégiques et leurs géographies et partageant une culture d’entreprise proche, Sopra et Steria fusionnent pour donner naissance au groupe Sopra Steria.
L’éclatement de la bulle Internet en 2001 accélère les mutations du marché. Les clients recherchent des acteurs globaux, capables de les accompagner dans la transformation de leurs métiers.
Steria répond à ces enjeux par des acquisitions majeures et structurantes telles que l’intégration des activités services de Bull en Europe en 2001, l’acquisition de l’allemand Mummert Consulting en 2005 et de Xansa, expert du BPO ( Business Process Outsourcing ), en 2007.
Face à la maturité du marché des services informatiques, Sopra repense ses fondamentaux et se recentre sur l’intégration de systèmes et d’édition de logiciels. Le groupe Sopra est introduit en Bourse en 1990. Steria mise sur la rationalisation et l’industrialisation des processus pour réorganiser sa structure fonctionnelle. Avec de beaux succès commerciaux, la société Steria est introduite en Bourse en 1999.
Sopra combine croissance interne et externe pour consolider son expansion européenne et ses pôles de compétences : le Conseil, l’Intégration de systèmes et l’édition de solutions. Axway (1) , filiale née du regroupement des divisions d’infrastructure logicielle du Groupe, est introduite en Bourse en 2011.
Sopra et Steria sont deux entités distinctes qui évoluent dans l’industrie naissante des services informatiques. Leur objectif commun : répondre aux besoins des grands comptes par des produits et services innovants. Sopra investit dans le développement de logiciels et multiplie ses implantations sur les marchés. Parallèlement, Steria remporte plusieurs contrats dans le secteur public.
3. Le marché des services du numérique
3.1. Les principaux marchés – l’environnement concurrentiel du secteur des ESN
En 2024, les services du numérique en Europe de l’Ouest ont représenté un marché estimé à 425,8 Md$ (1) .
Source : Gartner - IT Services 2022-2028 mise à jour au quatrième trimestre 2024, à dollars US constant
Trois pays (le Royaume-Uni, l’Allemagne et la France) concentrent 58,53 % des dépenses en services du numérique (1) .
Gartner prévoit une croissance du marché en Europe de l’Ouest de plus de 7 % par an entre 2025 et 2028.
Source : Gartner - IT Services 2022-2028 mise à jour au quatrième trimestre 2024, à dollars US constant
En dépit d’un phénomène de consolidation existant, le marché des services informatiques reste fragmenté, la part de marché du plus gros acteur, en Europe, étant de 5 %.
Dans ce paysage, Sopra Steria figure parmi les 14 plus importantes sociétés de services du numérique œuvrant en Europe (hors software) avec une part de marché moyenne d’un peu moins de 2 %.
En France (numéro 2 du marché) et en Norvège (numéro 4 du marché), les parts de marché du Groupe sont supérieures à 5 %. Sur les autres grands pays européens, les parts de marché sont de l’ordre de 1 %.
Sur le marché européen, les principaux concurrents de Sopra Steria sont : Accenture, Atos, Capgemini, CGI, DXC, IBM pour les acteurs mondiaux. Il convient d’ajouter des acteurs d’origine indienne, principalement au Royaume-Uni (TCS, Cognizant, Wipro, Infosys…) ainsi que des acteurs locaux avec de fortes présences régionales (Indra en Espagne, Fujitsu au Royaume-Uni, Tietoevry en Scandinavie…).
4. Activités de Sopra Steria
4.1. Un industriel du numérique européen
Sopra Steria, acteur majeur de la Tech en Europe est reconnu pour ses activités de conseil, de services et solutions numériques. Il aide ses clients à mener leur transformation digitale et à obtenir des bénéfices concrets et durables grâce à un portefeuille d’offres le plus complet du marché : Conseil et Intégration de systèmes, solutions, Digital Platform Services , cybersécurité et exécution de processus métier ( Business Process Services ).
Le Groupe apporte une réponse globale aux enjeux de compétitivité des grandes entreprises et organisations, combinant une connaissance approfondie des secteurs d’activité et des technologies innovantes à une approche résolument collaborative : compréhension stratégique, cadrage et mise en œuvre des programmes, transformation et exploitation des infrastructures informatiques, conception et mise en place des solutions, externalisation des processus métier.
Pour Sopra Steria, accompagner ses clients dans la réussite de leur transformation numérique, c’est décliner leurs enjeux stratégiques et métier en initiatives digitales au travers d’une offre de bout en bout. Grâce à une forte proximité avec ses clients et à ses équipes pluridisciplinaires, le Groupe est en mesure d’innover continuellement pour garantir la pertinence de ses offres face aux enjeux stratégiques de chacun de ses marchés verticaux.
Le groupe Sopra Steria est également le partenaire privilégié de 74Software (ex. Axway Software) dont les plates-formes d’échange et de Digital Enablement occupent une place importante dans la modernisation des systèmes d’information et leur ouverture au digital.
Le Groupe est indépendant, contrôlé à hauteur de 22,2 % du capital et 33,6 % des droits de vote théoriques par ses fondateurs et des managers. Sopra Steria compte près de 51 000 salariés, présents dans près de 30 pays, mobilisés pour façonner l’avenir numérique de l’Europe.
4.1.1. LE CONSEIL ET L’INTÉGRATION DE SYSTÈMES – 68 % DU CA 2024
Sopra Steria Next, marque Conseil du Groupe, figure parmi les grands cabinets de conseil. Avec plus de 40 ans d’expérience dans le Conseil métier et technologique auprès des grandes entreprises et des organismes publics, Sopra Steria Next, fort de plus de 3 500 consultants en France et en Europe, a pour vocation d’accélérer le développement et la compétitivité de ses clients en les accompagnants dans leur transformation numérique tout en intégrant leurs enjeux de durabilité en lien avec la politique de Responsabilité d’Entreprise de nos clients. Cet accompagnement consiste côté métiers à appréhender les enjeux de nos clients au travers d’une forte expertise sectorielle, puis à concevoir des trajectoires de transformation (process métier, urbanisation de données, conduite du changement) pour tirer le meilleur parti des nouvelles technologies numériques comme la Data et l’IA. Il consiste côté des DSI, à appréhender les nouveaux défis de la DSI de nos clients et à les appuyer dans leur transformation et dans la transformation de leur Legacy .
Cœur de métier historique de Sopra Steria, l’Intégration de systèmes touche l’ensemble du cycle de vie des systèmes d’information et des grands programmes de transformation. Sopra Steria intervient sur l’ensemble du patrimoine applicatif pour répondre aux enjeux de ses clients :
Les équipes de Sopra Steria accompagnent leurs clients dans la mise en œuvre de projets en mode agile et industrialisé. Le Groupe s’engage sur la conception et la livraison de systèmes alignés sur les exigences métier, flexible et adapté aux nouvelles exigences de la transformation digitale, ainsi qu’aux contraintes réglementaires sectorielles. Ceci est le fruit de la proximité avec les équipes de Sopra Steria Next.
Au-delà de la maintenance standard des systèmes d’information, Sopra Steria s’inscrit dans une démarche de transformation continue de ces systèmes pour garantir à ses clients une efficacité opérationnelle optimisée et ajustée aux évolutions métier. La démarche de transformation intègre un mode opératoire outillé et documenté permettant d’associer les enjeux de réduction du time-to-market, l’amélioration de la compétitivité et la continuité de service.
Une fois les systèmes et technologies implémentés, le système d’information donne accès à des données et services fiables, pertinentes et critiques permettant une meilleure analyse de la satisfaction des utilisateurs et l’optimisation de la performance des métiers.
En effet, avec la multiplication des sources de données hétérogènes liées à une modification en profondeur des usages, les données sont plus que jamais un facteur de grande richesse pour l’entreprise. Pour les valoriser, Sopra Steria a développé un savoir-faire et une expertise spécifique pour gérer l’explosion des données et compétences associées (IA, Data Science, Smart Machine, Automation, Intelligence Artificielle) en les intégrant dans une solution globale, leur sécurisation quelles que soient leurs origines (mobile, objets connectés, Privacy Data, Cloud , parcours multimodal et multicanal…) et leur exploitation au travers d’algorithmes contextualisés et prenant en compte l’éthique associée.
L’offre d’Intégration de systèmes du Groupe adresse ainsi à la fois les enjeux d’obsolescence et de modernisation du système d’information en garantissant flexibilité et création de valeur.
CIMPA apporte une expertise complète à travers son offre PLM qui couvre l’ensemble des différentes facettes des services PLM :
Fort de plus de 30 ans d’expérience et d’une équipe de plus de 6 500 experts répartis dans le monde dans le domaine des infrastructures et du cloud, Sopra Steria se positionne comme le partenaire de confiance pour une transformation numérique sécurisée et responsable des systèmes d’information. En tant que leader de l’hybridation informatique et acteur majeur de la transformation numérique, nous proposons des solutions adaptées au contexte de nos clients en tirant parti de nos centres de services en Europe et en Inde. Notre expertise, couvre la gestion des environnements de Cloud hybride, la transformation des infrastructures et des modèles opérationnels, et la mise en œuvre de solutions de travail évolutives. Nous fournissons des services de bout en bout, du conseil aux projets de transformation et à l’infogérance, en intégrant des solutions d’IA comme pierre angulaire à tous les niveaux de notre portefeuille d’offres. Nous nous engageons à simplifier les opérations, à renforcer les performances et la résilience des systèmes d’information et à promouvoir l’efficacité des coûts, l’agilité et la transparence des risques pour les entreprises.
- ■ Infrastructure : Modernisation des infrastructures et des modèles opérationnels, fourniture des capacités de nouvelle génération dont les entreprises ont besoin grâce à l’automatisation et à l’IA générative.
- ■ Cloud : Mise en œuvre et exploitation de plateformes de cloud natives et hybrides qui répondent aux exigences de sécurité et réglementaires, accélérant la transformation numérique.
- ■ Modern Work : conception, gestion des environnements de travail de demain, en intégrant le support applicatif et métier pour booster la productivité des collaborateurs.
- ■ Application Operations : exploitation des applications métiers afin d’assurer leur disponibilité et leur performance.
- ■ Connectivity : mise en œuvre et gestion de la connectivité réseau sécurisée pour faciliter les interactions internes et externes.
- ■ Le conseil : Conseiller nos clients dans leur parcours de transformation technologique et organisationnel et définir l’architecture de pointe répondant à leurs enjeux.
- ■ Expertise et solutions : fournir une expertise technologique de haut niveau et des solutions clés en main pour accélérer la transformation des clients avec une approche personnalisée.
- ■ Managed Services : proposer une offre de services managés entièrement industrialisée et automatisée, basée sur la standardisation au travers d’un modèle opérationnel global.
4.1.3. LES SERVICES DE CYBERSECURITÉ
Avec plus de 2 200 experts et ses centres de cybersécurité de dernière génération en Europe et dans le monde, Sopra Steria est un leader européen avec un rayonnement international de la protection des systèmes critiques et des patrimoines informationnels sensibles pour les grands donneurs d’ordres institutionnels et économiques.
Nous avons développé un portefeuille de services permettant à nos clients d’adresser leurs enjeux stratégiques face à des attaques de plus en plus fréquentes et sophistiquées.
Cette offre de services couvre l’ensemble de la chaîne de valeur cybersécurité , de la prévention des risques, à la protection des informations sensibles jusqu’à la détection des attaques, la réponse et la remédiation :
- ■ Prévention : définir une stratégie de cybersécurité alignée sur les risques métiers et conforme aux réglementations en vigueur, diffuser une culture de la sécurité au sein de l’organisation ;
- ■ Protection : déployer les stratégies et les solutions de protection du SI, dans des environnements sécurisés selon les meilleures pratiques, afin de renforcer la résilience cyber, tant en posture d’anticipation que de réaction ;
- ■ Détection & Réponse : Adapter en continu la stratégie de défense à la menace réelle, qui mobilise et fait collaborer tous les acteurs (détection, réponse, CTI, investigation, gestion de vulnérabilités, …) autour d’un objectif commun : connaitre l’attaquant et contrer les cyberattaques.
Grâce à l’acquisition de CS Group en 2023 , Sopra Steria a enrichi son portefeuille de solutions souveraines : systèmes d’exploitation durcis, services de confiance numérique, outils de corrélation d’événements.
Enfin, nous avons développé des offres spécifiques en réponse aux préoccupations majeures et prioritaires actuelles de nos clients : Gestion de crise et cyber résilience, Sécurité Cloud, Sécurité industrielle.
Le modèle industriel organisé en value centers (Prévention-Protection-Détection & Réponse) et produits de Sopra Steria est construit pour maximiser la valeur cyber des prestations délivrées. Il se déploie en proximité, en centre de services (France, nearshore en Pologne, offshore en Inde) ou en hydride, avec une capacité d’accompagner nos clients 24/7 en mode « Follow the sun » .
4.1.4. LES SOLUTIONS MÉTIERS – 6 % DU CA 2024
Sopra Steria met son expertise métier au service de ses clients à travers des solutions packagées dans trois domaines : la Banque et les institutions financières à travers l’offre Sopra Steria Financing Solutions, les Ressources Humaines à travers Sopra HR Software et l’Immobilier avec ses solutions de gestion immobilière. Le Groupe propose à ses clients les solutions les plus performantes en harmonie avec leur ambition et l’état de l’art en matière de technologies, de savoir-faire et d’expertise de chacun des trois domaines.
Sopra Steria Financing Solutions a pour vocation la fourniture de solution de gestion de financement spécialisé à destination des acteurs de ce marché, à savoir, les grandes institutions financières, les filialises des grands groupes bancaires dédiées à cette activité mais également les captives financières de certains industriels.
- ■ Development Finance regroupant des institutions internationales multilatéral (Banque Mondiale, Banque de développent en Asie) mais également des institutions liées à une géographie (South America, …) ou un axe de développement particulier (Education, green Finance, …) ;
- ■ Equipment Finance principalement en Europe et aux Etats-Unis pour adresser les besoins de financement B2B sur un marché en forte croissance ;
- ■ Auto & Consumer Finance avec une stratégie d’accompagner des clients existants sur leurs différentes géographies.
L’activité de Sopra Steria Financing Solutions se concentre sur deux zones géographies stratégiques :
- ■ L’Europe avec un focus sur la France, l’Espagne, Benelux tout en assurant des activités pour les autres clients existants dans d’autres pays (Allemagne, Portugal, …)
- ■ Les Etats-Unis avec une volonté de développement sur cette zone en y incluant le Canada mais également le Mexique sur le segment majeur des banques de développement et le financement d’équipement.
Sopra Steria Financing Solutions garde une présence en Asie mais également en Afrique du Nord afin d’accompagner ses clients existants.
En complément de son offre de solutions, Sopra Steria Financing Solutions propose des prestations de conseil, des services d’implémentation, de maintenance et de formation.
Le groupe Sopra Steria fourni des solutions dans le domaine des solutions de gestion des Ressources Humaines à travers Sopra HR Software, filiale à 100 % de Sopra Steria. Présent dans 10 pays, elle offre des solutions RH, parfaitement adaptées aux besoins des Directions de Ressources Humaines. Sopra HR Software compte aujourd’hui 2 000 collaborateurs et gère la paye de plus de 12 millions de salariés pour 900 clients.
Sopra HR Software s’inscrit comme un partenaire de la réussite de la transformation digitale des entreprises et anticipe les nouvelles générations de solutions RH.
Les offres de Sopra HR Software sont basées sur les pratiques métier les plus innovantes et permettent une couverture fonctionnelle étendue : Core HR, Paie, Temps et Activités, Gestion des talents, Expérience collaborateurs, Analytique RH. L’offre s’appuie sur deux lignes de produits HR Access ® et Pléiades ® et s’adresse aux moyennes et grandes organisations, publiques ou privées, quels que soient leur secteur d’activité, leur complexité organisationnelle ou leurs localisations. Pour répondre aux nouvelles organisations de travail hybride, la nouvelle génération de solutions Sopra HR 4YOU propose un espace RH 100 % digital permettant de renforcer la proximité avec les collaborateurs et d’optimiser la performance RH et la qualité des services RH.
Sopra HR Software, offreur global, propose un ensemble de services associés à son offre de solutions et à son écosystème RH. Sopra HR Software accompagne ses clients tout au long de leurs projets : du conseil à l’implémentation, de la formation des équipes, à la maintenance au Business Process Services (BPS).
Sopra HR Software met en œuvre ses propres solutions en mode on premise ou en mode Cloud et propose également une large gamme de services opérés.
Sopra Real Estate Software est le premier éditeur, distributeur, intégrateur et infogéreur de solutions immobilières en France. Sopra Steria propose aux grands acteurs publics et privés de l’immobilier (investisseurs institutionnels, immobilier social, administrateurs de biens, property managers et grands utilisateurs) des solutions digitales et des services complets au fonctionnel vaste.
Aujourd’hui, Sopra Real Estate Software s’appuie sur plus de 600 experts des métiers de l’immobilier qui guident nos 400 clients dans la concrétisation de leur transformation numérique pour augmenter la rentabilité de leurs patrimoines, améliorer les usages ainsi que la relation avec leurs occupants et prestataires.
Sopra Real Estate Software propose également une solution de gestion technique et de maintenance du patrimoine particulièrement adaptée pour accompagner nos clients vers une meilleure gestion de la performance énergétique.
De la gestion des actifs à la Gestion Exploitation Maintenance orientée BIM (Building Information Management), solutions centrées sur les services digitaux à l’immeuble, à l’occupants et aux partenaires.
Sopra Real Estate Software accompagne ses clients avec une offre de services de bout en bout basée sur ses Solutions : du conseil aux services managés, en passant par l’intégration.
En 2024, Sopra Real Estate Software a lancé un grand programme de transformation de son Offre intégrant une orientation SaaS qui doit servir les enjeux métiers de nos clients tout en proposant une performance durable.
Sopra Steria propose une gamme complète de services métiers et de solutions de Business Process Services (BPS). Celles-ci incluent le conseil basé sur l’expertise technologique et métier, la définition de modèles opérationnels cibles, la transformation par le développement de stratégies de transition et de transformation, et la prestation de services opérés. La vaste expérience en matière de BPS s’appuie sur son expertise numérique et technologique de bout en bout intégrant des technologies de nouvelle génération telles que l’intelligence artificielle (IA), l’hyperautomatisation, la robotique et le traitement du langage naturel (NLP), toutes alimentées par les données pour favoriser l’innovation ciblée.
Sopra Steria gère deux des plus grandes organisations de services partagés d’Europe : Shared Services Connected Limited (SSCL) et NHS Shared Business Services (NHS SBS). Créée à l’origine en 2013 en tant que coentreprise entre Sopra Steria et le Cabinet Office britannique, SSCL est devenue une filiale à 100 % de Sopra Steria au quatrième trimestre 2023. NHS SBS, une coentreprise avec le ministère britannique de la Santé et des Affaires sociales, fournit des services de soutien essentiels aux NHS Trusts et à d’autres organisations de santé britanniques. Ces leaders des services partagés permettent à Sopra Steria de proposer une large gamme de solutions de support métier aux principaux ministères, forces de police et agences gouvernementales britanniques.
Les offres BPS du Groupe sont étroitement liées à la transformation numérique et à l’intégration de technologies de pointe. Sopra Steria s’appuie sur l’IA pour transformer les opérations commerciales et améliorer l’expérience utilisateur. En 2023, le Groupe a remporté deux contrats majeurs avec NS&I Bank pour déployer des solutions d’IA, transformant tous les aspects des interactions entre les entreprises et les citoyens afin de répondre aux attentes croissantes des clients. SSCL a remporté un contrat de gestion du recrutement avec la Home Office Border Force britannique, déployant l’IA pour améliorer l’expérience des candidats et les résultats du recrutement. En utilisant l’IA, la robotique, les chatbots et le traitement du langage naturel, Sopra Steria améliore l’exécution des processus, autonomise les effectifs et favorise les approches innovantes pour répondre aux défis des clients.
En tant qu’intégrateur de confiance, Sopra Steria combine ses plateformes propriétaires avec les solutions d’un réseau mondial dynamique de partenaires BPS. Grâce à son expertise en innovation ouverte, le Groupe exploite également les capacités de niche des startups et des PME, garantissant ainsi les meilleures solutions à ses clients.
Le développement durable et la transformation centrée sur l’humain sont au cœur de l’approche de Sopra Steria. Le Groupe privilégie l’humain plutôt que les processus et les outils, et ses experts en gestion du changement collaborent étroitement avec ses clients pour impliquer leurs collaborateurs dans la transformation. Cette approche de bout en bout, alliant perspectives humaines et commerciales, permet à Sopra Steria d’accompagner ses clients à chaque étape de leur parcours numérique, en valorisant l’humain et en créant de l’impact pour l’entreprise.
5. Stratégie et objectifs
5.1. Un positionnement fort et original en Europe
Sopra Steria a l’ambition d’être un leader européen des services numériques. Ses offres à forte valeur ajoutée, délivrées selon une approche end-to-end (1) de la transformation, permettent à ses clients de faire le meilleur usage des technologies du numérique pour innover, transformer leurs activités (modèle d’affaires, modèle opérationnel) protéger leur intérêt stratégiques et optimiser leur performance.
L’objectif du Groupe est d’être le partenaire de référence des grandes administrations, des opérateurs financiers et industriels et des entreprises stratégiques en Europe, particulièrement lorsqu’il s’agit souveraineté numérique.
- ■ des positions de leader sur les verticaux prioritaires (Services Financiers, Aéronautique, Défense & Sécurité, Secteur Public) ;
- ■ une approche fondée sur la valeur qu’il apporte à ses clients par un panel complet de solutions technologiques et sur la capacité à intervenir au plus près de leurs besoins cœur de métier. Cette approche conjugue une double maîtrise : la connaissance approfondie de leurs enjeux techniques, opérationnels et sectoriels et l’expertise pointue dans tous les métiers du numérique (Conseil, Intégration, Infrastructure Management, Cybersécurité, Business Process Services) et des technologies émergentes ;
- ■ une forte empreinte européenne et de nombreuses implantations de proximité pays par pays, ce qui permet d’être considéré par les grandes administrations et les entreprises stratégiques en Europe comme un partenaire de confiance, privilégié dès qu’il est question de souveraineté numérique ;
- ■ une maitrise de son indépendance et une conduite des affaires qui, va au-delà de la performance, économique pour se soucier de sa responsabilité sociale vis-à-vis de ses collaborateurs et de son engagement plus large de la société ;
- ■ une ambition d’influencer la construction et l’utilisation de la technologie numérique (en tant que catalyseur et agrégateur)
- ■ un effort particulier pour déployer une démarche de numérique responsable, plus durable et plus accessible, dans les projets
6. Résultats annuels 2024
6.1. Commentaires sur les performances 2024
« En 2024, Sopra Steria a fait preuve d’une bonne résilience alors que les conditions de marché se sont dégradées, notamment au cours du 4ème trimestre. Le chiffre d’affaires (CA) du Groupe a bien résisté grâce à notre stratégie commerciale focalisée sur nos 100 grands clients stratégiques qui nous a permis de renouveler de nombreux contrats importants et d’étendre certaines de nos positions.
Dans ce contexte, la performance opérationnelle a été solide. L’objectif, fixé il y a trois ans, de générer un taux de marge opérationnelle de l’ordre de 10 % a été atteint, le flux net de trésorerie disponible a dépassé 7 % du chiffre d’affaires et le rendement des capitaux employés avant impôt a été porté à 21,5 %.
Au cours de l’année nous avons également réaffirmé notre stratégie. Sopra Steria souhaite s’affirmer comme un leader européen du conseil et des services du numérique et se positionner comme une alternative crédible et de confiance en Europe face aux acteurs mondiaux. Ce positionnement vise à accompagner la transformation des grandes organisations publiques et privées par la technologie et l’intelligence artificielle.
Pour servir ce projet, la transformation de l’entreprise est déjà engagée. Elle porte sur nos offres, notre modèle opérationnel, les ressources humaines, l’industrialisation et comporte un volet de croissance externe. En 2024, le passage d’une logique de services à une logique d’offres à forte valeur ajoutée s’est concrétisé en particulier par la création de deux lignes de services transverses : Digital Platform Services représentant plus de 600 M€ de CA et Cybersécurité représentant plus de 200 M€ de CA. Un directeur des opérations groupe a été nommé pour accélérer l’évolution de notre modèle opérationnel. Dans le domaine des ressources humaines, nous avons augmenté de 32 % les certifications technologiques de nos experts et formé l’ensemble de nos collaborateurs à l’intelligence artificielle. Enfin, tous les développeurs du Groupe ont désormais accès à nos plateformes de développement augmentées d’agents d’IA générative.
Face à un environnement incertain en ce début d’année 2025, nous sommes déterminés à conduire la transformation du Groupe afin de générer plus de valeur pour nos clients, plus d’opportunités pour nos collaborateurs et plus de performance pour nos actionnaires.. »
Le chiffre d’affaires consolidé s’est élevé à 5 776,8 M€, en légère contraction de 0,5 % par rapport au chiffre publié en 2023. L’effet périmètre a été négatif de 15,7 M€. L’impact des acquisitions a été de + 320,6 M€ (CS Group, Tobania, Ordina après retraitement du chiffre d’affaires « agent » pour un montant de -82 M€ sur 12 mois (1) ). Celui de la cession des activités de Sopra Banking Software (SBS) a été de - 336,3 M€. L’effet des variations de devises a été positif de 18,1 M€. A périmètre et taux de change constants, la croissance du chiffre d’affaires a été de -0,5 %.
Le Résultat opérationnel d’activité s’est établi à 564,7 M€, en hausse de 3,0 % par rapport à 2023. Il fait apparaître un taux de marge opérationnelle d’activité en augmentation de 0,4 point à 9,8 %, permettant ainsi l’atteinte de l’objectif fixé il y a 3 ans (objectif 2024 fixé en 2022 : « taux de marge opérationnelle de l’ordre de 10 % »).
En France (42 % du Groupe), le chiffre d’affaires s’est établi à 2 437,9 M€, en recul organique de 1,6 %. Le 4 ème trimestre s’est contracté de 2,0 %. Il a été impacté par un recul d’activité marqué dans le secteur aéronautique, lequel devrait avoir atteint un plancher en termes de volumétrie trimestrielle. Hors aéronautique, le chiffre d’affaires du pôle a été à peu près stable (+ 0,5 %) au 4 ème trimestre. Sur l’ensemble de l’année, les dynamiques sectorielles ont été positives dans la défense et le secteur public. Les autres secteurs ont été en retrait. Le taux de marge opérationnelle d’activité du pôle s’est établi à 9,0 % (9,6 % en 2023) principalement du fait de la baisse d’activité observée dans le secteur aéronautique. CS Group a, pour sa part, confirmé l’amélioration de sa profitabilité de 1,9 point par rapport à 2023.
Au Royaume-Uni (17 % du Groupe), le chiffre d’affaires s’est élevé à 962,1 M€, en contraction de 0,5 %. Le 4 ème trimestre a affiché un retrait de 9,4 %. Cette évolution s’explique en grande partie par une base de comparaison particulièrement élevée pour la plateforme SSCL (croissance de 25,2 % au 4 ème trimestre 2023). Elle tient compte, par ailleurs, de l’arrivée à terme d’un contrat significatif alors que le lancement d’un nouveau contrat important, initialement prévu au 4 ème trimestre, a été décalé pour démarrer au début du 2 ème trimestre 2025. Globalement, sur l’ensemble de l’année, le secteur public a été en contraction tandis que le secteur privé a enregistré une forte croissance. Le taux de marge opérationnelle d’activité du pôle s’est amélioré de 1,1 point pour s’établir à 12,1 %.
En Europe (35 % du Groupe) le chiffre d’affaires a augmenté de 0,5 % sur une base organique pour atteindre 2 049,0 M€. Les pays les plus dynamiques ont été la Scandinavie, l’Espagne et l’Italie avec des taux de croissance d’activité compris entre 8 % et 10 %. Les autres pays ont affiché des reculs de 3 % à 5 %. Le taux de marge opérationnelle d’activité du pôle s’est établi à 9,1 %, en progression de 0,4 point par rapport à 2023.
Le pôle Solutions (6 % du Groupe) a enregistré un chiffre d’affaires de 327,8 M€, en croissance organique de 1,1 %. L’activité des solutions dédiées aux ressources humaines a progressé de 3,6 %. L’activité des solutions dédiées à l’immobilier s’est contractée de 1,7 %. Hors impact des variations de périmètre (réallocation d’activités en provenance de SBS, post cession), le taux de marge opérationnelle du pôle a progressé de 1,6 point par rapport à 2023.
9. Organisation du Groupe
La gouvernance de Sopra Steria Group s’articule autour du Conseil d’administration, du Président et du Directeur général.
L’organisation s’appuie sur une structure opérationnelle et fonctionnelle permanente et sur des structures non permanentes en charge des affaires et projets.
Sopra GMT, holding animatrice du Groupe, participe activement à la conduite des opérations du Groupe à travers :
- ■ une convention d’assistance tripartite conclue avec Sopra Steria et 74Software (ex. Axway Software), portant sur des prestations ayant trait à la réflexion stratégique, à la coordination de la politique générale entre Sopra Steria et 74Software, au développement des synergies entre ces deux sociétés ainsi que sur des prestations de conseil et d’assistance notamment en matière de finance et de contrôle.
9.1. Structure permanente
La structure permanente du Groupe est fondée sur une organisation à quatre niveaux opérationnels et sur des structures fonctionnelles.
9.1.1. NIVEAU 1 : LA DIRECTION GÉNÉRALE ET LE COMITÉ EXÉCUTIF
Le Comité Exécutif (le Comex) est piloté par le Directeur général. Il est composé des Directeurs des grandes entités opérationnelles et fonctionnelles.
Les 16 membres du Comex de Sopra Steria Group supervisent l’organisation, le système de pilotage, les grandes affaires et les fonctions et entités supports du Groupe. Le Comex participe à la réflexion stratégique du Groupe et à sa mise en œuvre. Il comprend trois femmes.
Le Comité de direction Groupe (CODIR) est composé des membres du Comex et de 40 directeurs opérationnels et fonctionnels. Le CODIR comprend neuf femmes.
9.1.2. NIVEAU 2 : LES FILIALES OU PAYS
Ce sont les grandes entités opérationnelles. Leur périmètre correspond soit à un métier soit à une géographie :
- ■ le métier (Conseil et Intégration de systèmes, Édition de solutions métiers, Gestion des infrastructures et Cloud Services, Services de cybersécurité et exécution des processus métier (BPS) ;
Ces entités sont dirigées par un Comité de direction propre qui regroupe notamment le Directeur et le management des entités de niveau 3.
9.1.3. NIVEAU 3 : LA DIVISION
9.1.4. NIVEAU 4 : LES AGENCES
Chaque division regroupe des agences qui constituent les unités économiques de base de l’organisation. Elles fonctionnent en centres de profit et disposent d’une réelle autonomie. Elles sont responsables de leurs Ressources Humaines, de leur budget, de leur compte de résultat. Le pilotage commercial et des Ressources Humaines se fait de façon hebdomadaire et le pilotage économique (compte d’exploitation et budget) est suivi mensuellement.
9.1.5. SUPPORTS OPÉRATIONNELS
L’organisation opérationnelle est renforcée par les entités de supports opérationnels en charge de conduire les grandes transformations :
- ■ la Direction Grands Comptes & Partenariats (DGCP) chargée de promouvoir la politique « Grands comptes » et de développer les relations avec les partenaires. Cette Direction a pour mission de coordonner les démarches commerciales et de production auprès de nos grands clients notamment lorsque différentes entités sont impliquées ;
- ■ le Digital Transformation Office (DTO) chargé de définir et de conduire la transformation numérique du Groupe. Il anime également la démarche d’innovation du Groupe ;
- ■ la Direction industrielle chargée de l’industrialisation des méthodes de travail et de l’organisation de la sous-traitance sur les plates-formes X-Shore. Elle contrôle également la bonne exécution des projets.
9.1.6. STRUCTURES FONCTIONNELLES
Les Directions fonctionnelles sont la Direction des Ressources Humaines, la Direction de la Communication et du Marketing, la Direction Responsabilité d’Entreprise et du Développement Durable, la Direction du Contrôle Interne, la Direction Financière, la Direction Juridique, la Direction de l’Immobilier, la Direction des Achats et la Direction des Systèmes d’Information.
Ces fonctions centralisées assurent la cohérence de l’ensemble du Groupe. Elles sont garantes des valeurs du Groupe, au service des entités opérationnelles, et dépendent directement de la Direction générale.
Les structures fonctionnelles standardisent les règles de gestion (moyens informatiques, système d’information, reporting, etc.), et contrôlent l’application des politiques et des règles. Elles contribuent ainsi au contrôle global et permettent aux entités opérationnelles de se consacrer pleinement à leur métier.
9.1.7. UNE ORGANISATION INDUSTRIELLE SOLIDE ET EFFICACE
Sopra Steria assure la maîtrise d’œuvre de programmes et de projets complexes et de grande envergure sur un marché où les engagements se renforcent et se globalisent. Le spectre de compétences du Groupe est de plus en plus large pour servir des projets multisites générant de forts gains de productivité dans des modèles de delivery garantissant au client une structure de coût optimum.
- ■ le choix des femmes et des hommes : les Ressources Humaines sont au centre du dispositif, en assurant la formation, le soutien et la montée en compétences de chacun des collaborateurs ;
- ■ l’organisation : la Direction industrielle et ses relais dans les Business Units contrôlent la qualité et la performance de la production, identifient et traitent les risques, appuient les responsables de projet et déploient les procédés de production industrialisés ;
- ■ un socle industriel à l’état de l’art : le Delivery Rule Book (DRB), la Digital Enablement Platform (DEP) et les Systèmes Qualité des différentes entités ;
- ■ le Global Delivery Model : rationalisation de la production par la mutualisation des ressources et des savoir-faire au sein de centres de services, localisation des prestations en fonction des besoins de chaque client (services de proximité et centres de compétences dans les différentes entités, Centre de services partagés nearshore en Espagne et en Pologne ou Centres de services partagés Offshore en Inde).
2. Facteurs de risques et contrôle interne
1. Facteurs de risques
1.1. Identification et évaluation des risques
Dans le Groupe, la gestion des risques fait partie intégrante des processus de pilotage des activités à tous les niveaux, de l'unité projet jusqu'au Corporate . Les risques sont gérés d’abord localement, là où ils pourraient se matérialiser, avant d’être considérés globalement, pour ceux dont la gestion remonte au niveau du Groupe, en relation avec sa capacité à intervenir pour les maîtriser ou à les accepter. Dans tous les cas, le niveau de risques doit rester en cohérence avec le projet du Groupe, servir son positionnement et poursuivre un objectif de progression à moyen terme. Une prise de risques dépassant potentiellement l’entité concernée nécessite l’autorisation du niveau supérieur. Pour illustrer le cas des opportunités commerciales, le management local doit nécessairement solliciter l’avis et l’appui du Groupe si les montants en jeu, l’indisponibilité des ressources nécessaires, l’importance des investissements, la maturité et le cadre organisationnel du client et/ou la modification du modèle d’affaires risquent d’entraîner des répercussions sur la performance et/ou l’image du Groupe. L’approche par les risques est omniprésente dans les méthodologies d’ingénierie utilisées dans les métiers du Groupe, ce qui participe à la bonne diffusion de cette culture de la gestion des risques.
L’identification des risques, l’évaluation et le suivi de la mise en œuvre des plans d’atténuation associés sont donc menés en permanence par les différentes unités opérationnelles et fonctionnelles au travers du système de pilotage. Ce système, pilier du dispositif de gestion des risques du Groupe, est fondé sur des séquences de pilotage tenues à tous les niveaux de l’organisation à des rythmes réguliers : hebdomadaire, mensuel et annuel, correspondant respectivement aux différents horizons envisagés : mensuel, annuel et pluriannuel (voir description au paragraphe 3.3.2 du présent chapitre P. 53 à 54). Ces séquences permettent de partager une vision globale, c’est-à-dire la prise en compte et la mobilisation des expertises nécessaires au traitement des opportunités et des risques sur tous les plans (stratégique et de marché, opérationnel, social, conformité, etc.). Elles sont synchronisées pour permettre la consolidation aux niveaux supérieurs.
Annuellement, concomitamment aux séquences annuelles, les informations recueillies au niveau du Groupe sont utilisées pour la mise à jour de la cartographie générale des risques. L’exercice, coordonné par la Direction du Contrôle Interne, consiste à identifier les risques qui pourraient limiter la capacité de Sopra Steria à atteindre ses objectifs et réaliser son Projet d’Entreprise, à apprécier la probabilité de les voir se matérialiser et l’ampleur estimée de leur effet négatif.
Les risques sont évalués sur une échelle à quatre niveaux : faible, moyenne, élevée, très élevée pour la probabilité ; mineur, modéré, majeur, grave pour la sévérité. S'agissant de la sévérité, plusieurs dimensions sont prises en compte : l'effet financier sur le résultat opérationnel, le niveau de perturbation des opérations, l'étendue des répercussions réputationnelles. L’horizon temporel retenu est de trois ans.
Cette analyse est fondée sur l'expertise des contributeurs, sur l’analyse de données historiques et prévisionnelles, ainsi que sur les travaux de veille sur les évolutions de l’environnement externe. Les principaux managers opérationnels et fonctionnels du Groupe sont associés au travers d’entretiens individuels et d’ateliers collectifs de validation. Les résultats sont discutés in fine au Comité Exécutif du Groupe puis font l'objet d'une présentation par la Direction du Contrôle Interne au Comité d’audit du Conseil d’administration.
La cartographie porte sur l’ensemble des risques internes et externes, intégrant les enjeux financiers et extra-financiers qui pourraient limiter la capacité du groupe à atteindre ses objectifs stratégiques. Ces derniers sont traités de la même manière que les autres risques. Les cartographies spécifiques aux risques de corruption et de trafic d’influence, aux risques liés au devoir de vigilance et l'analyse de double matérialité des enjeux de développement durable viennent ainsi alimenter la cartographie générale des risques. Une attention particulière est portée à la cohérence des résultats malgré des approches méthodologiques pouvant varier à la marge en fonction des cadres réglementaires.
Les risques les plus importants, spécifiques à Sopra Steria, sont présentés ci-après, par catégorie et par ordre décroissant de criticité (résultant du croisement entre la probabilité de survenance et de l’ampleur estimée de leur sévérité), en prenant en compte les mesures d’atténuation mises en œuvre . Cette présentation des risques résiduels n’a donc pas vocation à présenter l’ensemble des risques de Sopra Steria. L’appréciation de cet ordre d’importance peut être modifiée à tout moment, particulièrement en raison de la survenance de faits nouveaux externes, de l’évolution des activités ou de l’évolution des effets des mesures de maîtrise des risques.
2. Assurances
La politique d’assurance du Groupe est étroitement associée à la démarche de prévention et de maîtrise des risques, afin d’organiser la couverture des risques majeurs. La gestion centralisée des assurances du Groupe est confiée à la Direction Juridique groupe.
L’objectif des programmes d’assurances internationaux du groupe Sopra Steria est de permettre, dans le respect des réglementations locales, une couverture uniforme et adaptée des risques de l’entreprise et de ses collaborateurs pour toutes les entités du Groupe à des conditions raisonnables et optimisées. Dans cette perspective, la Société a constitué fin 2021 une société captive de réassurance.
L’étendue ainsi que les limites de garanties de ces différents programmes d’assurance sont réexaminées annuellement au regard de l’évolution de la taille du groupe Sopra Steria, de l’évolution de ses activités, du marché de l’assurance et de l’exercice de cartographie des risques. Les montants des garanties des programmes permettent de faire face à des risques à forts enjeux financiers.
L’ensemble des sociétés du Groupe est assuré auprès de compagnies d’assurance de premier rang pour l’ensemble des risques majeurs qui pourraient affecter significativement son activité, ses résultats, ou son patrimoine.
- ■ l’assurance Responsabilité Civile Exploitation et Professionnelle
- • Ce programme couvre l’ensemble des sociétés du Groupe pour les conséquences pécuniaires résultant de la mise en œuvre de leur responsabilité civile et professionnelle dans le cadre de leurs activités, du fait de dommages ou préjudices corporels, matériels ou immatériels, causés à ses clients et aux tiers.
- ■ l’assurance Dommages et Pertes d’Exploitation
- • Ce programme couvre l’ensemble des sociétés et sites du Groupe pour les dommages matériels directs aux biens qu’il pourrait subir ainsi que les pertes d’exploitation qui pourraient en résulter en cas de réduction de l’activité ou en cas d’interruption consécutive à la survenance d’un sinistre assuré.
3. Contrôle interne et gestion des risques
Ce paragraphe présente les dispositifs de contrôle interne et de gestion des risques de Sopra Steria. Ces dispositifs sont fondés sur le cadre de référence de l’Autorité des marchés financiers (AMF). Un point spécifique est consacré à la production de l’information comptable et financière.
Le système de pilotage constitue une caractéristique fondamentale du dispositif de contrôle interne du groupe Sopra Steria. Il sert à la fois, à la gestion des risques, à la diffusion interne de l’information ainsi qu’au suivi des différents reportings et à la mise en place de contrôles.
3.1. Objectifs et référentiel du dispositif de contrôle interne et de gestion des risques
3.1.1. OBJECTIFS DU DISPOSITIF DE CONTRÔLE INTERNE ET DE GESTION DES RISQUES
Afin de faire face aux risques identifiés et présentés dans la partie précédente, le groupe Sopra Steria s’est doté d’une gouvernance, de règles, politiques, procédures et contrôles constituant son dispositif de contrôle interne et de gestion des risques.
Conformément au cadre de référence de l’AMF, sous la responsabilité du Directeur général du Groupe, le dispositif de contrôle interne et de gestion des risques permet de s’assurer de façon raisonnable de :
- ■ la conformité aux lois et règlements ;
- ■ l’application des instructions, orientations et règles fixées par la Direction générale ;
- ■ le bon fonctionnement des processus internes de la Société, notamment ceux concourant à la sauvegarde de ses actifs ;
- ■ la qualité et fiabilité des informations financières et comptables.
Le dispositif de gestion des risques vise à identifier, analyser et gérer les principaux risques de la Société.
Plus généralement, le dispositif de contrôle interne et de gestion des risques du Groupe contribue à la maîtrise de ses activités, à l’efficacité de ses opérations et à l’utilisation efficiente de ses ressources.
Ce dispositif est mis à jour régulièrement, selon un processus d’amélioration continue, afin de mesurer au mieux le niveau de risque auquel le Groupe est exposé, ainsi que l’efficacité des plans d’action mis en place pour y faire face.
Le dispositif de contrôle interne et de gestion des risques ne peut néanmoins fournir une garantie absolue sur l’atteinte des objectifs et l’élimination totale des risques.
3.1.2. RÉFÉRENTIEL ET CADRE RÉGLEMENTAIRE
4. Procédures relatives à l’élaboration et au traitement de l’information comptable et financière
4.1. Pilotage de l’organisation comptable et financière
4.1.1. ORGANISATION DE LA FONCTION COMPTABLE ET FINANCIÈRE
La volonté de limiter le nombre de structures juridiques, et par conséquent les entités comptables, est gage d’économies de fonctionnement et de nature à limiter les risques.
Le pilotage de la fonction comptable et financière de Sopra Steria est assuré par la Direction Financière du Groupe, qui rend compte directement à la Direction générale.
Les attributions de la Direction Financière Groupe recouvrent principalement la production des comptes, le contrôle de gestion, la fiscalité, les financements et la trésorerie, la participation à la communication financière. Chaque filiale dispose d’une équipe financière rattachée fonctionnellement à la Direction Financière du Groupe.
Supervision de la fonction comptable et financière par la Direction générale et le Conseil d’administration
La Direction Financière est rattachée à la Direction générale du Groupe. Comme l’ensemble des entités du Groupe, elle participe au système de pilotage décrit dans les paragraphes précédents : réunions hebdomadaires centrées sur le fonctionnement courant, réunions mensuelles et trimestrielles consacrées à un examen détaillé des chiffres (réalisations et prévisions), à l’organisation de la fonction et au suivi des grands projets.
La Direction générale est impliquée dans les processus de pilotage et de contrôle ainsi que dans la préparation de l’arrêté des comptes.
Le Conseil d’administration exerce un contrôle sur l’information comptable et financière. Il examine et arrête les comptes semestriels et les comptes de l’exercice. Il s’appuie sur le Comité d’audit décrit à la section 1.3.3. « Comités du Conseil d'administration » du chapitre 3 « Gouvernement d’Entreprise » du présent Document d’enregistrement universel (pages 90 à 93).
4.1.2. ORGANISATION DU SYSTÈME D’INFORMATION COMPTABLE
Le paramétrage et la maintenance du système d’information comptable et financière sont centralisés au niveau Groupe. Les équipes centrales gèrent les droits d’accès et les actualisent au moins annuellement. Leur attribution est validée par les Directions Financières des filiales.
Toutes les sociétés du Groupe font des arrêtés de comptes complets au moins trimestriellement en vue de la publication du chiffre d’affaires trimestriel et des résultats semestriels du Groupe.
Des prévisions de trésorerie mensualisées sur l’ensemble de l’année sont établies régulièrement pour toutes les sociétés et consolidées au niveau du Groupe.
3. Gouvernement d’entreprise
Ce chapitre décrit l’organisation et le fonctionnement de la gouvernance, la politique de rémunération des mandataires sociaux et son application au cours de l’exercice 2024. Il recense et justifie les écarts ou conformités partielles aux recommandations du Code Afep-Medef. (1)
1. Organisation et fonctionnement de la gouvernance
1.1. Dirigeants mandataires sociaux
1.1.1. DISSOCIATION DES FONCTIONS DE PRÉSIDENT DU CONSEIL D’ADMINISTRATION ET DE DIRECTEUR GÉNÉRAL
Le 19 juin 2012, le Conseil d’administration a décidé de dissocier les fonctions de Président et de Directeur général. Il a confirmé cette décision en 2018, 2021 puis 2024. Il estime qu’elle continue d’offrir les meilleures conditions pour la maîtrise des enjeux stratégiques et opérationnels du Groupe. La proximité entre le Président du Conseil d’administration et le Directeur général permet une étroite coopération et un dialogue permanent entre les organes de direction. Dans ces conditions, le mode de gouvernance actuel contribue à la fluidité de la gestion de la Société. Il autorise la rapidité d’exécution nécessaire, la sécurisation des décisions et la meilleure prise en compte des enjeux stratégiques.
1.1.2. RÔLE DES DIRIGEANTS MANDATAIRES SOCIAUX
La gouvernance confie au Président le pilotage de la stratégie et au Directeur général celui des opérations.
- ■ pilote la stratégie et les dossiers qui s’y rattachent, y compris les opérations de fusions-acquisitions ;
- ■ assiste la Direction générale dans la transformation de l’entreprise ;
- ■ supervise les relations investisseurs et assure la relation du Conseil d’administration avec les actionnaires.
- ■ participe à la conception de la stratégie en collaboration avec le Président ;
- ■ supervise la mise en œuvre des décisions adoptées ;
- ■ assure le pilotage opérationnel de l’ensemble des entités du Groupe.
1.1.3. PLAN DE SUCCESSION DES DIRIGEANTS MANDATAIRES SOCIAUX
Le Comité des nominations, de gouvernance et de responsabilité d’entreprise examine annuellement le plan de succession concernant le Président du Conseil d’administration et le Directeur général pour faire face à la vacance imprévisible d’une de ces fonctions. Il entend à cette occasion le Président du Conseil d’administration. Il vérifie l’adéquation du plan aux besoins courants et à la culture du Groupe. Il évalue la pertinence des propositions de modification. Il débat des actions à mettre en œuvre à court et moyen terme dans la perspective des renouvellements et fins de mandat.
1.1.4. BILAN DE L’ACTIVITÉ DU PRÉSIDENT DU CONSEIL D’ADMINISTRATION EN 2024
Le Président du Conseil d’administration a exercé tout au long de l’année une activité à plein temps. Elle a porté sur la direction des travaux du Conseil d’administration et sur les autres missions qui lui sont dévolues.
Les missions du Président recouvrent la gouvernance de la stratégie, des acquisitions, la relation du Conseil d’administration avec les actionnaires. Il intervient sur certains dossiers majeurs pour l’avenir et la transformation du Groupe (transformation RH, numérique et industrielle ; grands principes d’organisation et de fonctionnement ; actionnariat salarié ; promotion des valeurs et conformité). La liste de ces dossiers est arrêtée en début d’année avec le Directeur général.
Le Président est le garant d’un équilibre entre les différentes parties prenantes : actionnaires, collaborateurs, collectivité. Il veille à une prise en compte adéquate des enjeux sociaux et environnementaux de l’activité.
Dans les situations de crise, la capacité à hiérarchiser les enjeux, faire primer les valeurs du Groupe, replacer les décisions dans une perspective plus longue autorisée par l’engagement de l’actionnaire de référence s’avère essentielle.
Les différents dossiers placés sous la responsabilité du Président nécessitent une parfaite connaissance des réalités opérationnelles. La proximité avec la Direction générale et les membres du Comité Exécutif favorise le partage d’information. Elle permet la concertation sur :
- ■ les décisions nécessaires à la réalisation du plan stratégique à moyen terme et à la transformation du groupe ;
- ■ le suivi de leur exécution dans la durée.
- ■ la définition des rôles formalisée dans le règlement intérieur du Conseil d’administration ;
- ■ le respect des prérogatives respectives du Président du Conseil d’administration et du Directeur général ;
- ■ une relation de confiance établie dans la durée ;
- ■ une forte complémentarité entre les titulaires des deux mandats.
| (1) | Le Code Afep-Medef constitue le code de référence de la Société en application de l’article L. 22-10-10 du Code de commerce. Il est disponible sur le site Internet du Haut Comité de Gouvernement d’Entreprise (www.hcge.fr) |
1.1.5. CONVENTION AVEC SOPRA GMT, HOLDING D’ANIMATION DE SOPRA STERIA GROUP
Pour accomplir l’ensemble de ses missions, le Président s’entoure des conseils d’anciens dirigeants et peut s’appuyer sur certaines ressources du Groupe. Il dispose d’une équipe permanente au sein de la holding d’animation Sopra GMT.
Parmi les cinq employés de Sopra GMT, quatre d’entre eux ont accompli une grande partie de leur carrière au sein de Sopra Steria Group. Cette équipe a donc une connaissance du Groupe, de ses principaux responsables et de son organisation introuvable chez un prestataire externe. Le positionnement dans Sopra GMT confère à cette équipe un regard extérieur et une indépendance accrue. Ces moyens renforcent la capacité du Conseil d’administration à veiller à la bonne marche de la Société.
L’équipe a été initialement constituée à l’occasion de la séparation-cotation de 74Software(1). Elle effectue des missions au bénéfice de Sopra Steria Group et de 74Software encore détenue par Sopra Steria Group à près de 11 %. Sopra GMT apporte aux deux sociétés son support et veille à la mise en œuvre des synergies et des bonnes pratiques.
Les membres de cette équipe remplissent des missions qui ne sont pas remplies par Sopra Steria Group : pilotage des acquisitions, secrétariat du Conseil d’administration et de ses comités. Ils peuvent aussi assister les Directions fonctionnelles de Sopra Steria Group. Ils participent ainsi activement à divers comités de pilotage (acquisitions, responsabilité d’entreprise et développement durable, contrôle interne, audit interne, actionnariat salarié). Ils peuvent être intégrés à des groupes de travail sur des sujets structurants pour la Société. Ils y apportent leurs compétences techniques et un avis indépendant.
Les coûts refacturés par Sopra GMT correspondent à la fraction des salaires, charges et frais de fonctionnement annexes des collaborateurs affectés aux missions réalisées au profit de Sopra Steria Group. Le cas échéant, s’y ajoutent, sous la même condition, les charges externes engagées par Sopra GMT (honoraires de conseils spécialisés). Ainsi, le mode d’organisation retenu n’augmente pas les charges de Sopra Steria Group. Si les missions exercées par les collaborateurs de Sopra GMT ne leur étaient plus confiées, elles devraient être réinternalisées chez Sopra Steria Group.
La rémunération de Monsieur Pierre Pasquier au sein de Sopra GMT correspond au pilotage des missions de l’équipe Sopra GMT effectuées au bénéfice de Sopra Steria Group et de 74Software (1) . Elle ne fait pas l’objet d’une refacturation à ces deux sociétés.
Sopra Steria Group facture à Sopra GMT des frais de mise à disposition de locaux, de moyens informatiques, l’assistance de Directions fonctionnelles du Groupe ou la mise à disposition de compétences utiles aux missions de Sopra GMT.
Le cadre d’intervention de cette équipe et le principe de refacturation à la Société des coûts engagés font l’objet d’une convention cadre d’assistance. L’Assemblée générale a approuvé la mise en place de cette convention réglementée. Le Conseil d’administration la réexamine chaque année.
Au total, environ 85 % des charges d’exploitation de Sopra GMT sont refacturées. Les 15 % restant représentant les charges de fonctionnement interne de Sopra GMT. Les refacturations se font sur la base d’un cost plus de 7 %. Par construction, le résultat d’exploitation de cette société est généralement légèrement négatif. La répartition annuelle varie en fonction des besoins respectifs de Sopra Steria Group et de 74Software(1). En moyenne, depuis 2011, les deux tiers de la refacturation portent sur Sopra Steria Group. L’année 2024 s’accompagnant de la cession de la plupart des activités de Sopra Banking Software à 74Software(1), la fraction de la refacturation affectée à Sopra Steria Group a été réduite à la moitié du total.
| (1) | A la suite de l’acquisition de Sopra Banking Software, l’Assemblée générale d’Axway Software a décidé le 6 décembre 2024 de changer la dénomination sociale de la société en 74Software (Axway Software demeurant l’une des marques commerciales utilisées par 74Software). |
Le Conseil d’administration a examiné l’application de cette convention lors de sa réunion du 30 janvier 2025. Il a décidé à l’unanimité de maintenir pour l’exercice en cours l’autorisation donnée antérieurement. Les membres du Conseil d’administration liés à Sopra GMT - Monsieur Pierre Pasquier, Monsieur Eric Pasquier, Madame Kathleen Clark - n’ont assisté ni à la délibération ni au vote de cette décision, tous les autres administrateurs étant présents.
1.1.6. DIRECTION GÉNÉRALE
Monsieur Cyril Malargé a effectué un parcours de plus de vingt ans au sein de l’entreprise. Il a d’abord occupé les fonctions de Directeur général du Pôle France. Au cours des dix-huit mois qui ont précédé sa nomination à la Direction générale, Cyril Malargé a également occupé les fonctions de Chief Operating Officer du Groupe. Il est membre du Comité Exécutif depuis 2015.
Le Directeur général a autorité sur l’ensemble du Groupe. Il en dirige les activités. À cet effet, il s’appuie sur le Comité Exécutif (COMEX Groupe), et le Comité de direction (CODIR Groupe). Ces comités réunissent les principaux dirigeants opérationnels et fonctionnels de Sopra Steria Group et de ses filiales autour du Directeur général.
Le Directeur général est investi des pouvoirs les plus étendus pour agir en toute circonstance au nom de Sopra Steria Group SA, société de tête du Groupe Sopra Steria. Il représente la Société dans ses rapports avec les tiers.
Certaines décisions d’exécution de la stratégie ou d’organisation interne nécessitent l’approbation préalable du Conseil d’administration ou de son Président. Ces décisions, « qui ont un caractère stratégique majeur ou sont susceptibles d’avoir un effet significatif sur la situation financière ou les engagements de la Société ou de ses filiales », sont définies dans le règlement intérieur du Conseil d’administration (cf. le chapitre 8 « Informations complémentaires » du présent Document d’enregistrement universel, page 384).
1.1.7. CONVENTION AVEC LA SOCIÉTÉ ÉRIC HAYAT CONSEIL
La société Éric Hayat Conseil est contrôlée par Monsieur Éric Hayat, administrateur de Sopra Steria Group.
Cette convention portait sur des prestations de conseil et d’assistance à la Direction générale. Elles étaient notamment effectuées dans le cadre d’opérations stratégiques en matière de développement commercial. Ces prestations étaient facturées 2 500 € hors taxe par jour. Les missions effectuées au titre de cette convention étaient distinctes du mandat d’administrateur de Monsieur Éric Hayat. À titre d’exemple, de façon non limitative, il pouvait s’agir concrètement, en concertation avec les responsables opérationnels du Groupe :
- ■ de participer à des réunions de place de haut niveau ;
- ■ d’entretenir des contacts avec la société civile ;
- ■ de participer à des réunions de haut niveau chez certains grands clients en France et à l’étranger ;
- ■ de préparer et de participer à des délégations de chefs d’entreprise dans des pays à enjeu pour le Groupe.
La Société bénéficiait ainsi de l’expérience et de la connaissance du Groupe, développées par Monsieur Éric Hayat tout au long de sa carrière professionnelle. Cette connaissance s’étend à son environnement et à certains de ses grands clients. En effet, Monsieur Éric Hayat est notamment cofondateur de Steria. Il a aussi présidé le syndicat professionnel du numérique, la Fédération Syntec et a été membre du Comité Exécutif du Medef. Son profil est particulièrement adapté aux missions qui lui étaient confiées, principalement sur de grands dossiers commerciaux.
Cette activité permettait aussi d’augmenter le nombre d’administrateurs directement confrontés aux enjeux de positionnement stratégique et commercial du Groupe, et d’enrichir ainsi les délibérations du Conseil d’administration. Monsieur Éric Hayat, en tant que membre du Comité des rémunérations et du Comité des nominations, de gouvernance et de responsabilité d’entreprise, faisait bénéficier ces comités de la connaissance des responsables opérationnels du Groupe acquise dans le cadre de ces missions. Il disposait enfin de canaux d’information au sein de la Société utiles à la remontée d’information vers le Conseil d’administration et ses comités.
2. Rémunération des mandataires sociaux
2.1. Principes généraux
Tout en privilégiant la stabilité des principes de rémunération des dirigeants mandataires sociaux, le Conseil d’administration réexamine leur système de rémunération annuellement pour en vérifier l’adéquation aux besoins du Groupe. Il vérifie notamment que :
- ■ la politique de rémunération reste conforme à l’intérêt social de la Société ;
- ■ contribue à sa pérennité, prend en compte les enjeux sociaux et environnementaux de son activité ;
- ■ et s’inscrit dans sa stratégie commerciale.
Il en vérifie également la conformité aux recommandations du Code Afep-Medef. Il s’appuie à cet effet sur le Comité des rémunérations qui prépare cette décision.
Le Conseil d’administration estime que l’application des recommandations du Code de gouvernement d’entreprise Afep-Medef en matière de rémunération assure le respect de l’intérêt social, de la contribution à la stratégie commerciale ainsi que la pérennité de la Société.
Le Comité des rémunérations se réunit habituellement entre trois et cinq fois entre octobre et février pour préparer les décisions du Conseil d’administration.
Le Conseil d’administration délibère généralement durant la même période sur la démarche stratégique en prenant en compte les enjeux sociaux et environnementaux de l’activité de la Société. Depuis plusieurs années, le Groupe poursuit de façon constante un projet indépendant, durable et créateur de valeur alliant croissance et rentabilité. Les priorités de chaque exercice sont ajustées en fonction de l’état des lieux réalisé en fin d’année précédente.
Le Comité réexamine la politique de rémunération des mandataires sociaux en cours. Puis, il prend connaissance des estimations du niveau d’atteinte de ses objectifs par le Directeur général. Ces prévisions s’affinent au fil des réunions. En début d’année, le Comité des rémunérations constate le taux d’atteinte des objectifs quantifiables fixés pour l’exercice précédent. Il évalue l’atteinte des objectifs qualitatifs. Il entend à cette fin le Président du Conseil d’administration et prend connaissance de toute information pouvant alimenter cette évaluation.
Le Comité prend également en considération la politique salariale décidée pour le Groupe et les décisions concernant la rémunération fixe et variable des membres du COMEX Groupe. Il prend en compte les comparaisons avec d’autres sociétés qui lui sont communiquées. La consolidation du secteur a toutefois nettement réduit le nombre de sociétés permettant une comparaison directe et pertinente.
Il s’interroge aussi sur les moyens permettant d’associer les collaborateurs à la performance économique de l’entreprise. Il évalue l’opportunité de plans d’actionnariat pour l’ensemble des salariés et d’incitation à long terme à destination du management de la Société et de ses filiales. Le Conseil d’administration considère que l’association des salariés et des dirigeants au capital contribue durablement au projet indépendant et créateur de valeur de la Société. Elle apporte un surcroît de motivation et renforce l’alignement de leurs intérêts sur ceux des actionnaires.
Le Conseil d’administration n’a pas, à ce jour, fixé le nombre d’actions devant être détenues au nominatif par le Président du Conseil d’administration, cofondateur de la Société. Les titres détenus directement et indirectement, par l’intermédiaire de Sopra GMT, par le Président lui-même et son groupe familial, représentent plus de 10 % du capital de la Société.
- ■ la conservation d’au moins 50 % des actions de performance qui lui sont effectivement attribuées durant son mandat ;
- ■ l’atteinte à horizon 2026 d’un objectif de détention en actions de la Société d’un montant équivalent à 50 % de sa rémunération fixe annuelle.
Lorsque le Conseil d’administration examine le budget de l’exercice en cours, les objectifs chiffrés de la Société sont connus. Le Comité des rémunérations les prend en compte pour fixer les objectifs quantifiables du Directeur général pour l’exercice. Il entend à nouveau le Président du Conseil d’administration sur les possibles objectifs qualitatifs.
Puis, le Comité des rémunérations présente ses recommandations au Conseil d’administration qui délibère en l’absence des intéressés. Ces recommandations portent sur la rémunération variable du Directeur général au titre de l’exercice précédent, la rémunération fixe du Président du Conseil d’administration, la rémunération fixe et variable du Directeur général pour l’exercice en cours. Le Comité présente aussi ses observations sur la répartition de la rémunération des administrateurs au titre de leur mandat et ses éventuelles propositions d’aménagement. Le montant global de la rémunération prévue par l’article L. 225-45 du Code de commerce soumis à l’approbation de l’Assemblée générale est arrêté lors de la réunion de préparation de l’Assemblée générale par le Conseil d’administration.
En ce qui concerne les rémunérations variables, le Comité des rémunérations propose les critères quantifiables à prendre en compte ainsi que, le cas échéant, des critères qualitatifs. Il veille à la prépondérance des objectifs quantifiables et à la précision de la définition des critères. Pour les critères quantifiables, il fixe généralement :
- ■ un seuil au-dessous duquel la rémunération variable n’est pas servie ;
- ■ une cible qui permet l’attribution de 100 % de la rémunération prévue au titre du critère ;
- ■ et, le cas échéant, un plafond lorsque des possibilités de dépassement existent.
Le rapprochement entre les réalisations et l’objectif décomposé en seuil et cible, constitue la méthode d’évaluation de la performance. Cette évaluation s’effectue sans compensation entre objectifs. Lorsqu’elles existent, par exception, des possibilités de dépassement sont bornées par un plafond.
En effet les objectifs retenus ne permettent pas, en principe, le dépassement de 60 % de la rémunération fixe annuelle. Toutefois, en cas de performance particulièrement remarquable constatée sur les objectifs quantifiables, le Conseil d’administration, après consultation du Comité des rémunérations, pourra autoriser la prise en compte du dépassement des objectifs dans la limite du plafond de la rémunération variable annuelle fixé à 100 % de la rémunération fixe annuelle. Le versement effectif de la rémunération variable du Directeur général restera soumis en tout état de cause à l’approbation de l’Assemblée générale ordinaire.
À l’opposé, le Conseil d’administration peut estimer que la performance du Groupe ne permet pas le versement d’une rémunération variable au titre de l’exercice. Dès lors, il ne tient pas compte du niveau d’atteinte des objectifs qualitatifs. Il propose à l’Assemblée générale de ne pas verser de rémunération variable au titre de l’exercice.
Enfin, en cas de circonstances exceptionnelles (choc exogène par exemple) conduisant à la suspension de l’application normale du système de rémunération variable des collaborateurs et des membres du COMEX Groupe, le Comité des rémunérations examinerait la situation du Directeur général. Il pourrait recommander au Conseil d’administration de proposer à l’Assemblée générale, dans l’intérêt de la Société, une bonification du calcul de la rémunération variable du Directeur général dans la limite de 60 % de la rémunération fixe annuelle.
Les plans d’incitation à long terme reposent sur l’attribution de droits à actions. Ils sont soumis à une condition de présence dans le temps et à des conditions de performance. Les objectifs sont fixés de la même manière que pour les rémunérations variables.
Indépendamment de la politique de rémunération, la Société prend en charge ou rembourse les frais de déplacement (transport et hébergement) des mandataires sociaux.
Le calendrier et les modalités de détermination de la politique de rémunération des dirigeants mandataires sociaux visent à assurer la prise en compte de toutes les informations utiles lors de l’élaboration des recommandations et de la décision finale par le Conseil d’administration. Il favorise la cohérence entre ces décisions et leur alignement sur la stratégie de la Société.
Le Comité des nominations, de gouvernance et de responsabilité dėntreprise et le Comité des rémunérations comptent un membre commun.
Les dispositions de la politique de rémunération sont applicables aux mandataires sociaux nouvellement nommés. Toutefois, en cas de circonstances exceptionnelles, par exemple pour permettre le remplacement ou la nomination d’un nouveau dirigeant mandataire social, le Conseil d’administration pourrait déroger à l’application de la politique de rémunération. Cette dérogation serait temporaire, conforme à l’intérêt social et nécessaire pour garantir la pérennité ou la viabilité de la Société. Une telle possibilité serait en outre conditionnée par un consensus au sein du Conseil d’administration sur la décision à prendre (absence de vote contre). Elle pourrait permettre l’attribution d’éléments de rémunération actuellement définis comme non applicables par la politique de rémunération (indemnités de départ, de non-concurrence, régime de retraite complémentaire). Ces éléments feraient l’objet d’un vote à l’Assemblée générale suivante.
3. Présentation standardisée des rémunérations des mandataires sociaux
3.1. Tableaux Afep-Medef
| TABLEAU DE SYNTHÈSE DES RÉMUNÉRATIONS ET DES OPTIONS ET ACTIONS ATTRIBUÉES À MONSIEUR PIERRE PASQUIER, PRÉSIDENT DU CONSEIL D’ADMINISTRATION (TABLEAU 1 – CODE DE GOUVERNEMENT D’ENTREPRISE DES SOCIÉTÉS COTÉES AFEP-MEDEF, DÉCEMBRE 2022) |
| 2023 | 2024 | |
| Rémunérations attribuées au titre de l’exercice | 547 649 € | 542 694 € |
| Valorisation des options attribuées au cours de l’exercice | - | - |
| Valorisation des actions de performance attribuées au cours de l’exercice | - | - |
| Valorisation des autres plans de rémunération de long terme | - | - |
| TOTAL | 547 649 € | 542 694 € |
| TABLEAU RÉCAPITULATIF DES RÉMUNÉRATIONS DE MONSIEUR PIERRE PASQUIER, PRÉSIDENT DU CONSEIL D’ADMINISTRATION (TABLEAU 2 – CODE DE GOUVERNEMENT D’ENTREPRISE DES SOCIÉTÉS COTÉES AFEP-MEDEF, DÉCEMBRE 2022) |
| 2023 | 2024 | |||
|
Montants
attribués |
Montants
versés |
Montants
attribués |
Montants
versés |
|
| Rémunération fixe | 500 000 € | 500 000 € | 500 000 € | 500 000 € |
| Rémunération variable annuelle | - | - | - | - |
| Rémunération exceptionnelle | - | - | - | - |
| Rémunération à raison du mandat d’administrateur (L. 22-10-14) | 35 679 € | 26 891 € | 30 724 € | 35 679 € |
| Avantages en nature | 11 970 € | 11 970 € | 11 970 € | 11 970 € |
| TOTAL | 547 649 € | 538 861 € | 542 694 € | 547 649 € |
Monsieur Pierre Pasquier est le Président-Directeur général de Sopra GMT, holding animatrice de Sopra Steria Group. Ces fonctions (pilotage de l’équipe Sopra GMT et présidence du Conseil d’administration) ont été rémunérées à hauteur de 130 000 € en 2024. A ce montant s’est ajoutée une rémunération au titre de l’article L. 225-45 du Code de commerce à hauteur de 14 769 € pour l’exercice 2024. Restées à la charge de Sopra GMT, ces rémunérations n’ont pas été refacturées à Sopra Steria Group (cf. section 1.1.4 « Bilan de l’activité du Président du Conseil d’administration en 2024 » du présent chapitre, page 62).
Comme indiqué dans le Document d’enregistrement universel de 74Software, Monsieur Pierre Pasquier a également perçu une rémunération fixe de 200 000 € en tant que Président du Conseil d’administration de cette société et une rémunération au titre de l’article L. 22-10-14 du Code de commerce à hauteur de 22 462 €.
| TABLEAU DE SYNTHÈSE DES RÉMUNÉRATIONS ET DES OPTIONS ET ACTIONS ATTRIBUÉES À MONSIEUR CYRIL MALARGÉ, DIRECTEUR GÉNÉRAL (TABLEAU 1 – CODE DE GOUVERNEMENT D’ENTREPRISE DES SOCIÉTÉS COTÉES AFEP-MEDEF, DÉCEMBRE 2022) |
| 2023 | 2024 | |
| Rémunérations attribuées au titre de l’exercice | 801 983 € | 753 051 € |
| Valorisation des options attribuées au cours de l’exercice | - | - |
| Valorisation des actions de performance attribuées au cours de l’exercice | 483 660 € | - |
| Valorisation des autres plans de rémunération de long terme | - | - |
| Total | 1 285 643 € | 753 051 € |
| TABLEAU RÉCAPITULATIF DES RÉMUNÉRATIONS DE MONSIEUR CYRIL MALARGÉ, DIRECTEUR GÉNÉRAL (TABLEAU 2 – CODE DE GOUVERNEMENT D’ENTREPRISE DES SOCIÉTÉS COTÉES AFEP-MEDEF, DÉCEMBRE 2022) |
| 2023 | 2024 | |||
|
Montants
attribués |
Montants versés |
Montants
attribués |
Montants versés | |
| Rémunération fixe | 500 000 € | 500 000 € | 500 000 € | 500 000 € |
| Rémunération variable annuelle | 290 000 € | 245 700 € | 139 500 € | 290 000 € |
| Rémunération exceptionnelle | - | - | 100 000 € | - |
| Rémunération à raison du mandat d’administrateur (L. 22-10-14) | - | - | - | - |
| Avantages en nature | 11 983 € | 11 983 € | 13 551 € | 13 551 € |
| TOTAL | 801 983 € | 757 683 € | 753 051 € | 803 551 € |
Les proportions relatives des rémunérations fixe et variable dans la rémunération annuelle attribuée au Directeur général (hors avantages en nature) sont respectivement de 68 % et 32 %.
Le Conseil d’administration, sur recommandation du Comité des rémunérations, a décidé d’attribuer à Monsieur Cyril Malargé une rémunération exceptionnelle de 100 000 €. Cette prime exceptionnelle a été décidée en considération du succès de la cession de la plupart des activités de Sopra Banking Software. La gestion par Sopra Steria de ce projet exceptionnel marquant le recentrage de la société sur les services et solutions numériques s’est ajoutée aux défis d’un contexte économique moins favorable que prévu.
| Critère | Nature |
Enjeu %
RVA (1) |
Enjeu en € | Seuil | Cible | Réalisation |
Montant
attribué en € |
|||||||
| Marge opérationnelle d’activité consolidée | quantifiable | 40,0 % | 120 000 € | 9,5 % | 10 % | 9,8 % | 72 000 € | |||||||
| Croissance du chiffre d’affaires consolidé | quantifiable | 20,0 % | 60 000 € | 2,4 % | 4,4 % | - 0,5 % | - | |||||||
| Objectif de féminisation des instances dirigeantes | quantifiable | 5,0 % | 15 000 € | 20,1 % | 21,0 % | 21,4 % | 15 000 € | |||||||
| Objectif climatique 1 Réduction de la consommation d’énergie des bureaux / 2023 | quantifiable | 2,5 % | 7 500 € | - 3,0 % | - 5,0 % | 20,6 % (2) | - | |||||||
| Objectif climatique 2 Réduction des émissions de Gaz à effet de serre du Scope 3 / 2019 | quantifiable | 2,5 % | 7 500 € | - 13,0 % | - 17,0 % | - 24,0 % | 7 500 € | |||||||
| Objectifs qualitatifs associés aux priorités de la Direction générale suivant trois axes : l’intégration des sociétés acquises, la démarche de transformation, le renforcement de la capacité managériale du Groupe | qualitatif | 30,0 % | 90 000 € | Objectifs partiellement atteints | 45 000 € | |||||||||
| TOTAL | 100 % | 300 000 € | 139 500 € |
| (1) | RVA : Rémunération variable annuelle. |
| (2) | Principalement en raison de l’extension du Périmètre Groupe. Cf. chapitre 4, section 2.1.2.4, b. Zoom sur le plan d’action « Efficacité énergétique et renouvelable » du présent document pages 152-153. |
Le Comité des rémunérations a constaté l’atteinte à 68 % des objectifs quantifiables et à 50 % des objectifs qualitatifs fixés par le Conseil d’administration au Directeur général. Le Conseil d’administration a ainsi arrêté la rémunération variable de Monsieur Cyril Malargé à 139 500 € pour l’exercice 2024.
Les critères de performance ont été appliqués comme prévu au moment de leur détermination le 25 avril 2024. Aucun montant n’est dû au seuil et le calcul est linéaire entre seuil et objectif cible.
La rémunération totale est conforme à la politique de rémunération et contribue aux performances à long terme de la Société. Elle incite à piloter une croissance rentable, fondée sur la montée en valeur des prestations du Groupe et prenant en compte les enjeux environnementaux et sociaux de ses activités.
Les objectifs qualitatifs visaient à inciter le Directeur général à concentrer ses efforts sur les priorités induites par le projet stratégique et l’organisation opérationnelle.
Le Comité des rémunérations a constaté que les objectifs climatiques ont été en partie atteints et que l’objectif de féminisation du management a été dépassé en 2024.
| TABLEAU SUR LES RÉMUNÉRATIONS PERÇUES PAR LES MANDATAIRES SOCIAUX NON EXÉCUTIFS (TABLEAU 3 –CODE DE GOUVERNEMENT D’ENTREPRISE DES SOCIÉTÉS COTÉES AFEP-MEDEF, DÉCEMBRE 2022) |
| 2023 |
2024 |
|||
| (montants arrondis à l’euro le plus proche) |
Montants
attribués |
Montants
versés |
Montants
attribués |
Montants
versés |
| Astrid Anciaux | ||||
| Rémunération allouée à raison du mandat d’administrateur | 26 471 € | 20 134 € | 25 953 € | 26 471 € |
| Autres rémunérations | - | - | - | - |
| Hélène Badosa | ||||
| Rémunération allouée à raison du mandat d’administrateur (réversion à un syndicat) | 36 652 € | 27 277 € | 32 127 € | 36 652 € |
| Autres rémunérations | - | - | - | - |
| William Beaumond | ||||
| Rémunération allouée à raison du mandat d’administrateur | - | - | 10 814 € | - |
| Autres rémunérations | - | - | - | - |
| Sonia Criseo (nomination par l’Assemblée générale du mercredi 24 mai 2023) | ||||
| Rémunération allouée à raison du mandat d’administrateur | 8 824 € | - | 23 790 € | 8 824 € |
| Autres rémunérations | - | - | - | - |
| Pascal Daloz (nomination par l’Assemblée générale du mercredi 24 mai 2023) | ||||
| Rémunération allouée à raison du mandat d’administrateur | 8 824 € | - | 15 139 € | 8 824 € |
| Autres rémunérations | - | - | - | - |
| André Einaudi | ||||
| Rémunération allouée à raison du mandat d’administrateur | 26 471 € | 16 107 € | 17 302 € | 26 471 € |
| Autres rémunérations | - | - | - | - |
| David Elmalem (mandat échu à l’issue de l’Assemblée générale du 21 mai 2024) | ||||
| Rémunération allouée à raison du mandat d’administrateur | 26 471 € | 20 134 € | 12 976 € | 26 471 € |
| Autres rémunérations | - | - | - | - |
| Michael Gollner | ||||
| Rémunération allouée à raison du mandat d’administrateur | 64 778 € | 44 953 € | 55 645 € | 64 778 € |
| Autres rémunérations | - | - | - | - |
| Éric Hayat | ||||
| Rémunération allouée à raison du mandat d’administrateur | 41 649 € | 34 034 € | 45 998 € | 41 649 € |
| Autres rémunérations | - | - | - | - |
| Noëlle Lenoir | ||||
| Rémunération allouée à raison du mandat d’administrateur | 35 681 € | 23 526 € | 33 335 € | 35 681 € |
| Autres rémunérations | - | - | - | - |
| Éric Pasquier | ||||
| Rémunération allouée à raison du mandat d’administrateur | 50 925 € | 39 936 € | 48 790 € | 50 925 € |
| Autres rémunérations | - | - | - | - |
| Jean-Luc Placet (mandat échu à l’issue de l’Assemblée générale du 21 mai 2024) | ||||
| Rémunération allouée à raison du mandat d’administrateur | 56 045 € | 41 177 € | 29 586 € | 56 045 € |
| Autres rémunérations | - | - | - | - |
| Sylvie Rémond | ||||
| Rémunération allouée à raison du mandat d’administrateur | 64 163 € | 37 178 € | 71 566 € | 64 163 € |
| Autres rémunérations | - | - | - | - |
| Marie-Hélène Rigal-Drogerys | ||||
| Rémunération allouée à raison du mandat d’administrateur | 81 492 € | 59 738 € | 89 178 € | 81 492 € |
| Autres rémunérations | - | - | - | - |
| Jessica Scale | ||||
| Rémunération allouée à raison du mandat d’administrateur | 45 863 € | 34 034 € | 45 998 € | 45 863 € |
| Autres rémunérations | - | - | - | - |
| Sopra GMT | ||||
| Rémunération allouée à raison du mandat d’administrateur | 55 073 € | 40 791 € | 55 544 € | 55 073 € |
| Autres rémunérations | - | - | - | - |
| Yves de Talhouët | ||||
| Rémunération allouée à raison du mandat d’administrateur | 26 115 € | 6 041 € | 29 582 € | 26 115 € |
| Autres rémunérations | - | - | - | - |
| Rémy Weber (nomination par l’Assemblée générale du mercredi 24 mai 2023) | ||||
| Rémunération allouée à raison du mandat d’administrateur | 8 824 € | - | 25 953 € | 8 824 € |
| Autres rémunérations | - | - | - | - |
| Autres mandats échus avant 2024 | ||||
| Rémunération allouée à raison du mandat d’administrateur | - | 28 049 € | - | - |
| Autres rémunérations | - | - | - | - |
| TOTAL | 664 321 € | 473 109 € | 669 276 € | 664 321 € |
La différence entre le montant total de la rémunération prévue à l’article L. 225-45 du Code de commerce à répartir pour les exercices 2023 et 2024 (700 000 €) et les totaux figurant dans le tableau ci-dessus s’explique par le montant attribué à Monsieur Pierre Pasquier au titre de son mandat d’administrateur (35 679 € en 2023 et 30 724 € en 2024). Ces montants apparaissent dans le tableau 2 « Code de gouvernement d’entreprise des sociétés cotées Afep-Medef, décembre 2022 ».
Pour l’exercice 2024, conformément à la politique de rémunération approuvée par l’Assemblée générale du 21 mai 2024, la répartition de la rémunération des administrateurs à raison de leur mandat entre le Conseil d’administration et ses comités a été la suivante, inchangée par rapport aux années précédentes :
- ■ 60 % pour le Conseil d’administration ;
- ■ 20 % pour le Comité d’audit ;
- ■ 10 % pour le Comité des rémunérations ;
- ■ 10 % pour le Comité des nominations, de gouvernance et de responsabilité d’entreprise.
- ■ en ce qui concerne Sopra GMT, personne morale administratrice, l’application de la convention cadre d’assistance tripartite conclue en 2011 entre Sopra GMT, Sopra Steria Group et 74Software a conduit à la facturation à Sopra Steria Group par Sopra GMT d’un montant net de 1 407 077 € HT (cf. section 1.1.5 du présent chapitre en page 63 et Rapport spécial des Commissaires aux comptes sur les conventions réglementées reproduit à la fin du chapitre 6 « Comptes annuels 2024 de la société mère » du présent Document d’enregistrement universel en pages 362 à 364 ;
- ■ la société Éric Hayat Conseil, contrôlée par Monsieur Éric Hayat, a réalisé des prestations de conseil dans le développement commercial d’opérations stratégiques pour un montant de 255 000 € HT dans le cadre d’une convention renouvelée en octobre 2018 (cf. § 1.1.7 du présent chapitre en pages 63 à 64 et Rapport spécial des Commissaires aux comptes sur les conventions réglementées en reproduit à la fin du chapitre 6 « Comptes annuels 2024 de la société mère » du présent Document d’enregistrement universel en pages 362 à 364). Cette convention a pris fin le 31 décembre 2024.
| OPTIONS DE SOUSCRIPTION OU D’ACHAT D’ACTIONS ATTRIBUÉES DURANT L’EXERCICE À CHAQUE DIRIGEANT MANDATAIRE SOCIAL EXÉCUTIF (TABLEAU 4 – CODE DE GOUVERNEMENT D’ENTREPRISE DES SOCIÉTÉS COTÉES AFEP-MEDEF, DÉCEMBRE 2022) |
| OPTIONS DE SOUSCRIPTION OU D’ACHAT D’ACTIONS LEVÉES DURANT L’EXERCICE PAR CHAQUE DIRIGEANT MANDATAIRE SOCIAL EXÉCUTIF (TABLEAU 5 – CODE DE GOUVERNEMENT D’ENTREPRISE DES SOCIÉTÉS COTÉES AFEP-MEDEF, DÉCEMBRE 2022) |
| ACTIONS DE PERFORMANCE ATTRIBUÉES DURANT L’EXERCICE À CHAQUE DIRIGEANT MANDATAIRE SOCIAL EXÉCUTIF (TABLEAU 6 – CODE DE GOUVERNEMENT D’ENTREPRISE DES SOCIÉTÉS COTÉES AFEP-MEDEF, DÉCEMBRE 2022) |
| ACTIONS DE PERFORMANCE DEVENUES DISPONIBLES DURANT L’EXERCICE POUR CHAQUE DIRIGEANT MANDATAIRE SOCIAL EXÉCUTIF (TABLEAU 7 – CODE DE GOUVERNEMENT D’ENTREPRISE DES SOCIÉTÉS COTÉES AFEP-MEDEF, DÉCEMBRE 2022) |
| N° et date du plan |
Nombre d’actions devenues
disponibles durant l’exercice |
||
| Monsieur Cyril Malargé | Plan 2021 - 26/05/2021 | 2 354 actions |
| HISTORIQUE DES ATTRIBUTIONS D’OPTIONS DE SOUSCRIPTION OU D’ACHAT D’ACTIONS – INFORMATION SUR LES OPTIONS DE SOUSCRIPTION OU D’ACHAT (TABLEAU 8 – CODE DE GOUVERNEMENT D’ENTREPRISE DES SOCIÉTÉS COTÉES AFEP-MEDEF, DÉCEMBRE 2022) |
| HISTORIQUE DES ATTRIBUTIONS D’ACTIONS DE PERFORMANCE – INFORMATION SUR LES ACTIONS DE PERFORMANCE (TABLEAU 9 – CODE DE GOUVERNEMENT D’ENTREPRISE DES SOCIÉTÉS COTÉES AFEP-MEDEF, DÉCEMBRE 2022) |
Voir la section 5.4 « Paiements fondés en actions » du chapitre 5 « Comptes consolidés 2024 » et la section 4.2.2 « Plan d’attribution gratuite d’actions » du chapitre 6 « Comptes annuels 2024 de la société mère » du présent Document d’enregistrement universel (respectivement pages 285 à 286 et 336 à 337).
Le plan du 26 mai 2021 est arrivé à terme le 30 juin 2024. Il n’y a pas eu de nouveau plan en 2024. Les objectifs et réalisations relatifs aux plans 2021, 2022 et 2023 sont détaillés ci-dessous :
| 2021 | ||||||||||||
|
Critères et objectifs de
performance Sopra Steria Group |
Seuil | Cible | Résultats | % Atteinte | Pondération |
% Atteinte
Annuelle |
||||||
| Croissance organique du CA | 3,0 % | 5,5 % | 6,4 % | 100 % | 10 % | |||||||
| ROA en % du CA | 7,7 % | 8,0 % | 8,1 % | 100 % | 10 % | 100,00 % | ||||||
| Flux net de trésorerie disponible | 130 M€ | 170 M€ | 264,4 M€ | 100 % | 10 % | |||||||
| 2022 | ||||||||||||
|
Critères et objectifs de
performance Sopra Steria Group |
Seuil | Cible | Résultats | % Atteinte | Pondération |
% Atteinte
Annuelle |
||||||
| Croissance organique du CA | 4,0 % | 6,0 % | 7,6 % | 100 % | 10 % | |||||||
| ROA en % du CA | 8,5 % | 9,0 % | 8,9 % | 80 % | 10 % | 93,33 % | ||||||
| Flux net de trésorerie disponible | 230 M€ | 270 M€ | 287,2 M€ | 100 % | 10 % | |||||||
| 2023 | ||||||||||||
|
Critères et objectifs de
performance Sopra Steria Group |
Seuil | Cible | Résultats | % Atteinte | Pondération |
% Atteinte
Annuelle |
||||||
| Croissance organique du CA | 3,0 % | 7,0 % | 6,6 % | 90 % | 10 % | |||||||
| ROA en % du CA | 8,9 % | 9,6 % | 9,4 % | 71 % | 10 % | 87,14 % | ||||||
| Flux net de trésorerie disponible | 270 M€ | 320 M€ | 390,2 M€ | 100 % | 10 % | |||||||
| 2024 | ||||||||||||
|
Critères et objectifs de
performance Sopra Steria Group |
Seuil | Cible | Résultats | % Atteinte | Pondération |
% Atteinte
Annuelle |
||||||
| Croissance organique du CA | 2,4 % | 4,4 % | 0,0 % | 0,0 % | 10 % | |||||||
| ROA en % du CA | 9,5 % | 10,0 % | 9,8 % | 60,0 % | 10 % | 53,33 % | ||||||
| Flux net de trésorerie disponible | 300 M€ | 380 M€ | 432,1 M€ | 100 % | 10 % | |||||||
| 2025 | ||||||||||||
|
Critères et objectifs de
performance Sopra Steria Group |
Seuil | Cible | Résultats | % Atteinte | Pondération |
% Atteinte
Annuelle |
||||||
| Croissance organique du CA | nc | nc | nd | nd | 10 % | |||||||
| ROA en % du CA | nc | nc | nd | nd | 10 % | nd | ||||||
| Flux net de trésorerie disponible | nc | nc | nd | nd | 10 % | |||||||
| TABLEAU RÉCAPITULATIF DES RÉMUNÉRATIONS VARIABLES PLURIANNUELLES DE CHAQUE DIRIGEANT MANDATAIRE SOCIAL EXÉCUTIF (TABLEAU 10 – CODE DE GOUVERNEMENT D’ENTREPRISE DES SOCIÉTÉS COTÉES AFEP-MEDEF, DÉCEMBRE 2022) |
| CONTRAT DE TRAVAIL, RÉGIME DE RETRAITE SUPPLÉMENTAIRE, ENGAGEMENTS À RAISON DE LA CESSATION OU DU CHANGEMENT DE FONCTIONS, CLAUSES DE NON-CONCURRENCE (TABLEAU 11 – CODE DE GOUVERNEMENT D’ENTREPRISE DES SOCIÉTÉS COTÉES AFEP-MEDEF, DÉCEMBRE 2022) |
| Dirigeants mandataires sociaux | Contrat de travail | Régime de retraite supplémentaire |
Indemnités
ou
avantages dus
ou susceptibles d’être dus à raison de la cessation ou du changement de fonction |
Indemnités
relatives à
une clause
de non-concurrence |
||||||||
| Oui | Non | Oui | Non | Oui | Non | Oui | Non | |||||
| Pierre Pasquier | ||||||||||||
| Président | ||||||||||||
| Début de mandat : 2018 | ||||||||||||
| Fin de mandat : 2024 |
 |
|
|
|
||||||||
| Cyril Malargé | ||||||||||||
| Directeur général | ||||||||||||
| Début de mandat : 2022 | ||||||||||||
| Fin de mandat : indéterminée |
|
|
|
|
||||||||
Monsieur Cyril Malargé a été nommé Directeur général à compter du 1 er mars 2022. Il n’exerce aucun mandat social en dehors du Groupe. Par exception à la recommandation du Code Afep-Medef, il n’a pas été mis fin à son contrat de travail qui demeure suspendu.
Entré dans la Société en septembre 2002, Monsieur Cyril Malargé y a effectué une grande partie de sa carrière. Les critères de détermination et de répartition de sa rémunération variable restent proches de ceux retenus pour les cadres dirigeants de l’entreprise.
Monsieur Cyril Malargé ne bénéficie d’aucun engagement de la part de la Société en matière d’indemnités de départ, d’aucune indemnité à raison d’une clause de non-concurrence, d’aucun régime de retraite supplémentaire. Monsieur Cyril Malargé n’est pas membre du Conseil d’administration.
Il paraît cohérent avec son parcours, son ancienneté, sa situation, sa contribution importante à l’entreprise et les composantes de sa rémunération de ne pas mettre fin à son contrat de travail. Une telle décision nécessiterait une contrepartie (indemnités de rupture conventionnelle). Au contraire, les éventuels inconvénients d’une suspension du contrat de travail de Monsieur Cyril Malargé jusqu’à la fin de son mandat social n’ont pas été identifiés. Dans l’hypothèse où il reprendrait effet, il ouvrira droit, le cas échéant, à des indemnités de départ en retraite ou des indemnités de licenciement. A titre d’information, au 31 décembre 2024, compte tenu de l’ancienneté de Monsieur Cyril Malargé, les indemnités conventionnelles de licenciement prévues par la convention collective Syntec se seraient élevées à près de 7,5 mois de rémunération fixe et variable (1/3 mois par année d’ancienneté). Le contrat de travail suspendu est un contrat de travail Sopra Steria Group standard, identique à celui signé par les collaborateurs du Groupe. Il est régi par la convention collective Syntec sans aucune clause spécifique ni adaptation du préavis, notamment en cas de rupture ou de changement de fonction. Il ne prévoit en particulier aucune indemnité spécifique. En l’état actuel, le seul droit commun s’appliquerait à la cessation de ce contrat de travail.
|
Contrat
de travail (CDI) |
Régime de retraite
supplémentaire |
Indemnités ou
avantages dus ou susceptibles d’être dus à raison de la cessation ou du changement de fonction |
Indemnités relatives
à une clause de non- concurrence |
|||||||||||
|
Autres
mandataires sociaux |
Oui | Société | Oui | Non | Oui | Non | Oui | Non |
Montant
versé en 2024 |
|||||
| Astrid Anciaux |
 |
Sopra Steria Benelux |
|
|
|
224 512 € | ||||||||
| Hélène Badosa |
|
Sopra Steria Group |
|
|
|
53 338 € | ||||||||
| William Beaumond |
|
Sopra Steria Group |
|
|
|
42 988 € | ||||||||
| Éric Pasquier |
|
Sopra Steria Group |
|
|
|
694 714 € | ||||||||
Les membres du Conseil d’administration peuvent être liés à la Société ou à une de ses filiales par un contrat de travail s’il a été conclu antérieurement à l’attribution du mandat social. Il est obligatoire pour les administrateurs représentant les salariés et l’administrateur représentant les salariés actionnaires.
4. Résultat de la consultation des actionnaires sur la rémunération des DMS (1) (Assemblée générale du 21/05/2024)
| RÉSULTAT DE LA CONSULTATION DES ACTIONNAIRES SUR LA RÉMUNÉRATION DE MONSIEUR PIERRE PASQUIER, PRÉSIDENT DU CONSEIL D’ADMINISTRATION |
| Pour | Contre | Abstention | ||||||||||||||||||||
| Résolution | Assemblée générale ordinaire | Voix | % | Voix | % | Voix | ||||||||||||||||
| 6 | Approbation des éléments fixes, variables et exceptionnels composant la rémunération totale et les avantages de toute nature versés au cours de l’exercice 2023 ou attribués au titre de cet exercice à Monsieur Pierre Pasquier, Président du Conseil d’administration | 21 913 688 | 98,59 | % | 314 455 | 1,41 | % | 3 856 | ||||||||||||||
| 8 | Approbation de la politique de rémunération du Président du Conseil d’administration | 21 896 653 | 98,50 | % | 333 068 | 1,50 | % | 2 280 | ||||||||||||||
| RÉSULTAT DE LA CONSULTATION DES ACTIONNAIRES SUR LA RÉMUNÉRATION DE MONSIEUR CYRIL MALARGÉ, DIRECTEUR GÉNÉRAL |
| Pour | Contre | Abstention | ||||||||||||||||||||
| Résolution | Assemblée générale ordinaire | Voix | % | Voix | % | Voix | ||||||||||||||||
| 7 | Approbation des éléments fixes, variables et exceptionnels composant la rémunération totale et les avantages de toute nature versés au cours de l’exercice 2023 ou attribués au titre de cet exercice à Monsieur Cyril Malargé, Directeur général | 21 964 168 | 98,81 | % | 263 896 | 1,19 | % | 3 930 | ||||||||||||||
| 9 | Approbation de la politique de rémunération du Directeur général | 20 814 530 | 95,80 | % | 912 639 | 4,20 | % | 504 852 | ||||||||||||||
5. Écarts par rapport aux recommandations du Code Afep-Medef
Lors de sa réunion du 26 février 2025, le Conseil d’administration, après avoir entendu le Rapport du Comité des nominations, de gouvernance et de responsabilité d’entreprise a constaté les écarts par rapport aux recommandations du Code Afep-Medef présentés dans le tableau ci-dessous.
|
Recommandations Code
Afep-Medef |
Pratiques de Sopra Steria Group et justifications | |
| Fonctionnement du Conseil d’administration | ||
| Statut et rémunération des mandataires sociaux | ||
|
Recommandation 24. Le Conseil d’administration fixe une quantité minimum d’actions que les dirigeants mandataires sociaux doivent conserver au nominatif, jusqu’à la fin de leurs fonctions. |
Le Conseil d’administration n’a pas, à ce jour, fixé le nombre d’actions devant être détenues au nominatif par le Président du Conseil d’administration, cofondateur de la Société. Les titres détenus directement et indirectement, par l’intermédiaire de Sopra GMT, par le Président lui-même et son groupe familial, représentent plus de 10 % du capital de la Société. | |
|
Recommandation 23.1. Lorsqu’un salarié devient dirigeant mandataire social de l’entreprise, il est recommandé de mettre fin au contrat de travail qui le lie à la société ou à une société du groupe. La rupture du contrat de travail se fait soit par rupture conventionnelle, soit par démission. |
■ Par exception à la recommandation du Code Afep-Medef, il n’a pas été mis fin au contrat de travail du Directeur général. Ce contrat demeurera suspendu jusqu’à la cessation de son mandat social. ■ Monsieur Cyril Malargé, nommé Directeur général à compter du 1 er mars 2022 compte une ancienneté de près de vingt ans au sein du Groupe. Il paraît cohérent avec son parcours, son ancienneté, sa situation, sa contribution importante à l’entreprise et les composantes de sa rémunération de ne pas mettre fin à son contrat de travail. Une telle décision nécessiterait, de plus, une contrepartie. Au contraire, les éventuels inconvénients d’une suspension du contrat de travail de Monsieur Cyril Malargé jusqu’à la fin de son mandat social n’ont pas été identifiés. Dans l’hypothèse où il reprendrait effet, il ouvrira droit, le cas échéant, à des indemnités de départ en retraite ou des indemnités conventionnelles de licenciement. A titre d’information, au 31 décembre 2024, compte tenu de l’ancienneté de Monsieur Cyril Malargé, les indemnités conventionnelles de licenciement prévues par la convention collective Syntec se seraient élevées à près de 7,5 mois de rémunération fixe et variable (1/3 mois par année d’ancienneté). Le contrat de travail suspendu est un contrat de travail Sopra Steria Group standard, identique à celui signé par les collaborateurs du Groupe régi par la convention collective Syntec sans aucune clause spécifique ni adaptation du préavis, notamment en cas de rupture, ou de changement de fonction. Il ne prévoit en particulier aucune indemnité spécifique. En l’état actuel, le seul droit commun s’appliquerait à la cessation de ce contrat de travail. |
|
4. Rapport de durabilité
Message du Directeur général
« Durabilité et technologies numériques sont intrinsèquement liées ; toutes deux doivent composer les piliers communs d’une croissance responsable et pérenne. »
Le Groupe Sopra Steria a initié, depuis quelques années, une dynamique de transformation profonde, afin de s’affirmer comme un leader du conseil et des services numériques, et de se positionner comme une alternative crédible et de confiance en Europe face à des acteurs mondiaux. Cette transformation passe par un développement de sa présence géographique, une évolution du modèle opérationnel et un enrichissement de la proposition de valeur. La stratégie liée aux enjeux de développement durable de l’entreprise s’insère pleinement dans cet agenda, qu’elle contribue à accélérer.
Parallèlement, l’entreprise évolue dans un contexte de plus en plus tumultueux : les crises géopolitiques, la guerre aux portes de l’Europe, l’avènement du tout-numérique, les impacts du changement climatique font ressentir leurs effets de manière de plus en plus tangible et matérielle. L’année écoulée l’a démontré : la course à l’intelligence artificielle, la désinformation massive, la contestation du rôle de la régulation, la concurrence économique de plus en plus vive et la conjoncture difficile, sont autant de tendances de fond qui auraient pu faire perdre de vue l’objectif de performance durable. Dans ce monde en mutation, j’estime pourtant que notre responsabilité en tant qu’entreprise technologique est plus que jamais engagée. Car durabilité et technologies numériques sont intrinsèquement liées ; toutes deux doivent composer les piliers communs d’une croissance responsable et pérenne.
C’est dans cet esprit qu’en 2024 nous avons poursuivi nos efforts pour intégrer les enjeux environnementaux et sociaux au cœur de notre stratégie d’entreprise. Nous avons renforcé nos engagements et enregistré des avancées notables. Notre trajectoire de décarbonation se concrétise de plus en plus, soutenue par une gouvernance renforcée et un outillage performant. De nouvelles actions visant à réduire l’empreinte carbone du Groupe ont été lancées, en particulier autour de la mobilité durable. Le développement du numérique responsable devient un incontournable de nos métiers et nous souhaitons en faire un élément distinctif de la marque Sopra Steria, au même titre que notre positionnement sur les enjeux de souveraineté technologique et de cybersécurité. Notre programme d’intelligence artificielle a embarqué dès son lancement un travail sur la mesure de l’impact de l’entraînement et de l’utilisation des modèles de langage. Nous avons également intensifié nos initiatives en matière de diversité et de politique d’égalité des chances, convaincus que la performance économique va de pair avec le progrès social. Il nous importe par-dessus tout d’alimenter la confiance des collaborateurs, à travers un modèle managérial repensé, car les salariés forment le cœur battant de l’entreprise et nous rappellent à nos engagements en matière de performance durable.
L’entrée en vigueur de la CSRD marque une nouvelle étape dans la transparence et la robustesse des engagements des entreprises en matière de durabilité. La directive a le mérite d’harmoniser les attendus réglementaires sur la durabilité, d’adjoindre à l’exercice d’identification des risques une logique de calcul des impacts et des opportunités, et d’inciter à la transformation durable. Ce premier rapport de durabilité traduit une double volonté de la part des dirigeants de Sopra Steria, de partager la conscience du devoir d’exemplarité comme d’assumer la démarche d’amélioration continue.
Ainsi est-il important de réaffirmer avec force notre conviction : la création de valeur contribue pleinement à servir les grands enjeux environnementaux et sociaux de notre époque. Nous continuerons à innover, agir et mobiliser les parties prenantes de notre écosystème, en recourant aux technologies de manière éthique et responsable, afin d’œuvrer à la construction d’un avenir plus serein et plus durable.
1. Informations générales
1.1. Stratégie
La démarche de durabilité de Sopra Steria s’appuie sur la mission de l’entreprise : « Ensemble, construire un avenir positif, en mettant le numérique au service de l’humain ».
L’entreprise est convaincue que, lorsqu’elles sont associées à la dimension humaine, les technologies du numérique peuvent créer un cercle vertueux bénéfique à toute la société. C’est pourquoi Sopra Steria a choisi d’être une entreprise « contributive », déterminée à construire un monde plus durable dans lequel chacun a un rôle à jouer et une responsabilité à assumer. La contribution de Sopra Steria se décline autour de trois caractéristiques : durable, humaine et éclairée.
Durable, car les politiques et objectifs sont conçus dans une optique de long terme, que cela concerne l’exercice des métiers ou l’accompagnement de la transformation numérique des clients.
Humaine, car les salariés sont mobilisés avec des compétences spécifiques et évolutives pour réaliser des projets qui servent un avenir positif et contribuent souvent aux services essentiels au public.
Éclairée, car la gouvernance s’appuie sur la capacité de l’entreprise à anticiper les enjeux liés au numérique, à les comprendre et à les traduire pour mieux les orienter en évaluant leurs impacts sur le quotidien de chacun.
Sopra Steria a établi et cultive des liens mutuels entre sa culture d’entreprise, ses choix stratégiques, son modèle d’affaires, sa chaîne de valeur et ses parties prenantes, d’une part, et les enjeux (1) prioritaires liés à sa performance durable, d’autre part, cela pour aujourd’hui mais aussi pour l’avenir.
Sopra Steria fonde sa stratégie et ses plans d’actions en matière de durabilité et de Responsabilité d’entreprise sur ses valeurs, sur l’engagement des managers et de l’ensemble des salariés, ainsi que sur les résultats de l’analyse de double matérialité, menée pour la première fois en 2024. Au fils des années, Sopra Steria s’est progressivement doté d’orientations stratégiques en matière de durabilité portées par le Conseil d’administration de l’entreprise. Ces orientations sont présentées dans le chapitre 1 du présent document en section 5.3 (P. 34 à 35).
Aussi, le Groupe porte-t-il au plus haut niveau sa volonté de déployer tous les efforts nécessaires et raisonnables afin d’assurer le déploiement de sa stratégie dans une logique d’amélioration continue, et de renforcer la résilience de son modèle d’affaires pour sécuriser sa transformation et celle de ses clients. À ce titre, le Groupe a engagé une double démarche pour :
| 1. | Décliner les enjeux de durabilité identifiés comme prioritaires au sein des grands domaines de la stratégie du Groupe, à savoir les catégories détaillées ci-après. Une présentation plus approfondie de cette démarche figure dans le chapitre 1 du présent document en section 5.3 (P. 34 à 35). |
| 2. | Analyser et anticiper les corrélations entre les domaines d’action prioritaires de la stratégie et les résultats de l’analyse de double matérialité pour Sopra Steria. Cette démarche est détaillée en section 1.1.3.2 de ce chapitre (P. 124 à 129). |
Sopra Steria est reconnu comme un acteur majeur de la Tech en Europe, en particulier pour son leadership dans les activités suivantes :
- ■ Conseil et intégration de systèmes : accompagner les clients dans leur transformation numérique et durable par le conseil, la conception, la maintenance et l’amélioration continue des systèmes d’information, la valorisation des données ou encore la gestion complète du cycle de vie produit (PLM) dans ces systèmes
- ■ Digital Plateform Services : gérer les environnements Cloud hybride, transformer les infrastructures et les modèles opérationnels, et mettre en œuvre des solutions de travail évolutives
- ■ Services de cybersécurité : prévenir les risques, protéger les informations sensibles, détecter et répondre aux menaces
- ■ Solutions métiers : développer et mettre à disposition des solutions packagées dans les domaines de la banque et des institutions financières, des ressources humaines et de la gestion immobilière ;
- ■ Business process services : proposer une gamme complète de services métier et de solutions incluant le conseil, la définition de modèles opérationnels cibles, la transformation par le développement de stratégies de transition et de transformation, et la prestation de services opérés.
Le détail des offres de l’entreprise est présenté dans le chapitre 1 de ce document en section 4.1 (P. 25 à 28).
La proposition de valeur de Sopra Steria est aussi fondamentalement liée à sa connaissance des principaux marchés et sa capacité à décliner ses savoir-faire dans les contextes géographiques et culturels de ses clients grands comptes, tout particulièrement sur le territoire européen.
Afin d’ancrer ce pilier du modèle d’entreprise dans son organisation, Sopra Steria s’est doté de verticaux transverses au Groupe, ayant la charge de développer l’expertise et d’adapter les activités dans les secteurs suivants :
- ■ Services financiers
- ■ Secteur public
- ■ Aéronautique, espace, défense et sécurité
- ■ Énergie et utilities
- ■ Télécommunication, médias et entertainment
- ■ Transports
- ■ Assurance
- ■ Distribution
Les secteurs d’activités et verticaux de Sopra Steria sont présentés avec plus de détails dans le chapitre 1 de ce document en section 4.2. (P. 28 à 31).
| (1) | Les termes utilisés par Sopra Steria au sens de la CSRD pour préciser le cadre stratégique et opérationnel de la performance durable (thémes, enjeux, politique, objectifs, cibles, indicateurs) sont définis en section 1.4.1 de ce présent chapitre, P.141. |
Le chiffre d’affaires de Sopra Steria est de 5 776,8 millions d’euros en 2024. Ce chiffre d’affaires est directement généré par les activités de conseil et de services numériques conduites sur chacun des marchés ciblés. Sopra Steria ne génère pas de revenus directs liés aux combustibles fossiles, à la production chimique, aux armes controversées ou encore à la culture et la production du tabac.
La composition des revenus de Sopra Steria par géographie, par activité (les « activités ») et par vertical (les “marchés clients”) sont présentés dans le chapitre 1 de ce document, dans les sections 3.1, 4.1 et 4.2 (P. 24 à 31)
La chaine de valeur de Sopra Steria est le reflet opérationnel de la stratégie, du positionnement et du modèle d’affaires de l’entreprise. Sopra Steria exerce une activité de services numériques qui repose principalement :
- ■ Pour l’amont : sur un volume relativement limité de biens physiques, principalement composé de matériel informatique et de services sourcés, dont la fabrication et la maintenance dépendent elles-mêmes des ressources primaires ;
- ■ Pour les opérations propres : sur le développement de relations de confiance avec les parties prenantes, et l’adéquation des compétences et expertise des salariés avec la stratégie ;
- ■ Pour l’aval : sur le développement de relations de confiance avec les clients.
Afin d’offrir à ses clients des services numériques adaptés à leurs besoins, et de générer durablement de la valeur auprès de ses parties prenantes, Sopra Steria a organisé sa chaîne de valeur de manière à soutenir la résilience et la performance de son modèle d’affaires.
Ainsi, pour l’amont, la sécurisation des achats essentiels est gérée par la Direction des achats. Concernant les activités de Sopra Steria, la Direction des Ressources humaines est chargée de maintenir des relations de confiance et des dispositifs adaptés aux intérêts des salariés et de l’entreprise. Enfin, pour l’aval, chaque salarié contribue à assurer la qualité des relations avec les clients.
In fine , les activités de Sopra Steria génèrent de la valeur pour les salariés du Groupe, en participant à leur employabilité et au développement de leur trajectoire professionnelle, pour les clients à travers l’efficacité et la résilience de leurs modèles d’affaires, ainsi que pour les investisseurs et partenaires financiers via les revenus générés.
La performance et la continuité des activités de Sopra Steria sont directement liées à la qualité des relations entretenues avec les salariés, clients, fournisseurs, partenaires financiers et technologiques, ou encore représentants des territoires d’implantation. Afin d’organiser la bonne prise en compte des points de vue de ses parties prenantes, et d’orienter par là même ses décisions stratégiques, Sopra Steria met en place des systèmes de dialogue dédiés.
| Chaîne de valeur | Amont | Opérations Sopra Steria | Aval | |||||||
|
Principales
parties
prenantes |
Fournisseurs et
sous-traitants |
Salariés de Sopra
Steria |
Partenaires
financiers |
Communautés
locales |
Clients et
utilisateurs finaux |
|||||
| Qui sont-ils ? | Prestataires de services, sous-traitants, fournisseurs salariés de biens et services numériques | Salariés et représentants des salariés | Actionnaires, investisseurs, analystes financiers | Régions d’implantations, bénéficiaires des associations partenaires et des fondations Sopra Steria | Clients privés ou publics, clients des clients (professionnels ou consommateurs) | |||||
| Types de dialogue | Échanges et négociations lors des appels d’offres et suivis des contrats ; Réunions de suivi opérationnel ; Évaluations de la performance extra- financière (via EcoVadis). | Comités avec les représentants des salariés ; Enquêtes à l’initiative des représentants des salariés ; Enquêtes de satisfaction des salariés à l’initiative de l’employeur (via Great Place To Work ) ; Communications internes et retours directs des salariés. | Assemblée générale annuelle des actionnaires ; Rencontre avec les institutions ; Organisation de conférences et de roadshows . | Participation aux évènements locaux ; Rencontres avec les responsables locaux et représentants des autorités publiques ; Interactions avec les associations bénéficiaires ; Adhésion et réunions avec les fédérations spécialisées. | Argumentaires et réponses aux questionnaires RSE ; Négociations lors des appels d’offres et dialogue contractuel ; Comités de consultation et comité de suivi de projet ; Baromètre annuel « Customer Voice » : interview de plus de 650 clients. (1) | |||||
| Partie prenante consultée pour l’analyse de double matérialité | Oui | Oui | Oui | Oui – via les représentants internes des pays et des fondations. | Oui – utilisateurs finaux via les clients professionnels. | |||||
| Principales attentes | Assurer et suivre les engagements contractuels ; Maintenir de bonnes relations commerciales ; Développer les partenariats ; Valoriser les efforts de performance RSE. | Placer le bien-être et les conditions de travail des salariés au cœur de la stratégie. | Créer une relation de confiance avec les actionnaires et investisseurs, en étant une source d’information fiable et pertinente pour faciliter la prise de décision. |
Soutenir le développement du territoire et participer à la protection des individus exposés ; Contribuer à la réduction de la fracture numérique et de l’exclusion sociale. |
Maintenir des offres et des prestations de qualité adaptées aux exigences clientèle et sectorielle en tenant compte de la satisfaction des utilisateurs finaux. | |||||
| Exemple d’information apportée à la Direction générale ou au Comité exécutif | Réunions trimestrielles avec la Direction générale (appels d’offres stratégiques, suivi achats). | Présentation des résultats de l’enquête Great Place To Work Groupe. | Présentation via une conférence téléphonique bilingue et en direct des chiffres d’affaires du 1 er et du 3 e trimestre. | Présentation du bilan de la politique Solidarités 2024 et de la feuille de route 2025 ; Présentation d’une enquête stratégique sur la Fondation Sopra Steria-Institut de France. |
Suivi de la satisfaction client ; Processus de remontée d’alertes projet via la Direction industrielle. |
|||||
| Exemple de réponse apportée par Sopra Steria aux attentes identifiées | Mise en place d’un dispositif de communication (correspondant, canal de support achats responsables) ainsi qu’un soutien au développement des démarches RSE des fournisseurs. | Signature d’un nouvel accord collectif sur l’égalité professionnelle entre les femmes et les hommes en France | Présentation des ambitions et objectifs financiers pour 2028 à l’occasion du Capital Markets Day de décembre 2024. |
Création
d’une direction en charge des territoires sur la France ;
Validation de nouveaux programmes de solidarité Groupe et augmentation significative du budget. |
Mise en place d’un « Client Advisory Board ». | |||||
1.1.3. IMPACTS, RISQUES ET OPPORTUNITÉS IMPORTANTS ET LIENS MUTUELS AVEC LA STRATÉGIE ET LE MODÈLE ÉCONOMIQUE [SBM-3]
1.1.3.1. Résultats de l’analyse de double matérialité
L’analyse de double matérialité menée par Sopra Steria a permis d’identifier 13 enjeux importants pour l’entreprise du point de vue de la matérialité d’impact et/ou de la matérialité financière, en tenant compte du modèle d’affaires, de la stratégie et de la chaîne de valeur du Groupe. La matrice de double matérialité présentée ci-dessous reflète ces enjeux prioritaires de manière brute, c’est-à-dire sans inclure les actions de prévention et d’atténuation mises en œuvre par l’entreprise pour y répondre.
Les résultats de l’analyse de double matérialité témoignent du caractère crucial pour Sopra Steria des enjeux liés à : la priorité à la formation et aux compétences, la protection et confiance des salariés, l’égalité des chances et diversité (ESRS S1) ; la cyberprotection et souveraineté numérique, le développement d’un numérique responsable (thèmes spécifiques). Les enjeux environnementaux (ESRS E1, E5) s’inscrivent comme des axes de résilience à moyen ou long terme pour la stratégie, les projets clients (appels d’offres, réputation) et les opérations.
Dans une moindre mesure, la matrice de double matérialité illustre également les effets de la chaîne d’approvisionnement du numérique sur l’environnement (ESRS E1, E5) ainsi que ceux des activités de Sopra Steria sur les territoires et la société (ESRS S3, S4), ainsi que dans la conduite des affaires (ESRS G1).
Les impacts, risques et opportunités associés à chaque enjeu de durabilité matériel ainsi que leurs liens avec la stratégie, le modèle économique et la chaîne de valeur sont détaillés en introduction de chacune des parties du présent rapport de durabilité.
Les caractéristiques des activités de Sopra Steria (intrants, sortants, conditions de travail, profils des salariés…) étant relativement homogènes partout où le Groupe opère, les résultats présentés s’appliquent à l’ensemble de ses opérations et de ses géographies. Cependant, certaines régions ou certaines typologies d’activités peuvent être relativement plus exposées : c’est notamment le cas de certains sites d’implantation (Espagne, Inde, France par exemple) qui nécessitent une attention particulière en matière d’adaptation. C’est également le cas de certains secteurs stratégiques adressés par le Groupe, comme la défense et la sécurité pour lesquels les enjeux en matière de cyberprotection et de souveraineté numérique sont particulièrement importants.
À ce jour la méthodologie appliquée pour analyser les principaux enjeux de durabilité de l’entreprise n’a pas mené à l’identification d’effets financiers actuels. Des travaux d’amélioration de l’évaluation de la matérialité financière seront initiés à partir de 2025.
Les résultats obtenus avec l’approche de double matérialité sont cohérents avec ceux de l’analyse de matérialité publiée dans le cadre du rapport DPEF en 2023. Les évolutions et différences interviennent principalement du fait de l’application de la méthode propre à la CSRD. Hormis les éléments relatifs à la santé et la sécurité des salariés, l’ensemble des enjeux 2023 sont directement ou indirectement représentés dans la nouvelle matrice de double matérialité. Par exemple, l’attractivité et la fidélisation des talents reste un enjeu majeur pour le Groupe, mais s’intègre comme une conséquence positive des plans d’action mis en œuvre dès lors que ceux-ci sont efficaces. Pour plus de détail voir la table de comparaison entre l’analyse de double matérialité 2024 et l’analyse de matérialité 2023 présentée en section 7.2 du présent chapitre de ce document, P. 236.
1.1.3.2. Résilience de la stratégie générale et gestion des enjeux matériels
Les résultats de l’analyse de double matérialité sont considérés comme un levier clé d’accélération de la stratégie de durabilité et de la trajectoire durable du Groupe. Ils ont été validés par le Président du Conseil d’administration, le Comité exécutif, le Directeur général (voir chapitre 3 consacré au « Gouvernement d’entreprise » P. 93 à 95), et ont été présentés au Comité d’audit, au Comité des nominations, de gouvernance et de responsabilité d’entreprise, ainsi qu’à l’ensemble des membres du Conseil d’administration. Dès lors, les différentes directions du Groupe intègrent à leur planification annuelle une démarche d’amélioration continue à travers la mise en œuvre de politiques et de plans d’action permettant de couvrir les enjeux de durabilité importants et de renforcer la performance durable. Le tableau ci-dessous illustre les principales évolutions insérées dans la planification 2025 à l’issue de l’analyse de double matérialité .
| Enjeu matériel 2024 | Principales évolutions dans la planification 2025 | |
| Réduction et atténuation de l’empreinte carbone (ESRS E1) |
Approfondissement des pratiques achats responsables ; Lancement du plan sur la mobilité durable. |
|
| Adaptation au changement climatique (ESRS E1) |
Approfondissement des pratiques achats responsables ; Approfondissement des travaux sur le prix carbone interne (Royaume-Uni) ; Lancement de la politique Groupe de certification ISO 14 001. |
|
| Priorité à la formation et aux compétences (ESRS S1) |
Développement du plan de sensibilisation et de formation interne en matière de durabilité ; Maintien du niveau d’excellence technologique et métiers garantissant l’employabilité des salariés et la performance de l’entreprise. |
|
| Égalité des chances et diversité (ESRS S1) |
Négociation de l’accord collectif égalité professionnelle femmes-hommes signé en janvier 2025 (France) ; Élaboration et planification du déploiement d’une politique Groupe sur l’égalité professionnelle femmes-hommes ; Renouvellement de la promesse marque employeur du Groupe autour du socle commun « Projects that matter, opportunities that empower » qui regroupe les messages à diffuser en interne et en externe. |
|
| Protection et confiance des employés (ESRS S1) |
Renforcement de la proximité managériale et aménagement de l’écosystème par une évolution du modèle de management RH ; Recours à des enquêtes de proximité auprès des salariés. |
|
| Solidarité et engagement citoyen (ESRS S3) |
Formalisation d’une politique Groupe ; Focus accru sur l’engagement citoyen des salariés. |
|
| Cyberprotection et souveraineté numérique | Renforcement de la Global Business Line Cyber au niveau Groupe. | |
| Développement d’un numérique responsable | Déploiement de la feuille de route du numérique responsable. |
Toujours dans l’esprit d’améliorer ses résultats en matière de performance durable de manière continue, Sopra Steria a initié une analyse des liens existant entre ses principaux domaines d’action stratégiques et les enjeux de durabilité matériels identifiés comme prioritaires dans le cadre de l’exercice de double matérialité. Les « domaines d’actions » présentés ci-dessous sont détaillés dans le chapitre 1 section 5.2 du présent document, P. 32 à 34.
| Principal domaine d’action stratégique | Enjeu de durabilité matériel | Corrélations identifiées | ||
| Développement du conseil | Développement d’un numérique responsable | Accompagnement des clients dans l’application de leurs obligations en matière de durabilité ainsi que dans la gestion de leurs propres impacts, risques et opportunités, notamment via le numérique responsable. | ||
| Accélération dans le digital : être à la pointe du marché sur l’ensemble de ses offres et de ses modèles d’affaires | Développement d’un numérique responsable | Utilisation du potentiel des technologies dans les offres en tenant compte des impacts, risques et opportunités des clients. | ||
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Cyberprotection et souveraineté du numérique |
||||
| Conduite des affaires et conformité | ||||
| Accélération dans le digital : renforcer ses actifs technologiques | Réduction et atténuation de l’empreinte carbone | Prise en compte de l’impact du numérique sur la trajectoire environnementale du Groupe ainsi que des enjeux de souveraineté et de cyberprotection pour l’entreprise et ses parties prenantes. | ||
| Cyberprotection et souveraineté numérique | ||||
| Accélération dans le digital : transformer ses modèles opérationnels | Ancrage territorial | Transformation du modèle opérationnel en intégrant les impacts associés sur les salariés et leurs représentants, sur l’environnement et les territoires. | ||
| Dialogue social | ||||
| Protection et confiance des salariés | ||||
| Développement d’un numérique responsable | Industrialisation de l’intégration de l’éco-conception | |||
| et de l’accessibilité numérique dans les activités. | ||||
| Accélération dans le digital : diffuser la culture, les pratiques et les compétences digitales auprès de tous ses salariés | Priorité à la formation et au développement | Accélération du déploiement des formations pour assurer l’employabilité des salariés, l’égalité des chances et le développement des compétences sur le numérique responsable | ||
| des compétences | ||||
| Développement d’un numérique responsable | ||||
| Égalité des chances et diversité | ||||
| Accélération dans le digital : assurer une veille du marché permettant d’éclairer sa stratégie digitale et de cibler les meilleurs partenaires digitaux | Développement d’un numérique responsable | Intensification de la veille sur les évolutions du marché concernant les technologies et les avancées scientifiques, standards et solutions liés aux enjeux de durabilité, et développement de collaborations partenariales avec d’autres acteurs du digital. | ||
| Réduction et atténuation de l’empreinte carbone | ||||
| Adaptation au changement climatique | ||||
| Approche verticale | Développement d’un numérique responsable | Déclinaison de la feuille de route numérique responsable, des objectifs de cyberprotection et de souveraineté numérique de manière à adapter les offres à chaque contexte sectoriel. | ||
| Cyberprotection et souveraineté numérique | ||||
| Contribution aux services essentiels au public | ||||
| Développement des solutions | Développement d’un numérique responsable | Application des méthodes internes de mise en œuvre du numérique responsable au développement des solutions. | ||
| Politique d’acquisitions | Conduite des affaires et conformité Développement d’un numérique responsable | Considération des impacts, risques et opportunités relatifs à la conduite des affaires, aux exigences de conformité et au numérique responsable dans le cadre des futures acquisitions. |
Le tableau ci-dessous présente la démarche de performance durable définie par Sopra Steria pour couvrir les enjeux matériels identifiés. Celle-ci s’inscrit dans une recherche d’amélioration continue fondée sur le recours à des systèmes de pilotage plus performants, sur le renforcement des compétences internes, sur des solutions innovantes et l’émergence de nouveaux standards de durabilité.
La démarche de performance durable mise en œuvre par Sopra Steria a obtenu plusieurs reconnaissances officielles de la part du marché, en 2024 comme au cours des années précédentes, démontrant ainsi la constance, la pertinence et la qualité des résultats obtenus au fil du temps.
| MSCI RSE | Sustainalytics | S&P Global | ISS RSE |
ISS
QualityScore Governance |
CDP -
Climate Change |
EcoVadis | ||||||||
| Échelle d’évaluation | AAA à CCC |
Negligible
risk = 0 to
Severe risk = 40+ |
Percentile sur 280 sociétés du secteur | A+ à D- | 1 for best to 10 for worst | A+ à D- | sur 100 | |||||||
| Score | 7,5/10 | 13,3/100 | 94/100 | B- | 3 /10 | A LIST | 92/100 | |||||||
| Catégorie | AA Leader | Low risk | Prime | Top 1% Platinum |
2. Informations environnementales
Le changement climatique est l’un des plus grands défis auquel l’humanité est confrontée. Les gouvernements, les entreprises et la société civile doivent donc agir collectivement pour préserver les générations futures. L’Union européenne a répondu à l’appel des Nations Unies visant à limiter la hausse de la température mondiale à 1,5 °C en légiférant sur l’obligation d’atteindre une économie « Zéro émission nette » en 2050. En tant que Groupe européen, acteur majeur de la Tech, Sopra Steria a défini dès la signature de l’Accord de Paris une politique environnementale et un plan d’actions associé ambitieux, axés sur la réduction des émissions de gaz à effets de serre, l’économie circulaire, la protection de la biodiversité et l’engagement de ses parties prenantes sur l’ensemble de la chaîne de valeur. Sopra Steria réaffirme son attachement à garantir que ses opérations, les services délivrés à ses clients et sa chaîne d’approvisionnement intègrent les meilleures pratiques en matière de protection de l’environnement. L’entreprise a pour ambition de développer l’utilisation du numérique comme un outil de mesure de l’empreinte environnementale et un catalyseur de solutions aptes à jouer un rôle actif dans la construction d’un monde plus durable. Ces actions contribuent aux Objectifs de Développement Durable (ODD) suivants : 6, 7, 9, 11, 12, 13, 15.
2.1. Changement climatique [E1]
2.1.1. INTRODUCTION AU CONTEXTE, IMPACTS, RISQUES ET OPPORTUNITÉS IMPORTANTS
Depuis 2008, des actions d’atténuation et d’adaptation au changement climatique ont été mises en place par l’entreprise, constituant un axe majeur de sa démarche en matière de durabilité environnementale. Depuis 2015, les orientations stratégiques et les avancées dans ce domaine sont partagées chaque année dans le Document d’Enregistrement Universel (DEU). Les nouvelles exigences introduites par la directive CSRD, telles que l’analyse de double matérialité et les obligations de reporting selon la norme ESRS E1, s’inscrivent dans la continuité des pratiques de reporting de Sopra Steria.
| 2.1.1.1. | Description des processus permettant d’identifier et d’évaluer les impacts, risques et opportunités matériels liés au climat [E1-IRO-1] |
L’identification et l’évaluation des IRO liés au climat reposent sur le processus présenté à la section 1.3.1 du présent chapitre. L’exercice intègre cependant quelques spécificités propres aux enjeux associés telles que l’analyse par scénarios climatiques , détaillée dans le paragraphe suivant sur l’analyse de résilience, ainsi que la catégorisation des risques selon les recommandations de la TCFD (Task Force on Climate-related Financial Disclosures) , également expliquée dans cette même partie. Cette approche s’applique de la même manière à la question des opportunités, lesquelles sont classées en six catégories : Efficacité des ressources, Sources énergétiques, Produits et services, Marché, Résilience, et Opportunités financières. L’ensemble de l’analyse prend en compte trois horizons temporels (court, moyen et long terme), comme définis ci-après et ce, afin de garantir une évaluation complète et prospective des enjeux climatiques dans les activités du Groupe .
| 2.1.1.2. | Impacts, risques et opportunités matériels et leur interaction avec la stratégie et le modèle économique [E1-SBM-3] |
| Description de la matérialité de la « réduction et atténuation de l’empreinte carbone » pour Sopra Steria (ESRS E1) |
Horizon
temporel considéré |
Étape
de la
chaine de valeur à l’origine de l’IRO |
||||
| Impact négatif | Émissions de gaz à effet de serre liées à la construction et la maintenance des infrastructures et équipements du numérique (exemple : émissions liées à l’extraction des minerais) | Court terme | Chaine de valeur amont | |||
| Impact négatif | Dégradation de la santé et/ou du bien-être au travail des salariés du Groupe pouvant être exposés aux conséquences du changement climatique (températures et/ou conditions climatiques extrêmes pendant leur temps de travail) | Long terme | Opérations propres de Sopra Steria | |||
| Risque | (A) Risque Politique et Réglementaire : La complexité croissante des réglementations environnementales expose Sopra Steria à des risques de non-conformité réglementaire et/ou détérioration des notations extra-financières (exemple : perte de confiance des investisseurs liée à une dégradation de la note CDP) | Moyen terme | Opérations propres de Sopra Steria et chaîne de valeur aval | |||
| Risque | (B) Risque de Marché : Perte potentielle de compétitivité et d’attractivité liée à une performance environnementale insuffisante par rapport aux acteurs du secteur (engagements, réalisations…) en particulier dans un contexte d’accélération des impacts liés au numérique (augmentation des usages, développement de l’intelligence artificielle…), perte potentielle de contrats (poids de la note RSE dans certains appels d’offres) et opportunités commerciales manquées en l’absence de prise en compte suffisante du changement climatique dans les offres | Moyen terme | Opérations propres de Sopra Steria et chaîne de valeur aval | |||
| Risque | (C) Risque de Réputation : Prise en compte insuffisante des attentes des parties prenantes en matière de durabilité (en particulier changement climatique), notamment dans le cadre de projets de fusions-acquisitions (M&A), de controverses liées à des projets de fusions-acquisitions (M&A), de controverses liées à des projets de capture carbone mal maîtrisés ou mal contrôlés, ainsi qu’une gestion insuffisante des émissions propres « facilement » maîtrisables, particulièrement concernant les transports carbonés | Moyen terme | Toute la chaîne de valeur | |||
| Risque | (D) Risque physique : Incapacité à gérer les perturbations majeures liées aux catastrophes naturelles ou aux effets du changement climatique, en raison de plans de prévention et de gestion de crise insuffisants (augmentation des coûts, incidences sur les opérations, perturbation de la chaîne d’approvisionnement, etc.) | Long terme | Toute la chaîne de valeur | |||
| Opportunité |
Produits et services :
Développement de
solutions ayant un faible impact sur le changement
climatique (
‘Sustainable IT’
),
et
|
Court terme | Opérations propres de Sopra Steria et chaîne de valeur aval | |||
| Opportunité |
Produits et services : Développement de solutions innovantes permettant d’accompagner les clients afin de s’adapter au changement climatique ( ‘IT for Sustainability’ ) |
Court terme | Opérations propres de Sopra Steria et chaîne de valeur aval | |||
Sopra Steria identifie et catégorise les risques liés au climat conformément aux lignes directrices de la TCFD (Task Force on Climate Related Financial Disclosures) , en distinguant les risques physiques et les risques de transition, tel qu’indiqué dans l’analyse de double matérialité. L’analyse de la résilience englobe l’ensemble de la chaîne de valeur (opérations, fournisseurs de rang 1 et clients) en évaluant les risques de transition (politique et réglementation, marché, Technologie, Réputation) et les risques physiques (Aigus, Chroniques) dans le cadre de trois scénarios climatiques : scénario Net Zero Emissions 2050, scénario de développement durable et scénario RCP (1) 8.5 du GIEC. Cette analyse est réalisée chaque année. Les horizons temporels comprennent le court terme (<1 an), le moyen terme (1-5 ans), et le long terme (>5 ans), alignés sur l’objectif Net Zero 2040 approuvé par le SBTi. Les résultats de l’analyse de résilience sont décrits ci-dessous :
|
Catégorie
de risque |
Sous-
catégorie de risque |
Risque
matériel |
Horizon
temporel |
Résultats de l’analyse de résilience | ||||
| Risques de transition | Marché | (B) | MT | Selon le scénario RPC 8.5, la demande pour des services et solutions bas-carbone diminue dans les pays et régions où les réglementations sur le carbone sont faibles (« business as usual ») ; ailleurs, cette demande augmente (dans les scénarios IEA (2) NZE2050 et SDS (3) , la demande pour des services et solutions bas-carbone augmente dans la plupart des pays où le Groupe opère – ce qui constitue une opportunité). | ||||
| Politique et réglementati on | (A) | MT |
Dans les scénarios IEA NZE2050 et SDS, les politiques et réglementations des pays et des régions sont cohérentes, élargissant ainsi la conformité et les marchés, ce qui réduit les coûts de conformité et augmente la demande de solutions bas-carbone. Cependant, l’augmentation des taxes et des contraintes sur les combustibles fossiles ainsi que les exigences de reporting extra-financier entraînent une hausse des coûts. Dans le scénario RPC 8.5, les exigences variées des pays et des régions influencent la conformité et les marchés, ce qui entraîne une hausse des coûts. Les pays européens ont défini des objectifs de neutralité carbone et mis en place des réglementations pour encourager la transition. |
|||||
| Réputation | (C) | MT |
Le positionnement de Sopra Steria sur le marché reflète son leadership dans la gestion de l’impact environnemental du changement climatique et sa préparation à des politiques et réglementations plus strictes. Dans les scénarios IEA NZE2050 et SDS, ce positionnement confère à Sopra Steria un avantage commercial et prépare l’entreprise à l’attention croissante des parties prenantes sur le changement climatique. Dans le scénario RPC 8.5, la faiblesse des réglementations carbone dans certains pays et régions réduit l’avantage commercial de Sopra Steria lié à son positionnement, tandis que des réglementations carbones plus strictes ailleurs le renforcent. |
|||||
| Risques physiques | Aigu | (D) | LT |
Dans tous les scénarios : des événements météorologiques extrêmes plus fréquents et plus sévères menacent l’accessibilité et l’utilisation des bureaux du Groupe. Dans le scénario RPC 8.5, les vagues de chaleur et les sécheresses affectent la santé et entravent la mobilité des employés et de leurs proches. Les événements météorologiques extrêmes peuvent également perturber les activités des fournisseurs et clients du Groupe, en particulier les services publics et les Data Centers . |
Les trois scénarios climatiques envisagés intègrent des incertitudes sur les risques physiques et de transition provenant de diverses sources.
- ■ Projections climatiques : les modèles climatiques ne donnent qu’une gamme de conditions climatiques futures possibles (par exemple, les changements de température, les régimes de précipitations) et non une vision précise de l’ensemble de ces conditions.
- ■ Vulnérabilité des actifs : la performance d’actifs ou d’opérations spécifiques dans différentes conditions climatiques n’est pas connue.
- ■ Limites des données : les lacunes ou les imprécisions des données utilisées pour évaluer les risques climatiques et la résilience des actifs rendent ces évaluations incertaines.
- ■ Changements réglementaires : les futures réglementations et politiques liées au changement climatique ont une incidence sur les coûts de conformité et d’exploitation, mais leur nature et leur impact sont inconnus.
- ■ Conditions économiques : le changement climatique et les changements réglementaires associés entraînent des fluctuations des conditions économiques qui influencent les décisions d’investissement et la disponibilité des ressources.
- ■ Réactions des parties prenantes : la réaction des parties prenantes (par exemple, les investisseurs, les clients) aux risques liés au climat et aux initiatives de développement durable est incertaine, ce qui entraîne une incertitude quant à leur volonté d’investir et de dépenser.
En réponse aux enjeux de durabilité matériels, le Groupe a mis en place une démarche visant à définir des orientations stratégiques en la matière et à en assurer l’amélioration continue. Cette démarche intègre les enjeux matériels liés au changement climatique et est présentée dans une vision générale dans le présent chapitre, en section 1.1.1. P. 119 à 120, puis détaillée dans la section 1.1.3.2. P. 124 à 129.
La politique climatique de Sopra Steria propose un cadre global pour aborder à la fois l’atténuation et l’adaptation au changement climatique. Cette politique est conçue pour gérer les impacts, risques et opportunités matériels liés au climat, à travers toute la chaîne de valeur de l’organisation.
Le champ d’application de cette politique s’étend à l’ensemble des opérations de Sopra Steria, couvrant tous les pays, les parties prenantes concernées et toute la chaîne de valeur, depuis les bureaux et Data Centers jusqu’aux fournisseurs, partenaires et clients. Cette couverture étendue vise à intégrer les préoccupations climatiques à tous les niveaux des opérations de l’entreprise.
La gouvernance et la responsabilité de la mise en œuvre de la politique climatique sont assurées au plus haut niveau de la direction du Groupe, avec l’implication du Directeur général Groupe et de la Directice de la DRSE, membre du COMEX.
En plus de garantir la conformité aux réglementations actuelles et émergentes, la politique s’appuie sur des normes et standards reconnus, tels que l’initiative Science Based Targets (SBTi), les Objectifs de Développement Durable établis par les Nations Unis (ODD 13 Action Climatique, ODD 7 Énergie propre et d’un coût abordable et ODD 9 Industrie, Innovation et Infrastructure), la norme ISO 14001 ainsi que la Compensation carbone selon la norme Verified Carbon Standard (VCS).
Cette politique repose sur trois objectifs majeurs : accompagner la transition vers une économie décarbonée en visant zéro émission nette d’ici à 2040, garantir une adaptation efficace au changement climatique et développer des solutions bas-carbone pour soutenir les clients et la communauté.
| 1. | Décarboner l’ensemble de la chaîne de valeur du Groupe en réduisant les émissions des fournisseurs et partenaires, les émissions liées aux bureaux, Data Centers , déplacements professionnels et déplacements domicile-travail, ainsi que les émissions liées à aux prestations du Groupe chez ses clients. |
| 2. | Évaluer en continu l’exposition du Groupe aux risques climatiques et renforcer son adaptation face au changement climatique, en garantissant la résilience des bâtiments, Data Centers , infrastructures et chaînes d’approvisionnement. |
| 3. | Intégrer les préoccupations environnementales (dont climatiques) dans la proposition de valeur, en développant et en fournissant des solutions qui soutiennent la stratégie de durabilité des clients du Groupe. Ces sujets sont traités dans le présent chapitre, en section 5.2. P. 222 à 225. |
| 4. | Sensibiliser l’ensemble de la chaîne de valeur (fournisseurs, employés et clients), former et engager les employés sur les enjeux climatiques. |
| 5. | Renforcer l’impact du Groupe au-delà de sa chaîne de valeur en finançant des projets dédiés à la lutte et à l’adaptation au changement climatique. |
La politique climatique de Sopra Steria prend en compte les intérêts de ses parties prenantes, incluant les salariés, clients, fournisseurs, partenaires technologiques, investisseurs et pouvoirs publics grâce à des consultations régulières notamment via le Groupe d’experts indépendants. Les priorités des parties prenantes couvertes par cette politique intègrent par exemple la sécurité des salariés, la contribution aux objectifs de durabilité des clients, l’implication des fournisseurs, la conformité réglementaire et la transparence vis-à-vis des investisseurs. Elle encourage une responsabilité environnementale partagée tout au long de la chaîne de valeur, afin de garantir l’alignement des parties prenantes sur les objectifs de durabilité du Groupe. Cette approche systémique vise à assurer que la politique est à la fois complète et adaptable aux besoins de ceux qui sont impactés ou qui participent à sa mise en œuvre.
Sopra Steria a mis en œuvre un plan de transition permettant d’enclencher la transformation de ses activités pour les rendre plus soutenables dans un monde bas-carbone. Il contient des plans d’actions qui doivent permettre de réduire les émissions de GES sur les opérations propres de l’entreprise et l’ensemble de sa chaîne de valeur, ainsi que les émissions liées aux déplacements de ses salariés. Avec ce plan de transition, Sopra Steria s’engage à soutenir les objectifs des Nations Unies et de l’Union Européenne pour limiter le réchauffement climatique à 1,5°C (conformément aux Accords de Paris) et atteindre une économie Zéro émission nette d’ici à 2050. Le plan de transition climatique de l’entreprise repose sur un objectif de Zéro émission nette d’ici à 2040, validé par le SBTi.
À partir de 2040, le Groupe s’engage à compenser les 10 % d’émissions GES restantes liées à l’ensemble de la chaîne de valeur afin d’atteindre le « Net-Zero » en 2040. Par ailleurs, il est à noter que le Groupe n’a pas encore construit sa politique de compensation carbone car la priorité est aujourd’hui donnée à la réduction des émissions.
| Périmètre |
Leviers de
décarbonation |
Principales actions | ||
|
Scopes 1+2
(Bureaux et
|
■ Réduction de la consommation d’énergie ■ Priorité aux sources d’énergie renouvelables ■ Prévention des émissions fugitives |
Plan d’action efficacité énergétique et renouvelable ■ Mettre en œuvre un plan de sobriété énergétique (PSE) ■ Promouvoir l’utilisation d’énergie renouvelable dans les pays et entités, et acquérir des certificats d’attributs énergétiques (EAC) pour atteindre 100 % d’électricité renouvelable ■ Améliorer l’efficacité énergétique des bureaux et Data Centers sur site, et choisir de nouveaux bâtiments présentant les meilleures références environnementales (BREEAM, HQE, LEED) ■ Utiliser des Data Centers éco-performants disposant d’un système de refroidissement efficace et d’un PUE (Power Usage Effectiveness) en progression constante Plan d’action ISO 14001 ■ Étendre progressivement le périmètre de certification à l’échelle du Groupe Maintenir et moderniser les équipements de refroidissement |
||
|
Scope 3
(Scopes 3-1
:
(Scopes 3-6
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■ Rationalité dans les achats ■ Efficacité carbone des prestations achetées ■ Substitution des achats les plus émissifs par des solutions décarbonées ■ Optimisation des déplacements ■ Substitution des modes de transports les plus émissifs |
Plan d’action achats responsables ■ Engager les principaux fournisseurs dans la décarbonation et obtenir des chiffres sur les émissions intégrées ■ Intégrer des critères liés à la durabilité dans la sélection des fournisseurs et dans les choix d’approvisionnement ■ Minimiser l’empreinte IT du Groupe (exemple : acheter des équipements à plus faible impact et allonger la durée de vie de certains équipements) ■ Opter pour les data centres hors site utilisant de l’électricité provenant de sources renouvelables et ayant un faible PUE Plan d’action mobilité durable ■ Réduire les déplacements professionnels et promouvoir des options de transports à faibles émissions ■ Soutenir la transition progressive de la flotte de voitures à moteur thermique vers des véhicules électriques ■ Mettre en place des incitations pour soutenir l’utilisation de modes de transport moins carbonés
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| Transverse |
■ Sensibilisation |
Plan d’action sensibilisation et formation des employés ■ Sensibiliser et former les employés aux divers enjeux climatiques, notamment en matière de consommation énergétique, de mobilité et de numérique responsable |
Les émissions verrouillées peuvent ralentir les progrès vers l’atteinte des cibles de Sopra Steria, en particulier dans un contexte de transition progressive et de contraintes croissantes (réglementation, coûts, évolution du marché, etc.). Sopra Steria a identifié trois sources d’émissions verrouillées : Data Centers, infrastructures IT des clients et immobilier/déplacements. Pour y remédier, le Groupe privilégie les Data Center s alimentés par des énergies renouvelables, l’éco-conception IT (exemple : recours à l’outil G4IT dans les projets), les bureaux bas-carbone et une mobilité plus durable.
Pour la mise en œuvre de son plan de transition, un ensemble de dépenses opérationnelles (OpEx) et d’investissements en capital (CapEx) sont mobilisés afin de soutenir les différents leviers et plans d’actions décrits précédemment.
| Levier / Plan d’action ( en millions €) |
Dépenses opérationnelles
(OpEx) |
Investissements en capital
(CapEx) |
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| Mobilité Durable | 0,90 | 28,11 (1) | ||
| Plan de Sobriété Énergétique | 0,35 | 20,90 (2) | ||
| Énergies Renouvelables | 0,21 | 0,05 | ||
| Achats Responsables | 0,20 | 0 | ||
| ISO 14001 | 3,96 | 0 | ||
| Sensibilisation et formation | 0,04 | 0 | ||
| Total (en millions d’euros) | 5,66 | 49,06 |
Il convient de préciser que ces données se composent à la fois de données réelles et d’estimations (pour certains OpEx), élaborées par extrapolation à l’échelle du Groupe à partir de données réelles provenant principalement de la France. Le détail des dépenses est présenté dans la suite du document pour chacun des plans d’action.
Au regard de la taxonomie européenne, les dépenses opérationnelles (OpEx) et les investissements en capital (CapEx) sont détaillés dans le présent chapitre, en section 2.4, P. 161 à 169 . Les dépenses opérationnelles (OpEx) ne sont pas significatives et le Groupe se prévaut de l’exemption de matérialité. Les investissements en capital (CapEx) du plan de transition sont relatifs au plan d’action mobilité (augmentation du nombre de véhicules peu ou non émissifs de la flotte) et au plan de sobriété énergétique (5 bâtiments alignés certifiés BREEAM ou HQE).
Il est à préciser que Sopra Steria n’est pas exclue des benchmarks alignés sur l’Accord de Paris de l’Union européenne ( EU Paris-aligned Benchmarks ).
Le plan de transition climatique fait partie intégrante de l’ensemble des politiques, plans et initiatives visant à mettre en œuvre la durabilité environnementale au sein du Groupe. Cet ensemble est conçu pour être cohérent avec la stratégie commerciale, les opérations, ainsi que les processus de planification financière, de contrôle et de reporting. En particulier, le plan de transition climatique joue un rôle central pour soutenir l’objectif de neutralité carbone à l’horizon 2040. À ce titre, le plan de transition de Sopra Steria s’intègre pleinement dans la gouvernance de la durabilité mise en place par le Groupe et détaillée dans le présent chapitre, en section 1.2. P. 131 à 136.
Par ailleurs, en 2024, le plan de transition s’est inscrit dans l’application de la CSRD qui a impliqué toutes les directions et entités du Groupe, tout en influençant la stratégie globale de l’entreprise. Ainsi, Sopra Steria a soumis son rapport de durabilité au Conseil d’administration, incluant le plan de transition.
Dans le cadre de la mise en œuvre de son plan de transition, le Groupe a atteint plusieurs jalons significatifs :
- ■ 2013 : Steria est la première ESN en France à obtenir le score de 100A décerné par le CDP sur le changement climatique. Sopra Steria figure depuis huit ans sur la « liste A » ;
- ■ 2014 : Steria compense la totalité des émissions provenant de ses opérations directes (bureaux, data centers, déplacements) ;
- ■ 2017 : Sopra Steria est la première ESN à adopter un objectif de réduction des émissions long terme, aligné sur une trajectoire 2°C, approuvé par le SBTi
- ■ 2019 : renforcement de l’objectif de réduction des émissions pour correspondre à une trajectoire 1,5°C
- ■ 2023 : validation d’un nouvel objectif aligné SBTi Net Zero 2040
Le Groupe publie chaque année ses données sur les émissions des scopes 1, 2 et 3, du protocole GHG, en montrant leur évolution annuelle, permettant de suivre les progrès vers les objectifs climatiques fixés. Les données sont auditées de manière externe.
2.1.2.3. Cibles liées à l’atténuation du changement climatique et à l’adaptation de celui-ci [E1-4 dont MDR-T ]
Chaque plan d’action repose sur un dispositif de suivi dédié, structuré autour des objectifs/cibles, des actions, des ressources allouées et des métriques associées. Ce dispositif, conforme aux standards de la CSRD, permet d’assurer une gestion rigoureuse et une évaluation continue de l’efficacité des politiques et des actions mises en œuvre. Les dispositifs détaillés ci-après n’intègrent pas la description d’action de réparation, car il est considéré que les impacts matériels du Groupe liés à cette thématique ne causent pas de préjudice qui nécessiterait de telles actions.
| Plans d’action | Actions clés | Périmètre |
Horizon
temporel |
Principales avancées | ||||
| a. Achats responsables au service du climat | Voir tableau « leviers de décarbonation et principales actions en lien avec les objectifs du Groupe » à la section 2.1.2.2 du présent chapitre. | Tous les pays et entités du Groupe | Court et moyen terme | Allongement de la durée de vie des équipements, mise en place de réunions bimestrielles avec la Direction des achats et DSI | ||||
| b. Efficacité énergétique et renouvelable | Tous les pays et entités du Groupe | Court terme | Suivi trimestriel de la consommation énergétique et des actions mises en place afin d’atteindre les objectifs | |||||
| c. Mobilité durable | Tous les pays et entités du Groupe | Court et moyen terme | Mise en place du réseau de référents Mobilité Groupe avec ateliers et échanges réguliers | |||||
| d. Management environnemental (ISO 14001) | Tous les pays et entités du Groupe | Court et moyen terme | Certification du site Latitude (site majeur pour le Groupe) et de tous les sites France de CS Group | |||||
| e. Sensibilisation et formation des employés | Tous les pays et entités du Groupe | Court terme | Déploiement de la Fresque du climat à l’international, industrialisation des formations à l’éco-conception | |||||
| f. Adaptation au changement climatique | Prioriser des bâtiments conformes aux normes d’adaptation, auditer les sites, maintenir un programme d’assurance prenant en charge une partie des risques climatiques | Tous les pays et entités du Groupe | Court et moyen terme | Réflexions en cours pour définir une nouvelle stratégie d’adaptation | ||||
| g. Agir au-delà de la chaîne de valeur |
Financer l’innovation via les Sustainability Linked Loans (SLL) Poursuivre l’exploration de partenariats pour des stratégies de contribution à la neutralité carbone Collaborer avec décideurs et think tanks p our façonner les politiques climatiques |
Tous les pays et entités du Groupe | Court terme | Financement de projets dans le cadre d’un Sustainability Linked Loan |
La Direction des achats Groupe, en partenariat avec la Direction DRSE, a mis en place un programme de suivi d’achats responsables, afin de contribuer à la réduction des émissions GES du Groupe sur l’ensemble de sa chaîne de valeur. L’empreinte carbone des achats IT représente une part très significative (plus de 40 % des émissions) et concerne l’achat de matériels (fabrication/distribution des équipements) et l’utilisation de services IT fournis par des tiers (notamment auprès des fournisseurs de cloud - IaaS, PaaS, SaaS). Dans ce cadre, Sopra Steria Groupe a mis en œuvre des actions destinées à accompagner, à sensibiliser, et à engager les fournisseurs dans la réduction de leur impact carbone.
Le plan d’action achats responsables s’inscrit dans la trajectoire bas-carbone SBTi du Groupe. Il concourt à l’objectif de réduction des émissions du scope 3 de -37,5 % d’ici à 2030 par rapport à 2019.
En complément, en 2025, il est prévu de poursuivre le déploiement des évaluations RSE EcoVadis afin de couvrir 85 % des dépenses sur les principaux comptes fournisseurs (critère d’éligibilité de 150K€).
- ■ Favoriser l’achat de produits et services à plus faible impact environnemental ;
- ■ Optimiser le cycle de vie des PC : achat d’équipements écolabellisés, allongement des garanties constructeurs, recyclage des équipements (France) ;
- ■ Rationaliser les serveurs : centralisation des serveurs au sein des data centers, mutualisation des ressources, décommissionnement des plateformes et environnements sous-utilisés ;
- ■ Initialiser une démarche d’évaluation des équipements : réalisation d’une analyse de cycle de vie des équipements (ACV screening ) à partir des inventaires internes ;
- ■ Accompagner les fournisseurs dans la réduction de leurs émissions de GES.:
- • lors de l’identification, la sélection et la contractualisation : adhésion à la Charte des fournisseurs et partenaires, intégration de critères environnementaux dans les appels d’offres., étude approfondie des contrats stratégiques ;
- • tout au long de la relation partenaire : échanges approfondis avec les principaux fournisseurs pour favoriser la réutilisation et la publication de leurs émissions de GES ; évaluation EcoVadis des principaux fournisseurs.
Ainsi, en 2024, plus de 900 millions d’euros de dépenses fournisseurs ont été évalués sur la plateforme EcoVadis.
Ce plan d’action est par ailleurs complété par un ensemble de dispositions internes telles que l’allongement de la durée de vie des ordinateurs et autres outils informatiques, le plan de formation achats responsables à destination des acheteurs ou encore la possibilité d’utiliser le dispositif d’alerte Groupe en cas de risque d’atteintes environnementales.
Sopra Steria prévoit d’initier la rédaction du plan de réduction des impacts IT (internes) pour la période 2025-2027. Fondé sur les ACV réalisés en 2024, ce plan vise à réduire les impacts liés en limitant le nombre d’équipements (terminaux, réseaux, serveurs) et en prolongeant leur durée de vie. En outre, ce plan doit améliorer la compréhension et de la maîtrise des impacts liés aux services IT fournis par des tiers (notamment les services cloud). Il devrait notamment permettre de :
- ■ Exiger des fournisseurs la transparence sur leurs impacts environnementaux.
- ■ Obtenir un plan prévisionnel d’amélioration de leurs impacts.
En complément, l’entreprise prévoit d’étendre l’analyse des impacts, selon une approche physique (ACV screening), aux technologies numériques dédiées aux clients.
La mise en œuvre du plan d’action dédié aux achats responsables requiert à la fois des ressources financières et des moyens humains exprimés en équivalents temps plein (ETP) et estimés à 40% d’un ETP en 2024 au niveau du Groupe. En complément, des frais spécifiques sont engagés, notamment pour la souscription à la plateforme EcoVadis, nécessaire à l’évaluation et le suivi des performances des fournisseurs. Par ailleurs, des coûts supplémentaires sont associés aux formations internes dispensées sur le sujet. La somme de ces dépenses opérationnelles (OpEx) est présentée dans le tableau des ressources financières allouées au plan de transition en section 2.1.2.2 sous la ligne « Achats responsables ».du présent chapitre.
En 2024, les émissions liées aux achats représentent 85 % du scope 3. Le Groupe a réussi à réduire ses émissions de GES scope 3 de 24 % par rapport à 2019 et de 16 % par rapport à l’année précédente.
Cette réduction est due principalement à une amélioration de la qualité des données et de la précision de la méthodologie notamment l’évolution des facteurs d’émission incluant l’inflation et des facteurs spécifiques pour le Royaume-Uni.
Les indicateurs sont présentés dans le tableau des émissions par scope en section 2.1.2.5. du présent chapitre.
En 2022, face à la crise énergétique mondiale, et pour s’aligner sur la trajectoire long terme du Groupe en matière de réduction de ses émissions de GES, Sopra Steria a lancé son plan d’action en matière de sobriété énergétique, afin d’une part de réduire la consommation d’énergie dans ses bureaux (incluant les espaces communs) et d’autre part d’augmenter la part de renouvelable dans sa consommation d’énergie incompressible. Le plan d’action efficacité énergétique et renouvelable est applicable à l’ensemble des pays et entités du Groupe.
Le plan d’action efficacité énergétique et renouvelable s’inscrit dans la trajectoire bas-carbone SBTi du Groupe, il participe notamment à la réduction de l’empreinte carbone sur les scopes 1 et 2. En particulier, Sopra Steria s’est fixé les cibles suivantes :
- ■ Maintenir la part d’énergies renouvelables couvrant la consommation d’électricité du Groupe (dans ses bureaux et Data Centers sur site) au minimum de 95 %.
- ■ Réduire la consommation d’énergie de 20 % en 2030 par rapport à 2021.
Cet objectif a été établi dans le cadre du décret tertiaire en France, puis étendu à l’ensemble du Groupe. Il tient compte de la croissance externe liée aux nouvelles acquisitions.
L’année 2021 a été choisie comme année de référence. En effet, elle a été marquée par une consommation anormalement basse due à la crise sanitaire.
Une collaboration avec la Direction immobilière a permis de définir ces objectifs en identifiant les leviers d’actions influant directement sur la consommation d’énergie. L’objectif est revu et validé annuellement par le Directeur général ainsi qu’avec les CEO’s des pays qui s’alignent, proposent et contribuent à l’objectif global.
Depuis son lancement, le Plan de Sobriété Énergétique s’articule autour de 3 axes déclinés en principes d’action :
| • | Ajuster les températures et les horaires de fonctionnement du chauffage en hiver et du refroidissement en été en fonction des besoins spécifiques des sites et des pays. | |
| • | Optimiser les systèmes de climatisation, notamment en Inde, pour réduire la consommation énergétique tout en garantissant un confort adéquat. Le Groupe vise également de faibles PUE (Power Usage Effectiveness) par l’optimisation des systèmes de climatisation dans ses d ata centers. |
| • | Limiter l’éclairage au strict nécessaire et l’adapter aux niveaux d’activité dans les bureaux et autres locaux. | |
| • | Remplacer les lampes traditionnelles par des LED dans la majorité des pays pour réduire la consommation d’énergie. |
| 3. | Utilisation des outils informatiques : appliquer des règles strictes concernant l’utilisation des outils numériques et le stockage des données pour minimiser leur impact énergétique. |
En complément des actions dans le cadre du plan d’action Groupe, les pays peuvent mettre en œuvre des actions de manière autonome :
- ■ Suivre en temps réel la consommation d’électricité au Royaume-Uni pour identifier les opportunités d’amélioration.
- ■ Automatiser les pompes de relevage d’eau en Inde pour optimiser leur fonctionnement et réduire la consommation.
Pour le déploiement et le suivi de ces actions, une structure de gouvernance spécifique a été mise en place composée des « référents PSE » et des CSO ( Chief Sustainability Officer ), pilotée par l’équipe centrale « SCSR ».
En parallèle, afin de réduire les émissions de GES de ses bureaux et Data Centers , Sopra Steria continue de couvrir une forte proportion de sa consommation électrique par des énergies renouvelables via l’achat de contrats d’électricité verte en direct auprès des fournisseurs ou en utilisant des certificats de garantie d’origine (GO et REGO en Allemagne, Autriche, Belgique, Bulgarie, Danemark, Espagne, France, Italie, Luxembourg, Norvège, Pays-Bas, Pologne, Polynésie française, Roumanie, Royaume-Uni, Suède et Suisse) ou des certificats internationaux d’énergie renouvelable (I-REC au Brésil, Cameroun, Canada, Chine, Côte d’Ivoire, Émirats arabes unis, États-Unis, Inde, Liban, Maroc, Sénégal, Singapour et Tunisie) .
La mise en œuvre du plan d’action dédié à l’efficacité énergétique et aux énergies renouvelables requiert des dépenses opérationnelles et des investissements en capital. Les dépenses opérationnelles (OpEx) incluent les frais liés aux améliorations énergétiques et à la maintenance, telles que le remplacement des éclairages par des systèmes LED, l’optimisation des systèmes de climatisation, et d’autres initiatives visant à réduire la consommation énergétique. En parallèle, des ressources humaines sont mobilisées pour le suivi et le déploiement du plan de sobriété énergétique, estimées à 15 % d’un ETP en central et dans chacun des 10 pays ou entités concernés. Pour les énergies renouvelables, les dépenses opérationnelles couvrent également les frais d’achat de certificats d’énergie renouvelable (EACs), garantissant l’origine durable de l’électricité utilisée. Concernant les investissements en capital (CapEx), ils incluent la revalorisation des loyers de 5 bâtiments alignés certifiés BREEAM ou HQE ainsi que les frais liés à l’installation de panneaux solaires en Inde. L’ensemble de ces dépenses, tant opérationnelles (OpEx) qu’en capital (CapEx), est présenté dans le tableau des ressources financières allouées au plan de transition en section 2.1.2.2 sous les lignes « Plan de sobriété énergétique » et « Énergies renouvelables » du présent chapitre.
La consommation d’énergie dans les bureaux (incluant les espaces communs) et la part d’énergies renouvelables couvrant la consommation d’électricité sont les indicateurs clé de performance de ce plan.
La consommation d’énergie dans les bureaux inclut la consommation d’électricité, de carburant (fioul, diesel et gaz naturel) et de chauffage urbain.
La consommation d’énergie inclut la consommation d’électricité, de carburant (fioul, diesel et gaz naturel) et de chauffage urbain.
De manière trimestrielle, un rapport est élaboré, distribué et débattu avec les référents locaux, avant d’être présenté lors de réunions globales. Ces rencontres visent à partager les résultats ainsi que les actions et pratiques, afin de progresser conjointement vers l’atteinte des objectifs fixés.
| 2021 (réf.) | 2023 | 2024 | ||||
| Consommation d’énergie dans les bureaux (incluant les espaces communs) (MWh) ü | 58 590 | 44 861 | 54 094 | |||
| Résultats par rapport à l’année de référence | NA | - 23 % | - 8 % | |||
| Couverture par des énergies renouvelables de la consommation d’électricité dans les bureaux (incluant les espaces communs) et Data Centers sur site (%) ü | 99,2 | 99,4 | 100 |
En 2024, la consommation d’énergie a augmenté par rapport à 2023, principalement en raison des nouvelles acquisitions de Tobania et Ordina. Cependant, grâce aux efforts menés dans le cadre du Plan de Sobriété Énergétique, qui avait permis une réduction de 23 % en 2023, la plupart des pays ont réussi à diminuer leur consommation en 2024, à l’exception du Benelux et de la France.
La mobilité (trajets domicile-travail, déplacements professionnels) représente 15% des émissions totales de Sopra Steria (tous pays, toutes entités confondus). La mobilité durable est donc un levier essentiel pour réduire l’empreinte carbone du Groupe et atteindre l’objectif de décarbonation. Un plan d’action a été formalisé pour favoriser les bonnes pratiques et l’utilisation de modes de transports moins impactants au sein du Groupe.
Le plan d’action sur la mobilité durable s’inscrit dans la trajectoire bas-carbone SBTi du Groupe, il participe notamment à la réduction de l’empreinte carbone sur les scopes 1 et 2. En particulier, Sopra Steria s’est fixé les cibles suivantes :
- ■ Cible 2027 :
- • Réduire de 65 % les émissions liées à la mobilité par rapport à 2019
- • Réduire de 15 % les émissions liées à la mobilité par rapport à 2024
- ■ Cible 2030 : Réduire de 70 % les émissions liées à la mobilité par rapport à 2019
- ■ Cible 2040 : Réduire de 90 % les émissions liées à la mobilité par rapport à 2019
La trajectoire est alignée sur les engagements du SBTi, avec 2019 comme année de référence, correspondant aux données produites par l’entreprise, auditées et validées. Les cibles proposées pour 2027, 2030 et 2040 ne sont pas linéaires. L’année 2027 représentera une étape intermédiaire clé dans le plan de mobilité, avec des objectifs ambitieux mais jugés atteignables grâce à un plan d’action dédié.
Les parties prenantes ont été consultées pour la fixation de ces objectifs, principalement en interne (employés à travers des entretiens et ateliers), mais aussi en externe à travers l’analyse des engagements et des pratiques d’autres acteurs du secteur (benchmark).
- ■ Déplacements professionnels
- • Mettre en place d’un prix carbone interne fictif (1) pour sensibiliser et encourager les changements de comportement. Celui-ci est déjà déployé en France et au UK, et est à généraliser dans tous les pays à partir de 2025. Ce prix, fixé à 85Eur/tCO 2 (2) , il inclut les émissions générées par l’avion, le train, la route (voitures et taxis) et l’hôtel ;
- • Promouvoir les modes de transport durables et définir des politiques qui donnent la priorité aux transports à faible émission de carbone ;
- • Intégrer la politique de mobilité dans les processus et les outils du Groupe afin d’assurer une application cohérente à tous les niveaux.
- ■ Trajets domicile-travail
- • Explorer les possibilités d’incitations financières pour soutenir/encourager le transport durable, en motivant les employés à adopter de nouveaux modes de transport (vélo, transport public ou véhicule électrique) ;
- • Favoriser les sites bien desservis par les transports publics, et aménager les sites ;
- • Soutenir la transition de la flotte de véhicules vers des véhicules électriques ;
- • Promouvoir les plans vélo (en fonction des spécificités locales).
Pour piloter le plan de mobilité, une structure de gouvernance spécifique a été mise en place, avec un comité de pilotage dédié, des « référents mobilité » et un CSO (Chief Sustainability Officer).
La mise en œuvre du plan d’action dédié à la mobilité nécessite à la fois des dépenses opérationnelles (OpEx) et des investissements en capital (CapEx). Les dépenses opérationnelles incluent les frais de conseil externe pour l’implémentation d’un programme de mobilité au niveau du Groupe, ainsi que les ressources humaines mobilisées pour le suivi du plan de mobilité. Cette charge est estimée à 0,15 ETP (équivalent temps plein) au niveau du Groupe et des pays ou entités concernés. Elles couvrent également d’autres initiatives, telles que les frais de maintenance des bornes de recharge pour les véhicules électriques et le financement du forfait mobilité durable (notamment en France). En ce qui concerne les investissements en capital (CapEx), ceux-ci se concentrent principalement sur la revalorisation d’actifs de la flotte de véhicules électriques et hybrides (98 % des CapEx), ainsi que sur des aménagements spécifiques liés à la mobilité, tels que l’installation de vestiaires, de parkings vélos ou encore de bornes de recharge. L’ensemble de ces dépenses, tant opérationnelles est présenté dans le tableau des ressources financières allouées au plan de transition en section 2.1.2.2, sous la ligne « Mobilité durable » du présent chapitre.
- ■ Déplacements professionnels, Groupe et par entité/pays (scope 3-6)
- ■ Trajets domicile-travail et télétravail, Groupe et par entité/ pays (scope 3-7)
Les indicateurs sont présentés dans le tableau des émissions par scope en section 2.1.2.5 du présent chapitre.
Grâce à la mise en place de plan d’actions, d’une méthodologie plus fine, et à une meilleure collecte de données réelles, le Groupe a réussi à diminuer ses émissions de 33 % concernant les déplacements professionnels et de 30 % concernant les déplacements domicile-travail et télétravail par rapport à 2023.
Le changement de méthodologie a entrainé une diminution de 14 % sur les émissions liées aux déplacements professionnels et de 27 % sur les émissions liées aux déplacements domicile-travail et télétravail.
La norme ISO 14001 est internationalement reconnue qui fournit un cadre aux organisations pour la conception et la mise en œuvre d’un Système de Management Environnemental (SME) et pour l’amélioration continue de leurs performances environnementales. À date, 19 % des sites de Sopra Steria sont certifiés ISO 14001, ce qui représente 45 % des salariés du Groupe. Ce plan d’action concerne toutes les entités et géographies du Groupe.
Le Groupe s’est fixé à moyen terme les cibles suivantes, et ce, suite à une collaboration entre la Direction DRSE et la Direction immobilière afin de s’assurer de leur faisabilité :
- ■ Cible à fin 2026: au moins 70 % des salariés du Groupe rattachés à des sites certifiés ISO 14001 ou en cours de certification,
- ■ Cible à fin 2028 : au moins 80 % des salariés rattachés à ces sites,
- ■ Cible à fin 2030: au moins 95 % des salariés rattachés à ces sites.
Par défaut, l’année de référence prise est l’année de reporting. Le Groupe suivra l’évolution des cibles fixées à partir de 2025.
À partir de l’année prochaine, le Groupe mettra en place un processus centralisateur avec un RGE (Responsable Gestion Environnement) France, pour certifier le siège d’Annecy d’ici début 2026, ainsi que d’autres sites français et allemands.
La mise en œuvre du plan d’action dédié à la certification ISO 14001 repose uniquement sur des dépenses opérationnelles (OpEx). Celles-ci comprennent les ressources humaines mobilisées pour la gestion des certifications. Cette charge est estimée à un ETP par site certifié, et de 40 % d’un ETP au niveau central. Ces dépenses intègrent également les coûts liés aux audits, à la certification, à la veille réglementaire ainsi qu’aux formations ISO 14001, essentielles pour garantir la conformité et le maintien des certifications à l’échelle du Groupe. Ces coûts sont consolidés dans le tableau des ressources financières allouées au plan de transition présenté en section 2.1.2.2, sous la ligne « ISO 14001 » du présent chapitre.
La proportion de sites certifiés et les salariés sur sites certifiés sont les indicateurs clé de du suivi de la performance de ce plan. Chaque année, un rapport est publié, partagé et discuté avec les référents locaux puis présenté globalement. L’objectif de ces réunions est non seulement de partager les résultats, mais également les actions et pratiques, afin de contribuer ensemble à l’atteinte des objectifs.
Sopra Steria souhaite sensibiliser et former les collaborateurs aux enjeux climatiques en proposant des formations dédiées et accessibles à tous sur des thématiques variées telles que la lutte contre le changement climatique ou bien le numérique responsable. En participant à ces formations, chaque salarié de Sopra Steria a l’opportunité de devenir un acteur du changement.
Ce plan d’action intègre principalement la Fresque du Climat et l’atelier 2tonnes et concerne l’ensemble des pays et entités du Groupe.
L’année de référence est 2022, marquant le début du déploiement des sensibilisations aux enjeux climatiques.
Cette cible a été définie après analyse des chiffres du déploiement en France et concertation entre l’Academy, la Direction DRSE et un prestataire externe.
La Fresque du Climat a été déployée en France en 2022 et a commencé à être déployée sur l’ensemble du périmètre en 2024. Plusieurs actions ont été mises en place :
- ■ Organisation de sessions pour former les animateurs
- ■ Organisation de sessions de coaching par des animateurs experts à l’échelle des pays afin de former de nouveaux animateurs à la Fresque du Climat
- ■ Mise en place d’évènements en local (“ Freskathon ”) afin de promouvoir les ateliers
- ■ Collecte d’initiatives de la part des salariés à la fin de chaque fresque, contribuant ainsi à renforcer l’engagement collectif et à transformer les idées en actions concrètes.
- ■ Déploiement en 2023 des ateliers 2tonnes pour la France et suivi.
Pour le déploiement et le suivi de ces actions, une structure de gouvernance spécifique a été mise en place composée d’animateurs de la Fresque du Climat, des CSO (Chief Sustainability Officer) et des coordinateurs de l’Academy en local, pilotée par l’équipe centrale DRSE.
Le plan d’action dédié à la sensibilisation des employés repose uniquement sur des dépenses opérationnelles (OpEx). Ces dépenses incluent principalement les droits d’utilisation des licences « Fresque du Climat » et « 2tonnes » , les frais de coaching pour les pays, ainsi que les coûts associés aux programmes Train the Trainers. En outre, des dépenses sont également liées aux déplacements des animateurs, nécessaires pour assurer la mise en œuvre et la diffusion des formations à l’échelle du Groupe. Ces coûts sont consolidés dans le tableau des ressources financières allouées au plan de transition présenté en section 2.1.2.2, sous la ligne « Sensibilisation et formation » du présent chapitre.
Le nombre de salariés et d’animateurs formés sont les indicateurs clé de suivi de la performance de ce plan.
Chaque mois, les données brutes sont collectées et analysées et un rapport est partagé avec les référents locaux des différents pays et entités lors de réunions mensuelles.
Au-delà de la Fresque du Climat et l’atelier 2tonnes, d’autres formations permettent d’approfondir la compréhension des salariés et d’agir de manière encore plus ciblée sur des enjeux spécifiques tels que la Fresque du Numérique, la formation éco-conception (plus de détail en section 5.2 concernant le numérique Responsable, du présent chapitre), la formation e-learning ISO 14001 ou d’autres formations internes aux entités et pays du Groupe. Ces initiatives viennent compléter et enrichir la démarche globale de sensibilisation.
Le plan d’adaptation de Sopra Steria constitue un cadre global visant à répondre aux impacts croissants du changement climatique dans l’ensemble des pays et entités du Groupe. En s’alignant sur les stratégies d’adaptation internationales tout en intégrant les spécificités et défis locaux, ce plan pose les fondations d’une croissance durable et résiliente face aux enjeux climatiques.
À ce jour, le Groupe n’a pas défini de cible quantitative, seuls des objectifs qualitatifs ont été définis, à savoir :
- ■ Assurer une adaptation solide au changement climatique en renforçant la résilience et en réduisant les vulnérabilités des actifs critiques tels que les bâtiments, les Data Centers et les infrastructures ; ainsi que les chaînes d’approvisionnement.
- ■ Traiter et atténuer les risques physiques liés aux événements climatiques, tels que les inondations, les vagues de chaleur extrême, les sécheresses, les ouragans et les cyclones.
- ■ S’engager à améliorer continuellement les conditions de travail afin d’accroître le bien-être et la sécurité de tous les employés.
- ■ Développer et fournir des solutions d’adaptation aux clients.
- ■ Évaluer en continu les risques climatiques et météorologiques susceptibles d’affecter la productivité, les employés et les actifs comme les bâtiments et les d ata center s, en prêtant une attention particulière aux régions vulnérables telles que l’Espagne, le sud de la France et l’Inde.
- ■ Prioriser les bâtiments modernes et résistants, conformes aux normes les plus récentes d’adaptation au changement climatique.
- ■ Auditer les sites et garantir que les installations disposent de services robustes, comme une climatisation performante en lien avec l’extension de la certification ISO
- ■ Maintenir un programme d’assurance complet couvrant les dommages aux biens et pertes d’exploitations en cas de survenance d’un risque lié au changement climatique.
- ■ Collaborer avec des partenaires pour concevoir des solutions numériques permettant aux clients de mieux s’adapter au changement climatique.
Considérer la faisabilité et la pertinence de la mise en place de cibles quantitatives et d’indicateurs de performance pour suivre et évaluer l’impact et la pertinence des actions du Groupe au regard du plan d’adaptation.
Le SBTi définit l’initiative Beyond Value Chain Mitigation (BVCM) comme un mécanisme par lequel les entreprises peuvent accélérer la transformation globale nette zéro en allant au-delà de leurs objectifs scientifiques. En s’engageant dans cette initiative , Sopra Steria entend être reconnu comme acteur majeur dans la lutte contre le changement climatique auprès de ses clients, de ses fournisseurs et de ses employés.
À ce jour, le Groupe n’a pas défini de cible quantitative, seuls des objectifs qualitatifs ont été définis, à savoir :
- ■ Investissement : Financer des projets qui adressent les impacts environnementaux et sociaux, en soutenant une transition globale vers un monde net zéro et au service de l’égalité des chances.
- ■ Crédits carbone : Financer des mécanismes de compensation carbone, notamment via des projets de boisement, afin d’atteindre la neutralité climatique sur les opérations directes.
- ■ Renfort de la réputation : Affirmer la position de leader de Sopra Steria dans l’action climatique en soutenant activement les stratégies d’atténuation au-delà de la chaîne de valeur (BVCM).
- ■ Développer les prêts liés à la durabilité ( Sustainability Linked Loan, SLL ) et renforcer le financement de l’innovation en s’appuyant sur une expertise numérique pour soutenir les start-ups et entreprises innovantes, et proposer des solutions visant à atténuer les effets du changement climatique et à favoriser l’adaptation. Cette année deux projets innovants ont été sélectionnés pour un financement sous forme de don à hauteur de 100K€ chacun.
- ■ Explorer et continuer à collaborer avec des partenaires de pointe dans le domaine de la compensation carbone.
- ■ Innover, influencer et façonner les politiques climatiques en maintenant une collaboration proactive avec les décideurs publics et institutionnels et les groupes de réflexion, tout en contribuant à leur élaboration.
Pour ce plan d’action, l’indicateur utilisé est la quantité de réduction ou d’absorption d’émissions de GES liées aux activités directes (bureaux, data centers et voyages professionnels) résultant de projets d’atténuation du changement climatique au-delà de la chaine de valeur.
Les indicateurs sont présentés dans le tableau des émissions par scope en section 2.1.2.5 du présent chapitre.
| Rétrospective | Jalons et années cibles | |||||||||||
|
Année
de
référence |
2023 | 2024 | % 2024/2023 | 2030 | 2040 |
Objectif
annuel
en % / Année de référence |
||||||
| Scope 1 émissions de GES | ||||||||||||
| 54% | 90% | -53% | ||||||||||
| Émissions brutes de GES du Scope 1 (teqCO 2 ) | 4 719 | 2 140 | 2 746 | 28% | ||||||||
| Pourcentage des émissions de GES du Scope 1 provenant de systèmes réglementés d’échange de quotas d’émission (%) | 0 | 0 | 0 | 0 | ||||||||
| Scope 2 émissions de GES | ||||||||||||
| Émissions brutes de GES du Scope 2 location-based (teqCO 2 ) | 16 611 | 9 833 | 9 644 | -2% | ||||||||
| Émissions brutes de GES du Scope 2 market-based (teqCO 2 ) | 1 857 | 252 | 366 | 45% | ||||||||
| Scope 3 significatif émissions de GES | ||||||||||||
| TOTAL ÉMISSIONS BRUTES INDIRECTES (SCOPE 3) DE GES (TEQCO 2 ) | 382 696 | 345 327 | 291 092 | -16% | ||||||||
| 1. Achat de produits et de services | 270 835 | 285 988 | 248 879 | -13% | ||||||||
| 2. Immobilisation des biens | ||||||||||||
| 3. Émissions liées à l’énergie non incluse dans les Scopes 1 et 2 | 5 464 | 3 822 | 4 670 | 22% | ||||||||
| 4. Transport de marchandise (amont) | ||||||||||||
| 5. Déchets | 296 | 69 | 33 | -52% | ||||||||
| 6. Déplacements professionnels | 34 687 | 18 406 | 12 267 | -33% | ||||||||
| 7. Trajets domicile-travail et télétravail des collaborateurs | 66 778 | 32 895 | 23 051 | -30% | 37,5% | 90% | -24% | |||||
| 8. Data Centers hors-site | 1 250 | 108 | 111 | 3% | ||||||||
| 9. Transport des marchandises (aval) | ||||||||||||
| 10. Traitement des produits vendus | ||||||||||||
| 11. Utilisation des produits vendus | ||||||||||||
| 12. Fin de vie des produits vendus | ||||||||||||
| 13. Locataires | 494 | 204 | 164 | -20% | ||||||||
| 14. Franchises | ||||||||||||
| 15. Investissement | 2 892 | 3 835 | 1 916 | -50% | ||||||||
| TOTAL DES ÉMISSIONS DE GES | ||||||||||||
| Émissions totales de GES (location-based) (teqCO 2 ) | 404 026 | 357 300 | 303 481 | -15% | NA | NA | NA | |||||
| Émissions totales de GES (market-based) (teqCO 2 ) | 389 272 | 347 719 | 294 203 | -15% | NA | NA | NA | |||||
Le tableau ci-dessus concerne l’ensemble des pays et entités du Groupe. Par ailleurs, par dérogation au principe de parallélisme des états financiers et extra-financiers retenu par Sopra Steria, et dans l’objectif d’assurer une information environnementale transparente tenant compte de la réalité des impacts carbone (cf. chapitre 3 du GHG Procotole ’ définition du périmètre organisationnel’), le calcul des émissions carbone des scopes 1, 2 et 3 inclut le périmètre des filiales dès l’instant où l’entreprise en prend le contrôle, ainsi que de la filiale Sopra Banking Software jusqu’à la fin de l’opération de cession, entre le 1er janvier 2024 et le 31 août 2024. À compter du 1er septembre, la filiale SBS étant sortie du périmètre, les indicateurs en matière environnementale ne tiennent plus compte du périmètre de cette entité.
| (1) | Le projet d’afforestation CEIBO situé dans l’est de l’Uruguay représente l’un de ces projets de capture carbone par afforestation. Ce projet couvre environ 22 000 hectares de terres et son objectif est de convertir les prairies dégradées par une longue histoire de pâturage du bétail en plantations forestières bénéfiques qui aideront à la restauration de la terre, en améliorant la qualité des sols grâce à la rétention d’eau et à l’administration de micronutriments, et en prévenant l’érosion des sols. Ces plantations forestières bien gérées produisent du bois à longue durée de vie tout en séquestrant de grandes quantités de dioxyde de carbone provenant de l’atmosphère. |
La méthodologie employée est conforme au GHG Protocol ( Homepage | GHG Protocol (1) ). Sur les scopes 1 et 2, 68 % est le fruit de données réelles. Sur les principales catégories du scope 3 : le poste 1 est une estimation basée sur des données financières, les autres postes se basent sur des données physiques en majorité.
En 2024, Sopra Steria a détenu 11,07 % de la société 74Software (ex. Axway Software). Le scope 3 catégorie 13 : émissions liées aux investissements, représente les émissions de 74Software (ex. Axway Software) en tant que locataire des bureaux de Sopra Steria, et la part de Sopra Steria dans les autres émissions de 74Software (ex. Axway Software) est reportée ici (Scope 3 Catégorie 15). Le Groupe a estimé que 74Software (ex. Axway Software) comptabilisait environ 17 000 teqCO 2 d’émissions de GES pour ses scopes 1, 2 et 3 (amont). Ainsi, les émissions relatives à Sopra Steria étaient de 1 916 teqCO 2 (11,07% * 17 311 teqCO 2 ).
L’intensité des émissions dues aux activités directes globales (bureaux, Data Centers et voyages d’affaires) en 2024 était de 0,30 teqCO 2 par collaborateur.
3. Informations sociales
Le modèle d’affaires de Sopra Steria est lié à la mise en place de relations sociales et humaines de confiance à chaque étape de la chaîne de valeur, avec comme enjeu prioritaire, le respect et la promotion des droits humains. Le Groupe respecte les principes et droits fondamentaux de la Déclaration Universelle des Droits de l’Homme des Nations Unies de 1948. Il promeut également les conventions fondamentales de l’Organisation Internationale du Travail (OIT) et s’engage à :
- ■ Respecter les législations sociales communautaires ou nationales et les conventions collectives de chaque pays où le Groupe exerce ses activités, ou, le cas échéant, mettre en place des mesures destinées à améliorer les relations professionnelles ;
- ■ Respecter en particulier la liberté d’association et le droit à la négociation collective dans chacun des pays concernés, garantir l’élimination du travail forcé ou obligatoire et l’abolition effective du travail des enfants.
Sopra Steria promeut une culture d’entreprise et met en place des procédures de nature à renforcer ses engagements en matière de droits humains sur l’ensemble de la chaîne de valeur, y compris pour les salariés de ses partenaires, les utilisateurs finaux de ses clients, ainsi que les populations des pays où le Groupe est implanté.
Par ailleurs, le Groupe condamne fermement l’esclavage moderne et le trafic d’êtres humains ainsi que la discrimination en matière d’embauche et d’emploi. Cet engagement est formalisé notamment à travers sa Charte éthique (pour en savoir plus, se référer à la section 4.1 « Éthique et Conformité ») du présent chapitre. Sopra Steria a adhéré au Pacte Mondial des Nations Unies en 2004. Dans la continuité de ces engagements, une politique de responsabilité sociale est mise en œuvre pour préserver la santé, la sécurité et la dignité au travail de chacun des salariés. L’objectif est de favoriser un environnement de travail bienveillant où chacun se sente reconnu et valorisé quels que soient son origine, son genre, son âge ou sa situation de handicap. Sopra Steria a également mis en place des démarches et actions au service des communautés locales et utilisateurs finaux. Ces actions contribuent aux Objectifs de Développement Durable (ODD) suivants : 3, 4, 5, 7, 8, 9, 10.
3.1. Salariés de Sopra Steria [S1]
Le numérique est un secteur stratégique en croissance continue dont la transformation s’est accélérée par la diversification des usages et l’augmentation des enjeux associés (cybersécurité, numérique responsable, etc.). Le Groupe se transforme pour répondre aux attentes de ses clients en adressant leurs enjeux business , en combinant ses différents métiers dans une approche end-to-end , et en privilégiant une vision à long terme et responsable. À ce titre, il veille continuellement à développer les capacités d’adaptation des salariés aux évolutions technologiques et de marché.
Le modèle d’affaires du Groupe est intrinsèquement lié aux compétences, à l’engagement et à la performance de ses salariés partout où il opère. À l’issue de l’analyse de double matérialité (voir la section 1.1.3.1. « Résultats de l’analyse de double matérialité » du présent chapitre), les enjeux liés aux salariés de l’entreprise se révèlent être particulièrement importants, en raison des impacts sur les salariés et des liens avec la performance financière de Sopra Steria.
|
Description
de la matérialité de «
la priorité à la formation et aux
compétences » pour Sopra Steria (ESRS S1) |
Horizon temporel
considéré |
Étape
de la chaîne de
valeur à l’origine de l’IRO |
||||
| Impact négatif | Impact potentiel sur l’employabilité et la trajectoire professionnelle lié à une gestion inadéquate des compétences, en particulier sur les compétences technologiques (dont l’IA) qui nécessitent une mise à niveau systématique et rapide. | Moyen terme | Opérations propres de Sopra Steria | |||
| Risques | Risque réputationnel, business et financier en cas d’inadéquation entre la stratégie, les besoins clients et les compétences disponibles, en particulier concernant le numérique responsable et l’IA. | Moyen terme | Opérations propres de Sopra Steria | |||
| Opportunités | Bénéfices réputationnels en matière d’attractivité et de fidélisation des talents grâce à un programme de gestion des carrières et des compétences. | Moyen terme | Opérations propres de Sopra Steria | |||
|
Description
de la matérialité de
«
l’égalité
des chances et la diversité
»
pour Sopra Steria (ESRS S1) |
Horizon
temporel considéré |
Activités
de la chaîne de
valeur à l’origine de l’IRO |
||||
| Impact négatif | Impact potentiel sur l’accès inéquitable aux promotions et aux opportunités de développement professionnel, en fonction du genre, de l’origine, de l’âge ou d’une situation de handicap. | Court terme | Opérations propres de Sopra Steria | |||
| Risques | Risque réputationnel, de sanctions financières et de perte d’avantage concurrentiel auprès des clients et investisseurs en cas de non-conformité des indicateurs d’égalité professionnelle entre les femmes et les hommes, par rapport aux exigences réglementaires, dans un secteur marqué par une pénurie de talents féminins. | Court terme | Opérations propres de Sopra Steria | |||
| Risque réputationnel pouvant limiter la capacité de l’entreprise à recruter et à comprendre certains marchés en cas de sous-représentation de certains profils, ce qui pourrait entraîner des opportunités manquées et affecter la performance de l’entreprise. | Moyen terme | Opérations propres de Sopra Steria | ||||
| Opportunités | Bénéfices réputationnels en matière d’attractivité et de fidélisation des talents grâce à un système garantissant l’égalité des chances dans le recrutement et le développement des carrières. | Moyen terme | Opérations propres de Sopra Steria | |||
|
Description
de la matérialité de «
la protection et confiance des salariés
»
pour Sopra Steria (ESRS S1) |
Horizon
temporel considéré |
Activités
de la chaîne de
valeur à l’origine de l’IRO |
||||
| Impacts négatifs | Impact potentiel sur la santé des salariés, lié à une gestion inadéquate des risques psychosociaux et des situations de discrimination ou de harcèlement. | Court terme | Opérations propres de Sopra Steria | |||
| Impact potentiel sur la santé des salariés, lié à un environnement de travail exigeant, des charges de travail importantes et des niveaux élevés de stress, pouvant nuire à l’équilibre entre vie professionnelle et vie privée. | Moyen terme | Opérations propres de Sopra Steria | ||||
| Risques | Risque pouvant aller de la perte d’avantage concurrentiel aux sanctions financières et pénales en cas d’absence de dispositifs de prévention et de gestion des risques psychosociaux et de situation de discrimination et harcèlement pouvant affecter l’engagement des salariés et nuire à leur santé. | Court terme | Opérations propres de Sopra Steria | |||
| Opportunités | Bénéfices réputationnels en matière d’attractivité et de fidélisation des talents grâce à un management de proximité favorisant la confiance, les interactions sociales et la satisfaction des salariés. | Court terme | Opérations propres de Sopra Steria | |||
|
Description
de la matérialité de «
la
promotion du dialogue social
»
pour
Sopra Steria (ESRS S1) |
Horizon
temporel considéré |
Activités
de la chaîne de
valeur à l’origine de l’IRO |
||||
| Impact négatif | Impact potentiel sur la capacité des salariés à défendre leurs droits et à participer au dialogue social, en raison de la représentation hétérogène dans les instances de négociation collective. | Moyen terme | Opérations propres de Sopra Steria | |||
| Risques | Risque opérationnel lié à une dégradation du dialogue social, pouvant entraîner des tensions internes, des blocages des projets de l’entreprise et limitant sa capacité à prendre des décisions soutenues par les salariés et leurs représentants. | Moyen terme | Opérations propres de Sopra Steria | |||
| Risque réputationnel lié à la diffusion non contrôlée d’informations sensibles. | Court terme | Opérations propres de Sopra Steria | ||||
Compte tenu des activités et des caractéristiques des salariés (voir section 3.1.2.4. « Caractéristiques des salariés » du présent chapitre) du Groupe, les IRO concernent l’ensemble des salariés ou non-salariés sans distinction quelle que soit l’activité ou la région du monde dans laquelle il opère. En raison de la nature de ses activités, le Groupe est relativement peu exposé en matière de violation des droits humains, y compris le travail forcé et le travail des enfants.
Le Groupe emploie principalement des salariés en contrat permanent et titulaires de diplôme de niveau master ou équivalent, a minima . Une minorité de salariés est employée en contrat temporaire, en alternance ou en remplacement de personnel (voir section 9. « Indicateurs sociaux et environnementaux » du présent chapitre). Les effectifs non-salariés sont minoritaires au sein du Groupe. Ils sont essentiellement constitués d’indépendants ou de prestataires externes.
L’analyse de double matérialité (voir section 1.1.3.1. « Résultats de l’analyse de double matérialité » du présent chapitre) n’a pas mené à l’identification de catégories de salariés particulièrement exposés aux risques identifiés, à l’exception des femmes, sous-représentées dans le secteur du numérique. Cette analyse a également conclu que les impacts sont rares, mais qu’ils peuvent avoir des effets durables en cas d’occurrence. Le Groupe veille à ce que ses pratiques internes n’entraînent ni ne contribuent à des impacts négatifs significatifs sur les salariés, en intégrant des mécanismes d’évaluation et de prévention au sein de ses processus opérationnels. À ce jour, aucun impact négatif significatif découlant du plan de transition pour l’atténuation du changement climatique (voir section 2.1.2.2. « Plan de transition Groupe » du présent chapitre) du Groupe n’a été identifié.
3.1.2. POLITIQUE GÉNÉRALE DE RESSOURCES HUMAINES
La politique Ressources Humaines de Sopra Steria sert le Projet d’entreprise et apporte un cadre commun à l’échelle du Groupe, couvrant toutes ses activités, entités et pays d’implantation. Elle définit les orientations stratégiques du Groupe concernant ses salariés et participe directement à la gestion des impacts, risques et opportunités.
- ■ le référentiel métiers et le référentiel de rémunération : constituent un cadre commun facilitant la compréhension des métiers du Groupe, l’évaluation et l’évolution des parcours professionnels des salariés ;
- ■ le recrutement : fondé sur le principe d’égalité des chances et de non-discrimination, il s’appuie sur l’ Employee Value Proposition (EVP) et la marque employeur pour attirer les meilleurs talents ;
- ■ le management de carrières : permet de motiver et d’engager les salariés dans le projet du Groupe et de leur offrir des carrières dynamiques grâce à un système de management de proximité et des processus structurés ;
- ■ la gestion des compétences et la formation : permettent l’anticipation des évolutions et le développement des compétences, afin de maintenir les salariés au meilleur niveau et de garantir ainsi leur employabilité ;
- ■ les plans de développement spécifiques : programme « Hauts Potentiels » et programme à destination des cadres exécutifs ;
- ■ le développement de l’engagement et la satisfaction des salariés : favorisent la motivation, renforcent le sentiment d’appartenance et l’adhésion au projet du Groupe en encourageant une culture du feedback .
La politique Ressources Humaines de Sopra Steria est mise à jour annuellement par la Direction des Ressources Humaines Groupe, avec la collaboration de la Direction du Développement durable et de la Responsabilité sociale, en accord avec les orientations stratégiques de la Direction générale. Le Directeur des Ressources Humaines Groupe s’appuie sur un réseau de Directeurs des Ressources Humaines pays et/ou filiales pour la mise en œuvre de cette politique.
Celle-ci est communiquée à toutes les parties prenantes concernées pour garantir sa bonne compréhension et une mise en œuvre cohérente. Elle est partagée avec les acteurs en charge de son déploiement et rendue accessible à tous les salariés via l’intranet.
|
Enjeu(x)
important(s) couvert(s) |
Cible 2025 | Résultats 2024 | Résultats 2023 |
Progrès
observés |
Valeur de
référence (2021) |
|||
| 1. Priorité à la formation et aux compétences | 100 % des salariés suivent au moins une formation chaque année | 100 % | 100 % | - | 100 % | |||
| 100 % du programme « Management & Leadership » déployé au niveau du Groupe | 100% | 100 % | - | Lancé en France en 2021. 41,7 % du périmètre : France | ||||
| 2. Egalité des chances et Diversité | Augmenter la part des femmes dans le COMEX | 18,7 % | 16,7 % | + 2 % | 17,6 % | |||
| Augmenter la part des femmes dans les 3 % des postes à plus hautes responsabilités (niveaux 5 et plus) | 21,4 % | 20,1 % | + 1,3 % | N.D. | ||||
| Augmenter la part des femmes dans les 10 % des postes à plus hautes responsabilités (niveaux 4 et plus) | 22,3 % | 21,5 % | + 0,8 % | 19,4 % | ||||
| Augmenter la part des femmes managers (niveaux 3 et plus) | 26,3 % | 26,0 % | + 0,3 % | N.D. | ||||
| 3,30 % de salariés en situation de handicap sur le périmètre France | 3,94 % | 3,60 % | + 0,3 % | 2,96 % | ||||
| 100 % des salariés ont accès à un module de formation à la non-discrimination | 100 % | 100 % | - | 96,3 % | ||||
| 3. Protection et confiance des salariés | 100 % des salariés ont accès à un programme de bien-être au travail (1) | 100 % | 100 % | - | 97,7 % | |||
| Taux de satisfaction globable : maintenir Sopra Steria dans le palmarès des entreprises « où il fait bon travailler » dans les classements européens et mondiaux de Great Place to Work (nouvel objectif issu de l’enquête Great Place to Work ) | Pas de nouvelle enquête déployée en 2024 | 77 % | - | L’année de référence correspond au résultat 2023 | ||||
| Dépasser les 75 % de satisfaction sur les 5 critères relatifs au respect, à l’équité, à la fierté d’appartenance à l’entreprise, au sentiment de confiance et à la responsabilité des salariés (nouvel objectif issu de l’enquête Great Place to Work) | Pas de nouvelle enquête déployée en 2024 | - | - | L’année de référence correspond au résultat 2023 | ||||
| 4. Promotion du dialogue social | Maintenir un dialogue social de qualité et réussir le déploiement des accords collectifs | 55,1 % du périmètre Groupe | - | - | - |
Les cibles présentées sont définies en lien avec les orientations stratégiques du Groupe. Elles sont fixées, mesurées et suivies sur une période donnée. Selon la thématique abordée, les parties prenantes pertinentes (Direction générale, Direction des Ressources Humaines, Direction du Développement durable et de la Responsabilité sociale, représentants des salariés…) sont par ailleurs impliquées dans leur construction. Les résultats sont présentés annuellement aux parties prenantes, accompagnés de retours d’expérience pour identifier les axes d’amélioration. En 2024, des changements marginaux ont été apportés. D’abord sur la révision à la hausse de l’objectif concernant la proportion de femmes aux niveaux hiérarchiques N5 et N6 (fixée initialement à 20 % par le Conseil d’administration en 2021, celle-ci a été revue et portée à 23 % au 31 décembre 2025). Ensuite, les objectifs relatifs à l’enquête Great Place to Work , en lien avec la protection et la confiance des salariés, ont été définis en 2023 pour la période 2023-2030. Cela illustre la volonté de l’entreprise de suivre l’efficacité de ses politiques et d’ajuster les cibles le cas échéant. Cet usage de l’enquête Great Place to Work est décrit ci-dessous.
| (1) | Le programme de bien-être au travail comprend des formations sous forme de conférences et ateliers, autour des thématiques sur la santé et l’équilibre entre la vie professionnelle et personnelle. |
3.1.2.3. Suivi de l’efficacité de la politique Ressources Humaines via l’engagement et la satisfaction des salariés [S1-4]
Dans le cadre de sa démarche globale de transformation et d’amélioration continue, le Groupe poursuit la consultation annuelle des salariés via une démarche d’écoute salariés intégrant deux principales enquêtes de perception : Happy Trainees World (cible : stagiaires et alternants) et Great Place to Work (cible : contrats permanents et temporaires, stagiaires, alternants présents depuis au moins 3 mois). Ces deux enquêtes visent à évaluer l’engagement, la satisfaction et la qualité de vie au travail à travers les relations entretenues entre les salariés, leurs collègues et les managers.
Les enquêtes sont pilotées par le Directeur des Ressources Humaines Groupe et leur suivi est réalisé par la Direction générale et le Comité Exécutif. Un réseau de CEO et de Directeurs des Ressources Humaines pays et/ou filiales facilite leur déploiement et la mise en place des actions qui en résultent.
En 2024, le calendrier de l’enquête annuelle GPTW a été ajusté. À partir de 2025, l’enquête se déroulera au second trimestre chaque année. Ce changement permet d’interroger les salariés post cycle de restitution de la performance individuelle et une fois les objectifs de mission clairement définis pour l’année.
Fin 2023, un total de 51 787 salariés a été invité à répondre à la dernière enquête Groupe. L’analyse des résultats a permis d’élaborer un plan d’amélioration développé conjointement par les salariés et l’ensemble du management. Ce plan déployé au niveau du Groupe s’articule autour de 3 axes majeurs :
- ■ Agir au niveau du Groupe : partager la vision stratégique du Groupe ; impulser une politique volontariste de promotion et de reconnaissance des salariés dans le cadre des comités annuels RH ; s’assurer du déploiement du modèle de leadership ; maintenir une stratégie de communication claire et transparente auprès des salariés ;
- ■ Agir au plus près du terrain : mettre en place une organisation décentralisée. Chaque pays a désigné un Team Leader en charge de l’identification et du déploiement d’un plan d’action spécifique (par exemple : instauration de communications interactives à travers des “ Live events” , mise en avant des dispositifs RH, témoignages, enrichissement de l’offre RH locale, mise en place d’initiatives qui viennent répondre aux points d’amélioration mis en évidence localement dans l’enquête) ;
- ■ Piloter l’avancement : création d’une cellule dédiée, au niveau du Groupe, pour accompagner les pays dans le déploiement des plans d’action et le partage des bonnes pratiques. Elle repose notamment sur une forte collaboration avec la communauté de Great Place to Work Project Leaders via des réunions mensuelles tout au long de l’année et un Kick-off annuel en présentiel.
Ce plan d’action s’inscrit dans la durée et pourra être amendé en fonction de la progression des résultats.
Concernant les résultats de l’enquête de fin 2023, le fort taux de participation, élevé à 82 %, a de nouveau démontré l’engagement des salariés pour contribuer à la démarche de progrès et de transformation dans laquelle le Groupe s’inscrit. 77 % d’entre eux estiment que Sopra Steria est une entreprise où il fait bon travailler.
- ■ Respect de l’autre : Sopra Steria se positionne parmi les meilleures entreprises du classement Great Place to Work au plan de l’équité liée à la diversité (« quelle que soit leur origine » 93 %, et « quelle que soit leur orientation sexuelle » 93 %) ;
- ■ Esprit d’équipe : « l’attention portée les uns aux autres » (83 %) et « l’accueil des nouveaux arrivants » (87 %) ;
- ■ Intégrité : « le management gère l’entreprise de façon honnête et en respectant les règles d’éthique » (84 %) ;
- ■ Engagement : « les salariés pensent apporter une contribution personnelle positive à l’organisation » (78 %), « sont prêts à faire un effort spécial pour faire ce qu’il y a à faire » (80 %).
Les principaux axes de progrès concernent la poursuite de l’homogénéisation des principes de management et de la culture d’entreprise, ainsi que la clarté des attentes managériales et l’équité conférée en matière de promotion et de reconnaissance.
Les bons résultats permettent au Groupe de faire partie du classement du Palmarès Best Workplace , qui positionne les entreprises mondiales en fonction du chemin parcouru. Au titre de 2023, sur la base des résultats de l’enquête 2022, Sopra Steria a été classée comme suit :
Depuis plusieurs années, la croissance du Groupe s’appuie sur une politique d’emploi volontariste fondée sur le recrutement et le développement des compétences des salariés. Cette politique, déclinée dans un environnement de travail favorable à l’épanouissement professionnel et au bien-être, contribue à attirer et à fidéliser les talents.
Des opérations de croissance externe constituent également un levier fort de développement du Groupe et d’accroissement de son volume d’activité. Les différentes acquisitions en 2024 permettent au Groupe de proposer une réponse globale aux besoins de transformation et de compétitivité de ses clients.
Au 31 décembre 2024, le Groupe comptait près de 51 000 femmes et hommes de 119 nationalités dans 25 pays, formant ainsi des équipes pluriculturelles à compétences multiples. Cette variation de l’effectif par rapport à 2023 est en partie due aux acquisitions et cessions effectuées au cours de l’année. Sopra Steria a finalisé en septembre 2024 la cession de la plupart des activités de Sopra Banking Software (SBS) à 74Software (ex. Axway Software). Les salariés de Sopra Banking Software représentaient jusqu’alors 6,1 % de l’effectif total du Groupe. En 2024, 7 436 nouveaux salariés ont été recrutés contre 9 629 en 2023, dans un contexte de ralentissement de la croissance du marché. Les contrats permanents restent la forme contractuelle majoritaire. Cela confirme l’engagement du Groupe à proposer des emplois pérennes, tout en favorisant l’insertion professionnelle des jeunes en contrat permanent et en alternance (100 % des contrats temporaires sont des alternances tout comme en 2023).
Les salariés sont principalement situés dans les géographies suivantes : Allemagne, Benelux, Espagne, France, Inde, Norvège, Royaume-Uni. Ce périmètre représente 93 % (contre 94,0 % en 2023) de l’effectif total du Groupe hors acquisitions (voir section 9. « Indicateurs sociaux et environnementaux », tableau Effectif par zone géographique, du présent chapitre).
Le taux de turnover au niveau du Groupe est de 14,1 %, ce qui reflète le dynamisme de l’activité. Le Groupe comptabilise 8 177 départs en 2024, contre 9 072 en 2023 (fin de CDD inclus). En excluant les mutations de sociétés, 84,4 % des départs sont volontaires (contre 83,7 % en 2023). Les femmes représentent 31,4 % des départs volontaires et 26,5 % de l’ensemble des départs du Groupe en 2024. La méthode de calcul du turnover inclut les départs concernant les salariés arrivés depuis moins de 6 mois, hors Sopra Banking Software. Dans un souci de comparabilité, la méthode décrite ci-avant est appliquée au taux de turnover de l’exercice 2023 affiché dans le présent chapitre.
| Chiffres-clés emploi (1) | 2024 | 2023 |
| Effectif total (acquisitions incluses) | 50 988 (3) | 55 833 |
| Total ETP (hors stagiaires) | 49 803 | 48 959 |
| Contrats permanents | 97,7 % | 96,5 % |
| Contrats temporaires | 2,3 % | 2,9 % |
| Effectif temps plein (contrats permanents) | 94,1 % | 94,1 % |
| Effectif temps partiel (contrats permanents) | 5,9 % | 5,9 % |
| Entrées | 7 436 | 9 629 |
| Turnover (2) | 14,1 % | 16,1 % |
| Ancienneté moyenne des contrats permanents (ans) | 7,5 | 7,3 |
| (1) | Ces indicateurs sont calculés sur la base des effectifs physiques à partir de données réelles extraites directement des systèmes d’information. Aucune estimation n’est effectuée. |
| (2) | Exclut les mutations et inclut les départs concernant les salariés arrivés depuis moins de 6 mois. |
| (3) | Voir chapitre 5 « Comptes consolidés 2024 ». |
| Indicateurs en 2024 | Femmes | Hommes | Total |
| Nombre de salariés (avec acquisitions) | 16 589 | 34 399 | 50 988 |
| Nombre de salariés (hors acquisitions) | 16 429 | 34 216 | 50 645 |
| Nombre de salariés en contrat permanent (hors acquisitions) | 16 032 | 33 424 | 49 456 |
| Nombre de salariés en contrat temporaire (hors acquisitions) | 397 | 792 | 1 189 |
| Nombre de salariés au nombre d’heures non garanti | 0 | 0 | 0 |
| (1) | Afin de garantir la publication d’informations qualitatives et représentatives, Sopra Steria a pris la décision de ne pas publier, pour cette première année de reporting CSRD, la part de salariés à temps plein et à temps partiel parmi les contrats temporaires. |
Sauf mention, les indicateurs sociaux sont calculés sur la base des effectifs en contrats permanents et contrats temporaires. Les définitions retenues sont les suivantes :
- ■ Contrat permanent (ou Contrat à Durée Indéterminée) : contrat de travail à temps plein ou à temps partiel signé avec le salarié pour une durée non déterminée ;
- ■ Contrat temporaire (ou Contrat à Durée Déterminée) : contrat de travail à temps plein ou à temps partiel signé avec le salarié qui s’achève au terme d’une période définie ou sitôt terminée une tâche spécifique dont le délai de réalisation avait été estimé ;
- ■ Taux de fréquence des accidents du travail en France : les taux sont calculés en jours ouvrés, selon le mode de calcul suivant (nombre d’accidents du travail avec arrêt * 1 000 000) / Total du nombre d’heures travaillées des effectifs en cumul sur l’année ;
- ■ Taux de gravité des accidents du travail en France : (nombre de jours d’arrêt de travail ouvrés (suite accident de travail) * 1 000) / Total du nombre d’heures travaillées des effectifs en cumul sur l’année. Les prolongations des arrêts de travail N-1 ne sont pas comptabilisées. Les prolongations des arrêts de travail pour des accidents de travail survenus l’année N-1 ne sont pas comptabilisées ;
- ■ Taux d’absentéisme : le taux est calculé en jours ouvrés et sur la base des effectifs équivalent temps plein moyen. Il prend en compte les absences liées aux maladies, aux accidents du travail et aux accidents de trajet. Il s’agit du ratio entre le nombre de jours d’absence réelle ouvrés et le nombre de jours théoriques de travail demandé ;
- ■ Taux d’emploi de personnes en situation de handicap : somme des unités bénéficiaires des salariés en situation de handicap déclarés dans l’entreprise (Unité Bénéficiaire Travailleur Handicapé) majoré d’un facteur multiplicateur de 1,5 en fonction des règles définies par l’Agefiph divisé par l’effectif d’assujettissement. L’effectif assujetti est calculé selon les règles définies par l’Agefiph.
Le périmètre du reporting social 2024 couvre toutes les entités sur lesquelles le Groupe exerce un contrôle à la fois financier et opérationnel. Il comprend ainsi les joint-ventures NHS SBS, SSCL, Sopra Financial Technology Gmbh pour tous les indicateurs. Par ailleurs, pour chaque indicateur le périmètre précis est indiqué.
Sopra Steria applique un principe d’homogénéité des informations financières et extra-financières fournies dans le cadre du Document d’Enregistrement Universel, lorsque cela est possible. Ainsi, pour le calcul des indicateurs présents dans le rapport de durabilité, le périmètre retenu est celui correspondant au chiffre d’affaires des activités du Groupe au 1 er janvier 2024, par application de la norme IFRS 5 concernant la comptabilisation financière des activités abandonnées. La filiale SBS ayant été cédée le 2 septembre 2024 à la société 74Software (ex. Axway Software), le chiffre d’affaires de l’activité cédée n’est pas pris en compte dans le chiffre d’affaires consolidé. Les indicateurs relatifs aux normes sociales sont ainsi basés sur les effectifs du Groupe au 1 er janvier 2024, sans tenir compte des effectifs de SBS restés dans l’entreprise jusqu’au 2 septembre 2024, afin d’assurer une prévisibilité dans la comparaison, et d’assurer un parallélisme avec les états financiers.
3.1.3. PRIORITÉ A LA FORMATION ET AUX COMPÉTENCES
3.1.3.1. Politique concernant la priorité à la formation et au développement des compétences [S1-1 dont MDR-P ]
La révolution numérique, l’adoption durable de modes de travail hybride liés au télétravail et les attentes croissantes des salariés et des candidats placent le Groupe face à des évolutions majeures. En parallèle, l’accélération des innovations technologiques est susceptible de provoquer des disruptions majeures, à l’image de la percée de l’intelligence artificielle générative. Ces évolutions dynamisent rapidement notre société, le secteur du numérique et ses métiers. Elles créent en permanence de nouvelles opportunités.
Pour répondre à ces défis, et en adéquation avec les Objectifs de Développement Durable n°4 « Education de qualité » et n°8 « Travail décent et croissance économique » en lien avec le Pacte Mondial des Nations Unies, le Groupe a la volonté de renforcer en permanence les compétences et d’accompagner le développement professionnel des salariés afin de garantir leur employabilité et d’anticiper les évolutions des métiers.
La politique de maintien et développement des compétences et celle du management de carrières des salariés font partie de la politique générale de Ressources Humaines (voir section 3.12. « Politique générale de Ressources Humaines » du présent chapitre). Elles sont partagées avec les parties prenantes concernées selon les mêmes principes. Ces deux politiques majeures servent le Projet d’entreprise et les orientations stratégiques définies par la Direction générale. Adossé à ces politiques, le cadre commun formalisé dans le Référentiel métiers groupe permet de comprendre les métiers et d’accompagner les parcours professionnels des salariés.
Ces différentes approches permettent de répondre aux impacts, risques et opportunités importants à travers la poursuite des objectifs suivants :
- ■ Anticiper les besoins en compétences pour répondre aux transformations des métiers et aux attentes des clients ;
- ■ Préserver l’employabilité des salariés et les accompagner dans leur évolution professionnelle ;
- ■ Promouvoir la formation continue comme outil de maintien de l’excellence technologique et méthodologique ;
- ■ Entretenir une culture partagée porteuse de sens et de lien ;
- ■ Contribuer à l’attractivité de l’Employee Value Proposit ion pour attirer et fidéliser les meilleurs talents.
Le management des carrières repose sur une collaboration étroite entre les managers et l’ensemble des salariés. Les managers accompagnent et évaluent régulièrement chaque salarié, afin de définir une trajectoire professionnelle alignée avec leurs aspirations, leurs compétences et les attentes des clients. Cette politique s’articule autour des axes suivants :
- ■ Promouvoir une culture d’entreprise partagée, favorisant l’engagement entrepreneurial et la prise d’initiative des salariés ;
- ■ Assurer le développement personnalisé des compétences, en tenant compte des motivations et du potentiel de chaque collaborateur ;
- ■ Fournir un cadre structuré d’évaluation et d’évolution des carrières, avec un suivi régulier des parcours professionnels ;
- ■ Identifier et accompagner les salariés à haut potentiel, en mettant en place des actions spécifiques pour soutenir leur trajectoire.
Le management de carrières est guidé par les orientations stratégiques fixées par la Direction générale, en cohérence avec le Projet d’entreprise. Il se décline à travers des actions concrètes mises en œuvre par les Ressources Humaines, en développant des plans de carrière et en soutenant les managers dans leur application. Les managers sont responsables de la gestion quotidienne des parcours professionnels et de l’accompagnement des salariés dans leurs évolutions. Les salariés quant à eux, jouent un rôle actif en prenant part à l’identification de leurs besoins en termes de compétences et en exprimant leurs attentes de développement.
Le maintien et le développement des compétences s’applique à l’ensemble des salariés et repose sur le modèle d’entreprise apprenante. Ce modèle intègre le maintien et le développement des compétences au sein de la culture d’entreprise, en anticipant l’évolution des métiers et en créant un environnement propice à l’apprentissage continu. Le maintien et le développement des compétences s’articule autour des axes suivants :
- ■ Transmission de la culture d’entreprise, avec des programmes d’intégration et de formation alignés sur l’ADN et les valeurs du Groupe ;
- ■ Développement des compétences spécifiques et transversales, incluant méthodologies, technologies et soft skills , pour renforcer l’employabilité des salariés ;
- ■ Accès à des ressources d’autoformation, grâce à des plateformes digitales, permettant un apprentissage autonome en continu ;
- ■ Transmission facilitée des savoirs via une communauté interne de formateurs et facilitateurs.
La gestion des compétences est guidée par les orientations stratégiques définies chaque année par la Direction générale, assurant ainsi l’alignement avec le Projet d’entreprise. Elle repose également sur les plans de formation annuels, élaborés et suivis par les équipes de management des entités (pays et filiales), en tenant compte des spécificités locales et en conformité avec la politique du Groupe. Le réseau Sopra Steria Academy, composé de l’Academy Corporate et des Académies locales, joue un rôle clé dans la diffusion des principes fondamentaux de l’organisation et l’adaptation des formations aux enjeux spécifiques de chaque territoire.
Le pilotage du maintien et développement des compétences et du management de carrières est placé sous la responsabilité du Directeur des Ressources Humaines Groupe qui s’appuie sur un réseau de Directeurs des Ressources Humaines ainsi que des experts pays et/ou filiales pour sa mise en œuvre.
3.1.3.2. Actions et ressources concernant la priorité aux compétences et à la formation [S1-4 dont MDR-A ]
| Objectifs | Actions | Réalisations 2024 | ||
|
Anticiper les besoins en compétences pour répondre aux transformations des métiers et aux attentes des clients grâce à la démarche « People Dynamics » Préserver l’employabilité des salariés et les accompagner dans leur évolution professionnelle |
1) Identifier les transformations des métiers du Groupe sur un horizon de 1 à 3 ans (emplois émergents, en tension positive, durables, sensibles) 2) Définir les plans d’action RH permettant d’intégrer, maintenir et développer les compétences nécessaires, actuelles et futures 3) Mettre à disposition un dispositif d’évaluation de la performance commun , fondé sur le dialogue continu entre le salarié et son manager et qui se traduit par un plan de développement individuel, appuyé par un SIRH pour faciliter le pilotage et la prise de décision |
Déployé sur 100 % des géographies. Anticiper la transformation des métiers L’ensemble des filières métiers est couvert par des parcours de professionnalisation pour baliser la progression des compétences des salariés et leur parcours professionnel. Des formations à la carte viennent compléter les parcours professionnalisants et sont disponibles en fonction de la filière et du niveau. L’Academy crée régulièrement de nouveaux parcours de professionnalisation et refond les parcours existants. Cette approche vise à proposer aux salariés une offre de formation, qui accompagne leur développement de compétences sur un temps long, niveau par niveau, au sein de leur filière métier. La conception des parcours de formation se fait en mode projet, avec une organisation dédiée (sponsor, maîtrise d’ouvrage interne, experts internes de la filière métier concernée pour la conception des modules et l’animation des formations). Ces parcours s’appuient également sur les plateformes digitales pour apporter des ressources pédagogiques complémentaires. Le contenu de l’offre de formation prend en compte les conclusions de la démarche People Dynamics en 2024, en particulier sur les besoins de compétences à moyen terme. Cette évolution répond aux objectifs suivants :
Faits marquants :
100 % périmètre : Groupe.
39,1 % du périmètre : France.
Accompagner l’évolution des salariés : 4 146 salariés promus dont 34,7 % de femmes (contre 6 327 salariés promus dont 35,0 % de femmes en 2023). Le nombre de promotions représente 8,6 % de l’effectif CDI présent toute l’année (contre 13,2 % en 2023). 96,2 % du périmètre : Groupe. 40 mobilités internationales vers 10 destinations (contre 40 mobilités vers 14 destinations en 2023). 63,6 % du périmètre : Europe, Afrique, Amérique. Faits marquants :
En France, 91,39 % des salariés sont éligibles à une évaluation annuelle de performance. L’éligibilité est déterminée en fonction du type de contrat (contrat permanent) et de la date d’entrée (avant le 01/07/2024). L’évaluation est encadrée par le Référentiel Métiers Groupe et repose sur les mêmes principes de collégialité, périodicité et égalité de traitement. Sur un objectif annuel d’évaluation de 100 % des salariés éligibles, 100% des salariés ont été évalués. 39,1 % du périmètre : France. |
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| Promouvoir la formation continue comme outil de maintien de l’excellence technologique et méthodologique |
1) S’inscrire dans un modèle d’entreprise apprenante en facilitant l’auto-formation, le partage des connaissances, l’expérimentation et l’apprentissage au travail 2) Permettre aux salariés de renouveler et transmettre en continu leur savoir |
La transmission des savoirs (savoir-être, savoir-faire) s’appuie, entre autres, sur l’animation de formations assurée par plus de 1 500 formateurs internes, qui incarnent les valeurs du Groupe et portent le plus haut niveau d’excellence professionnelle. 177 463 heures de formation professionnalisante sur les filières métiers. Faits marquants :
100 % du périmètre : Groupe.
39,1 % du périmètre : France. |
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Entretenir une culture partagée porteuse de sens et de lien au sein de la communauté Sopra Steria Contribuer à l’attractivité de l’EVP pour attirer et fidéliser les meilleurs talents |
1) Faciliter l’intégration des nouveaux salariés au travers d’un dispositif d’accueil 2) Internationaliser l’offre en partageant le Projet d’entreprise, les fondamentaux du Groupe, les règles de conformité, les parcours des filières métiers et les parcours techniques 3) Programme « Management & Leadership » déployé auprès de l’ensemble des managers du Groupe |
Accueil des nouveaux salariés Dispositif d’accueil des nouveaux arrivants « Immediate Boarding » adapté au niveau de séniorité. Programme Management & Leadership Ce programme a pour objectif de développer une culture de leadership commune et de permettre aux managers d’appréhender les enjeux stratégiques du Groupe. Faits marquants :
|
Ces actions visent notamment à maîtriser l’impact en matière de maintien, développement des compétences et management de carrières. À ce jour, cet impact ne s’est pas matérialisé et n’a donc pas nécessité d’action de remédiation dédiée.
Le Groupe considère les ressources financières allouées à la « formation et au développement des compétences » comme étant significatives. Des travaux d’analyses approfondies devront être menés dans les années à venir pour mieux quantifier et qualifier les dépenses associées à chacun (voir section 1.3.2.1. « Description de la méthode » du présent chapitre).
Les indicateurs présentés ci-dessous sont utilisés par Sopra Steria pour mesurer et suivre l’efficacité des actions mises en place dans l’objectif de gérer les impacts, risques et opportunités relatifs à la « priorité à la formation et aux compétences » (voir section 3.1.1. « Introduction au contexte, impacts, risques et opportunités importants » du présent chapitre) et d’atteindre les cibles associées (voir section 3.1.2.2 « Cibles liées à la politique » du présent chapitre).
| (1) | Il est important de noter que les données relatives à la formation en 2024 tiennent compte des évolutions du périmètre du Groupe par rapport à 2023. De plus, les indicateurs de 2024 sont calculés selon la méthodologie exigée par la CSRD et les indicateurs 2023 ont donc été recalculés hors SBS pour être à périmètre comparable. |
3.1.4. ÉGALITÉ DES CHANCES ET DIVERSITÉ
Dans le cadre de la politique générale en matière de Ressources Humaines, Sopra Steria affirme sa volonté de s’inscrire dans une démarche de diversité et d’égalité des chances, fondée sur la lutte contre les discriminations. Le Groupe veille à favoriser la diversité dans son recrutement comme dans l’expérience proposée à ses salariés et à faire preuve d’équité envers toutes et tous. Cette démarche repose sur cinq objectifs liés à des plans d’action spécifiques au service de :
- ■ l’égalité professionnelle entre les femmes et les hommes, afin d’éviter toute forme de discrimination fondée sur le genre et d’équilibrer la part des femmes à tous les niveaux de l’organisation ;
- ■ l’accès équitable aux promotions et aux opportunités de développement professionnel, notamment via la formation et une rémunération adaptée ;
- ■ l’inclusion des personnes en situation de handicap afin de recruter et de maintenir dans l’emploi les salariés porteurs d’un handicap, quel qu’il soit ;
- ■ l’équilibre intergénérationnel pour attirer les jeunes talents tout en favorisant la transmission des savoirs entre les générations ;
- ■ l’inclusion des personnes LGBTQIA+, afin d’offrir à chacun et chacune, quelle que soit son identité de genre, son apparence ou son orientation sexuelle, les mêmes chances de s’épanouir et de réussir son parcours professionnel dans l’entreprise.
Ces plans d’action intègrent et traitent chacun des facteurs d’égalité des chances et diversité identifiés comme « importants » dans le cadre de l’analyse de double matérialité (voir section 3.1.1. « Introduction au contexte, impacts, risques et opportunités importants » du présent chapitre). Cela passe notamment par le suivi et la poursuite des principes suivants :
- ■ Veiller à l’équité salariale et à l’équité d’accès aux promotions et aux opportunités de développement professionnel, fondées sur des critères objectifs et en adéquation avec la performance individuelle ;
- ■ Promouvoir la diversité et l’égalité des chances en tant que vecteur d’attractivité et de fidélisation des talents ;
- ■ Répondre aux attentes des parties prenantes en matière de diversité et d’égalité des chances.
Le pilotage de ces sujets est placé sous la responsabilité du Directeur des Ressources Humaines, la Directrice du Développement durable et de la Responsabilité sociale ainsi que chaque membre du Comité exécutif qui reportent au Directeur général. Ces deux directions coconstruisent les politiques, suivent leur déploiement et leur efficacité. Elles s’appuient sur un réseau de DRH et de CSO (« Chief sustainability officers »), de référents et d’experts pays et/ou filiales pour leur mise en œuvre au niveau local.
Le dialogue avec les parties prenantes est essentiel dans la structuration et le suivi de ces plans d’action. Le Groupe et ses différentes entités se sont engagés auprès de la société civile, des organisations internationales, des associations et/ou ONG pour contribuer à la démarche d’amélioration continue des actions menées, en particulier via les adhésions aux réseaux dédiés et les signatures de chartes et de partenariats (en lien avec l’Objectif de Développement Durable 17 « Partenariat pour la réalisation des objectifs »).
| Thématique | Adhésions aux réseaux et signatures de chartes et conventions | |
| Diversité |
Charte de la Diversité. 74,6 % du périmètre : Allemagne, France, Norvège (depuis 2021, renouvellement annuel) ; Belgique (depuis 2022, renouvellement annuel) ; et Royaume-Uni (depuis 2018, renouvellement annuel). |
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Manifeste pour plus de diversité et d’inclusion dans la cybersécurité porté par le Pôle d’Excellence Cyber, signé en 2022. |
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| Égalité professionnelle entre les femmes et les hommes |
Partenariat international avec ONU Femmes depuis 2021 et avec Femmes@Numérique en France depuis 2018. |
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Charte nationale de soutien à la parentalité en entreprise signée en 2022 en France et renouvelée. |
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Label GEEIS ( Gender Equality European & International Standard ) obtenu en 2022 et renouvelé en 2024. |
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Renouvellement de la certification UNI:PdR 125 Gender Equality en Italie en 2024. |
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Charte Ethique IA - Numeum signée en 2022. |
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| Insertion professionnelle des personnes en situation de handicap |
Membre du Global Business and Disability Network (sous l’égide de l’OIT) depuis 2021. |
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Membre de Manifeste Inclusion en France depuis 2019. |
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Partenariat avec la Fundacion Randstad en Espagne depuis 2019. |
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Membre du Disability Confident Scheme depuis 2019 et du Business Disability Forum depuis 2021 au Royaume-Uni. |
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| Inclusion professionnelle des personnes LGBTQIA+ |
Charte L’Autre Cercle en France depuis 2021 et renouvelée tous les 3 ans. |
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Participation au programme « Employers for Equality » en Allemagne depuis 2022. |
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|
Partenariat avec Parks Liberi e Uguali en Italie depuis 2022. |
Le secteur du numérique reste marqué par une forte sous-représentation des femmes, avec seulement 29,2 % de femmes dans les métiers technologiques selon le rapport Global Gender Gap 2023 du World Economic Forum (1) . Dans ce contexte, promouvoir l’égalité entre les femmes et les hommes est un enjeu majeur, non seulement pour refléter la diversité de la société, mais aussi pour être en mesure de proposer des solutions responsables et performantes répondant aux attentes des clients.
La politique d’égalité professionnelle entre les femmes et les hommes de Sopra Steria répond aux Objectifs de Développement Durable n°4 « Éducation de qualité », n°5 « Égalité entre les sexes » et n°10 « Inégalités réduites » en lien avec le Pacte Mondial des Nations Unies. Elle repose sur le respect du principe de la non-discrimination et vise à apporter un cadre commun au Groupe. Elle s’articule autour des principes suivants :
- ■ Favoriser une culture d’entreprise et une culture managériale propices à l’égalité professionnelle entre les femmes et les hommes ;
- ■ Prévenir et agir contre les discriminations et le harcèlement liés au genre ;
- ■ Atteindre l’équité salariale entre les femmes et les hommes ;
- ■ Assurer des processus RH au service de l’égalité des chances, notamment en matière de recrutement, de rémunération et de promotion, afin d’augmenter la représentativité des femmes à tous les niveaux de l’entreprise ;
- ■ Améliorer la représentativité des femmes en particulier dans l’encadrement supérieur ;
- ■ Créer les conditions favorables à l’équilibre entre la vie professionnelle et la vie privée des salariés.
Le pilotage, le déploiement et le suivi de l’efficacité de la politique d’égalité professionnelle entre les femmes et les hommes s’inscrit dans le cadre global de gouvernance défini dans la partie « 3.1.5. Égalité des chances et diversité ». Par ailleurs, l’enquête Great Place To Work inclut des questions spécifiques sur l’égalité de genre et la perception de la place des femmes au sein du Groupe. Ces résultats permettent d’évaluer l’impact des initiatives mises en place et d’identifier d’éventuels axes d’amélioration en matière d’égalité professionnelle.
L’objectif d’une proportion de 22 % de femmes dans les niveaux hiérarchiques N5 et N6 est sur le point d’être dépassé puisqu’elle atteint 21,4 % au 31 décembre 2024. La Direction générale a proposé au Conseil d’administration de réviser cet objectif pour le fixer à 23 % au 31 décembre 2025. Sur la recommandation du Comité des nominations, de gouvernance et de responsabilité d’entreprise, le Conseil d’administration a approuvé cet objectif.
En France, la loi n°2018-771 du 5 septembre 2018 pour la liberté de choisir son avenir professionnel prévoit un index, noté sur 100, comprenant cinq critères relatifs aux écarts concernant les niveaux d’égalité entre les femmes et les hommes et les actions mises en œuvre pour les supprimer. Cet index est publié chaque année depuis 2019 sur le site du ministère du Travail. Les résultats détaillés sont également mis à jour et disponibles sur le site internet de l’entreprise. Le score total en 2024 est de 89/100 au niveau de l’UES.
L’entreprise a également publié le détail des écarts de représentation entre les femmes et les hommes parmi les cadres dirigeants et les membres des instances dirigeantes dans le cadre de la « loi Rixain » sur son site Internet.
| (1) | Source accessible à l’adresse suivante : https ://www.weforum.org/publications/global-gender-gap-report-2023/ |
| Objectifs | Actions | Réalisations 2024 | ||
| Favoriser une culture d’entreprise et une culture managériale propices à l’égalité professionnelle entre les femmes et les hommes | 1) Mobiliser le collectif et favoriser le partage des bonnes pratiques en interne et en externe |
Plus de 4 500 membres des Employee Resource Groups (ERG) pour agir pour plus de mixité dans le secteur du numérique. 83,4 % du périmètre : Europe et Inde. Faits marquants : Refonte de la plateforme interne Groupe Together For Greater Balance facilitant le partage de ressources dédiées et accessible à tous les salariés. Le réseau de mixité interne Passer’Elles, qui compte plus de 350 membres en France, célèbre ses 10 ans en 2025. En Suisse, un nouvel ERG rassemblant une trentaine de salariées a été créé. |
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| 2) Lancer des campagnes de sensibilisation Groupe « Together For Greater Balance » |
Campagne de sensibilisation annuelle Groupe Together For Greater Balance . Faits marquants : À l’occasion de la Journée Internationale des Droits des Femmes, une table ronde d’experts a été organisée autour du gender data gap et ses conséquences. L’évènement a réuni près de 2 000 salariés du Groupe. Déclinaison de la campagne marque employeur « Libre dans mon job » ciblant les femmes : déployée au sein du Groupe et mettant en valeur l’ADN entrepreneurial de Sopra Steria ainsi que les possibilités offertes aux salariés d’être acteurs de leur carrière et de construire un parcours qui leur ressemble. Faits marquants : 4 ème édition de la campagne de promotion de rôles modèles # Mujeresqueinspiran en Espagne. En Italie, Sopra Steria est partenaire du projet STEAMiamoci. Il vise à encourager les femmes à rejoindre les filières et les professions STIM (Sciences, Technologie, Ingénierie et Mathématiques) en promouvant les rôles modèles au travers d’interventions auprès de jeunes filles dans le cadre de différents programmes. La DG de Sopra Steria Italie est impliquée dans le projet et fait partie des rôles modèles dans la catégorie Protagoniste del futuro. |
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| 3) Promouvoir des rôles modèles féminins dans la tech pour susciter des vocations et contribuer à la féminisation des filières scientifiques | ||||
| 4) Former tous les salariés aux enjeux de l’égalité professionnelle entre les femmes et les hommes |
6 188 participants à des formations aux enjeux de l’égalité professionnelle entre les femmes et les hommes (contre 4 920 en 2023). 97,7 % du périmètre : Europe, Asie, Afrique. 4 026 salariés formés à la prévention du harcèlement sexuel. 82,4 % du périmètre : Europe et Asie. |
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| 5) Mettre à disposition des salariés un dispositif de signalement au sein de toutes les entités du Groupe | Le harcèlement sexuel et les agissements sexistes sont couverts par le dispositif de signalement Groupe décrit dans la partie « 3.1.6 Protection et confiance des salariés » du présent chapitre. | |||
| 6) Aligner les engagements du Groupe avec les standards internationaux via des partenariats stratégiques |
Renouvellement du partenariat international avec ONU Femmes (France). 100 % du périmètre : Groupe. Partenariats avec des organismes externes dont la mission est de promouvoir l’égalité entre les femmes et les hommes (voir section 3.1.4.1. « Politique en matière d’égalité des chances et de diversité » du présent chapitre). 75,9 % du périmètre : Europe. |
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| Atteindre l’équité salariale entre les femmes et les hommes | 1) Déployer des actions à court et moyen terme permettant de réduire les écarts existants |
Construction d’une méthodologie commune d’analyse des écarts de rémunérations pour identifier d’éventuels écarts non justifiés. Actions correctives susceptibles d’être mises en place lors des Comités de Ressources Humaines (CRH). Poursuite de la sensibilisation des managers et de la population RH présente en CRH à cette démarche. |
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| 2) Encourager les initiatives locales visant à réduire les écarts salariaux au sein des pays/entités |
Différentes démarches sont menées localement pour mesurer et réduire les écarts salariaux. Ces mesures incluent des analyses périodiques des écarts qui s’appuient sur des indicateurs clés. Des ajustements en matière de promotion et de rémunération sont susceptibles d’être proposés le cas échéant. Fait marquant : Au Royaume-Uni, un rapport sur l’écart de rémunération entre les femmes et les hommes est publié annuellement, conformément aux exigences règlementaires locales ( Equality Act 2010). En Allemagne, pendant le processus de recrutement, des analyses comparatives à poste équivalent sont effectuées par les recruteurs pour garantir une rémunération équitable. En France, une enveloppe spécifique visant à réduire les écarts de rémunération a été accordée sur 3 ans dans le cadre de la signature du nouvel accord égalité professionnelle femmes-hommes en janvier 2025. |
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| Assurer des processus RH au service de l’égalité des chances, notamment en matière de recrutement, de promotion, afin d’augmenter la représentativité des femmes à tous les niveaux de l’entreprise | 1) Mettre en place des indicateurs pour suivre la représentation des femmes à tous les niveaux de l’entreprise |
Légère baisse des femmes dans l’effectif : elles représentent 32,5 % de l’effectif (contre 33,5 % en 2023). Baisse des femmes recrutées : 30,7 % de femmes (contre 35,1 % en 2023). Reconversion dans les métiers du numérique. 40,3 % du périmètre : France et Tunisie. Proportion équilibrée des promotions entre les femmes et les hommes au sein du Groupe : 34,7 % de femmes ont été promues en 2024 (contre 35,0 % en 2023) et 65,3 % d’hommes. Progression des femmes parmi les managers (N3, N4, N5 et N6) : 26,3 % (contre 26,0 % en 2023). Progression des femmes dans les 10 % des postes à plus hautes responsabilités (N4, N5 et N6) : 22,3 % (contre 21,5 % en 2023). Progression des femmes dans les 3 % des postes à plus hautes responsabilités (N5 et N6) : 21,4 % (contre 20,1 % en 2023). |
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| 2) Réaliser des diagnostics avec des experts externes pour identifier les axes de progression et évaluer la pertinence de la démarche de l’entreprise |
Faits marquants : Obtenu initialement en 2022, le label Gender Equality European & International Standard (GEEIS) du Groupe a été renouvelé en 2024 après un audit de suivi à deux ans. Créé par Arborus et audité par Bureau Veritas Certification, ce standard international évalue les politiques RH en matière d’égalité professionnelle à partir d’un référentiel commun applicable à tout type d’entreprise et de géographie. Étude qualitative menée par un cabinet externe pour identifier les forces et axes de progrès en matière d’égalité femmes-hommes au niveau du Groupe s’appuyant sur :
En Italie, la certification UNI/PdR 125:2022 , obtenue initialement en 2023, a été renouvelée en 2024. Cette certification, délivrée par des organismes accrédités par Accredia, s’appuie sur un audit comprenant des critères spécifiques et des indicateurs clés. |
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| 3) Accompagner l’évolution de carrière des femmes à travers différents programmes de formation |
431 femmes accompagnées (contre 298 femmes en 2023) dans le cadre d’un programme visant à renforcer la féminisation du management. Selon les pays, ces programmes incluent des formations et du « mentoring » par des salariés seniors. 87,9 % du périmètre : Europe et Inde. Fait marquant : En France, les programmes Start’Her et Boost’Her ont réuni plus de 200 collaboratrices en 2024. |
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| Améliorer la représentativité des femmes dans l’encadrement supérieur | Mettre en place un outil de pilotage pour suivre la représentation des femmes dans l’encadrement supérieur | Revue à la hausse de l’objectif de féminisation de la part des femmes aux niveaux N5 et N6 sur le périmètre Groupe (23 % à fin 2025). Pilotage trimestriel de cet indicateur. |
Les indicateurs ci-dessous visent à présenter les indicateurs que Sopra Steria utilise pour mesurer et suivre l’efficacité des actions mises en place pour gérer les impacts, risques et opportunités en matière d’« égalité des chances et diversité » (voir section 3.1.1. « Introduction au contexte, impacts, risques et opportunités importants » du présent chapitre) et atteindre les cibles associées (voir section 3.1.2.2 « Cibles liées à la politique » du présent chapitre). En particulier, parmi les facteurs de diversité identifiés dans l’analyse de double matérialité et déclinés dans la politique, ces indicateurs permettent d’évaluer la maîtrise des impacts, risques et opportunités générés « en fonction du genre » des salariés du Groupe.
| 2024 | 2023 | ||||
| Genre | valeur absolue | % | valeur absolue | % | |
| Conseil d’Administration | Femmes | 8 | 47,1 % | 8 | 40,0 % |
| Hommes | 9 | 52,9 % | 10 | 60,0 % | |
| COMEX | Femmes | 3 | 18,7 % | 3 | 16,7 % |
| Hommes | 13 | 81,2 % | 15 | 83,3 % | |
3
% des postes à plus hautes responsabilités
(1)
 |
Femmes | 369 | 21,4 % | 354 | 20,1 % |
| Hommes | 1 355 | 78,6 % | 1 404 | 79,9 % | |
| 10 % des postes à plus hautes responsabilités (2) | Femmes | 1 221 | 22,3 % | 1 180 | 21,5 % |
| Hommes | 4 257 | 77,7 % | 4 314 | 78,5 % | |
| Managers (3) | Femmes | 3 983 | 26,3 % | 3 814 | 26,0 % |
| Hommes | 11 173 | 73,7 % | 10 871 | 74,0 % | |
|
Embauches
|
Femmes | 2 283 | 30,7 % | 3 378 | 35,1 % |
| Hommes | 5 153 | 69,3 % | 6 521 | 64,9 % | |
|
Effectif
(4)
|
Femmes | 16 589 | 32,5 % | 16 775 | 33,5 % |
| Hommes | 34 399 | 67,5 % | 33 308 | 66,5 % | |
La rémunération est un levier de management fondé sur la reconnaissance de la contribution de chacun à la performance du Groupe. Elle repose sur un principe d’équité et est adossée au dispositif d’évaluation individualisée de chaque collaborateur.
Les principes relatifs à la composition de la rémunération et à son évolution sont communs au Groupe. Ils sont définis dans la politique de ressources humaines, et s’appuient sur le référentiel métiers Groupe, le référentiel rémunération ainsi que sur l’Employee Value Proposit ion. Ils s’articulent autour :
- ■ d’une rémunération fixe : déterminée en fonction du niveau de responsabilité en cohérence avec le référentiel métiers Groupe ;
- ■ d’une rémunération variable fondée, entre autres, sur des critères RSE : pour encourager la performance individuelle et collective d’une partie des équipes notamment les managers, les commerciaux et les experts ;
- ■ d’un programme international d’actionnariat salarié Groupe : pour associer plus étroitement l’ensemble des salariés à la performance de l’entreprise.
Au 31 décembre 2024, l’ensemble des participations gérées pour le compte des salariés représentait 6,2 % du capital (contre 6,5 % au 31/12/2023) et 8,2 % des droits de vote (contre 8,2 % au 31/12/2023).
Les derniers plans We Share de 2022 et 2023 ont été mis en œuvre dans les mêmes conditions que les précédents plans déployés en 2016, 2017 et 2018. Les salariés ont bénéficié d’un abondement d’une action gratuite pour une action acquise. L’offre était soumise à un plafond global de 200 000 actions, correspondant à 100 000 actions financées par les salariés et 100 000 actions attribuées gratuitement au titre de l’abondement.
Ces plans reposent sur l’achat d’actions sur le marché par le Groupe. Ils permettent d’associer durablement les salariés à la réussite du Projet d’entreprise et à la performance du Groupe. En plus de leur effet sur la motivation, les plans d’actionnariat salarié contribuent au sentiment d’appartenance puisqu’ils s’inscrivent dans un programme Groupe auquel environ 96 % de l’effectif total est éligible.
Les rémunérations proposées sont conformes aux réglementations locales. Elles sont supérieures au salaire minimum, quand il existe, dans les pays où le Groupe est implanté. Par ailleurs, le Groupe réalise des enquêtes sur les rémunérations afin de s’assurer que les salaires proposés soient adéquats (cf. « salaire décent »). En complément et selon les pays, certains avantages sociaux et mesures de protection sociale sont accordés aux salariés : soins de santé, couverture incapacité et invalidité, congé parental, prévoyance retraite, entre autres. Les principes de rémunération sont déclinés dans chaque entité et pays du Groupe en fonction de son contexte et des obligations légales, et en prenant en compte les évolutions liées au dialogue social.
Le Groupe utilise les indicateurs présentés ci-dessous pour mesurer et suivre l’efficacité des actions mises en place pour gérer les impacts, risques et opportunités en matière d’« égalité des chances et diversité » (voir section 3.1.1. « Introduction au contexte, impacts, risques et opportunités importants » du présent chapitre) et atteindre les cibles associées (voir section 3.1.2.2 « Cibles liées à la politique » du présent chapitre). Ces indicateurs visent à suivre et maitriser en particulier les impacts, risques et opportunités générés par « l’accès inéquitables aux promotions » entre les salariés du Groupe.
Dans un souci de cohérence et de fiabilité des données publiées, Sopra Steria a fait le choix de ne pas publier pour cette première année de reporting les indicateurs CSRD en lien avec l’écart de salaires entre les femmes et les hommes ainsi que le ratio de rémunération. En effet, le travail exploratoire mené auprès des différentes filiales et pays dans le cadre de la collecte et de la publication de ces indicateurs a mis en évidence plusieurs enjeux, notamment la nécessité d’uniformiser les pratiques entre les entités et d’harmoniser la qualité des données remontées par les pays pour bien répondre aux définitions précises de la CSRD, en particulier concernant la rémunération variable.
Afin de garantir la publication d’indicateurs qualitatifs, fiables et représentatifs de la réalité, répondant pleinement aux exigences de la CSRD et permettant une comparaison fiable d’une année sur l’autre, le Groupe a au préalable engagé un plan d’action dédié afin de faciliter la future collecte des données en lien avec ces indicateurs. Dans ce cadre, un premier travail de recensement incluant les différents types de variables et d’avantages existants au sein du Groupe a été effectué dans l’ensemble des pays en 2024. Cette démarche est essentielle pour structurer à terme les données de manière cohérente et fiable à l’échelle internationale, tout en assurant une transparence et un degré de précision conformes aux exigences de la CSRD et aux attentes des parties prenantes.
La démarche d’inclusion professionnelle des personnes en situation de handicap répond aux Objectifs de Développement Durable n°4 « Education de qualité », n°9 « Industrie, innovation et infrastructure » et n°10 « Inégalités réduites » en lien avec le Pacte Mondial des Nations Unies. Elle repose sur le respect du principe de non-discrimination et a pour objectif de favoriser l’insertion professionnelle des salariés en situation de handicap au sein du Groupe.
Le Groupe s’engage à respecter les cadres légaux en matière d’emploi des personnes en situation de handicap dans les pays où il est implanté. La diversité des définitions légales du handicap selon les pays rend la collecte de données homogènes et comparables relativement complexe au niveau du Groupe en 2024. Un plan d’actions a été mis en place pour y parvenir et pouvoir produire une donnée consolidée à moyen terme.
| Objectif | Actions | Réalisations 2024 | ||
| Favoriser l’insertion professionnelle des personnes en situation de handicap | 1) Suivre les indicateurs d’emploi des salariés en situation de handicap en conformité avec les règlementations locales |
1 370 salariés en situation de handicap. Les données permettant de calculer cet indicateur sont collectées dans le respect des réglementations locales. Dans les pays où leur collecte n’est pas prévue par les pratiques locales, ces données sont obtenues de manière auto-déclarative et volontaire, en assurant l’anonymat des répondants, dans le cadre des enquêtes de satisfaction Great Place to Work par exemple. 89,2 % du périmètre : Europe et Inde. En France, 738 salariés sont en situation de handicap dont 283 femmes (38,35 %). 3,94 % de taux d’emploi (contre 3,60 % en 2023). 39,1 % du périmètre : France. |
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| 2) Former les acteurs du recrutement à la prise en charge des salariés en situation de handicap |
100 % des recruteurs formés à la prise en compte du handicap dans le processus de recrutement. 39,1 % du périmètre : France. |
Sopra Steria suit l’efficacité des actions mises en place pour gérer les impacts, risques et opportunités en matière d’« égalité des chances et diversité » (voir section 3.1.1. « Introduction au contexte, impacts, risques et opportunités importants » du présent chapitre) et atteindre les cibles associées (voir section 3.1.2.2 « Cibles liées à la politique » du présent chapitre).
En particulier, parmi les facteurs de diversité identifiés dans l’analyse de double matérialité et déclinés dans la politique, ces actions traitent de la maitrise des impacts, risques et opportunités générés « en fonction d’une situation de handicap » pour les salariés du Groupe.
La démarche d’inclusion professionnelle des personnes LGBTQIA+ répond à l’Objectif de Développement Durable n°10 « Inégalités réduites » en lien avec le Pacte Mondial des Nations Unies.
- ■ Veiller à l’égalité de traitement de toutes et tous, quelles que soient leur orientation sexuelle ou leur identité de genre ;
- ■ Promouvoir une culture professionnelle inclusive des personnes LGBTQIA+.
| Objectif | Actions | Réalisations 2024 | ||
| Veiller à l’égalité de traitement de toutes et tous, quelles que soient leur orientation sexuelle ou leur identité de genre | Mobiliser le collectif et favoriser le partage des bonnes pratiques en interne et en externe |
Plus de 2 900 membres d’ Employee Resource Groups (ERG) autour de la thématique de l’inclusion des personnes LGBTQIA+. 71,3 % du périmètre : Europe et Amérique. |
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| Promouvoir une culture professionnelle inclusive des personnes LGBTQIA+ |
1) Former et sensibiliser pour prévenir toute forme de discrimination liée à l’orientation sexuelle ou à l’identité de genre 2) Accompagner les salariés pour permettre à chacun de s’exprimer pleinement , sans avoir à dissimuler son orientation sexuelle ou son identité de genre dans le cadre de son activité professionnelle |
2 309 participants à des formations aux enjeux LGTBQIA+. 82,1 % du périmètre : Europe et Asie. Guide de la transidentité au Royaume-Uni. |
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| 3) Formaliser les engagements du Groupe et les aligner avec les standards nationaux via des partenariats stratégiques |
Partenariats avec des organismes externes dont la mission est de favoriser l’inclusion des personnes LGBTQIA+. Fait marquant : En Italie, des webinaires ont été organisés tout au long de l’année en partenariat avec Parks afin mettre en lumière l’importance de mener une stratégie inclusive pour les salariés LGBTQIA+. |
Compte tenu de la nature sensible et confidentielle de l’identité de genre et de l’orientation sexuelle des salariés, Sopra Steria mesure et suit l’efficacité des actions mise en place de manière qualitative, lorsque la réglementation locale le permet ou au niveau du détail des actions mises en place (voir colonne « Réalisations 2024 » du tableau précédent). Ce suivi sert à gérer les impacts, risques et opportunités en matière d’« égalité des chances et diversité » (voir section 3.1.1. « Introduction au contexte, impacts, risques et opportunités importants » du présent chapitre) et d’atteindre les cibles associées (voir section 3.1.2.2 « Cibles liées à la politique » du présent chapitre).
Favoriser la représentativité intergénérationnelle chez Sopra Steria est essentiel pour garantir une vision équitable et durable à long terme. En intégrant des perspectives variées issues de différentes générations, le Groupe privilégie des prises de décision plus équilibrées, à même d’anticiper les défis futurs tout en capitalisant sur les enseignements tirés des expériences accumulées. Cette démarche contribue également à l’attraction et à la rétention des talents en créant un environnement ouvert, tolérant et valorisant pour toutes les générations.
- ■ D’assurer un équilibre intergénérationnel ;
- ■ D’attirer les jeunes talents ;
- ■ De faciliter une transition vers la retraite adaptée.
Ces principes répondent à l’Objectif de Développement Durable n°4 « Accès à une éducation de qualité » et n°10 « Réduire les inégalités », en lien avec le Pacte Mondial des Nations Unies. Ces objectifs soulignent l’importance de garantir que les générations futures aient accès aux mêmes ressources et opportunités que les générations actuelles.
| Objectifs | Actions | Réalisations 2024 | ||
| Assurer un équilibre intergénérationnel | Respecter l’équilibre dans la représentativité des générations | 27,5 % de l’effectif a moins de 30 ans (contre 29,1 % en 2023) et 19,6 % de l’effectif a plus de 50 ans (contre 17,9 % en 2023). | ||
| Attirer de jeunes talents | 1) Promouvoir les métiers du numérique pour attirer plus de jeunes, accueillir plus d’étudiants en stage et en alternance, etc. |
1 447 stagiaires accueillis au cours de l’exercice 2024 (contre 1 312 en 2023). 68,5 % du périmètre : Europe, Asie, Afrique. 1 189 alternants au 31/12/2024 (contre 1 463 en 2023). 86,7 % du périmètre : Europe et Afrique. Happy Trainees France : Label Happy Trainees - 6ème place (-3 places par rapport à 2023). 88 % des stagiaires et alternants recommanderaient Sopra Steria pour un stage (score 4,05/5 contre 3,98/5 en 2023). Sopra Steria est la deuxième ESN du classement pour cette catégorie (+1 000 stagiaires et alternants). Fait marquant : International Student Challenge a permis aux étudiants d’écoles ingénieurs issus de huit pays de proposer des projets sur l’IA responsable. Plus de 5 000 inscriptions ont été enregistrées et 850 projets ont été pré-sélectionnés, dont trois ont été récompensés à l’échelle internationale. Les participants ont développé des solutions autour de l’environnement, la société, l’économie et l’éducation, accompagnés par des experts du Groupe. Le challenge s’est structuré en deux phases de coaching pour perfectionner les projets et intégrer des critères d’inclusion. 78,5 % périmètre : Europe et Asie. |
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| 2) Contribuer à la reconversion aux métiers du numérique pour favoriser l’insertion professionnelle via des programmes dédiés |
156 jeunes accompagnés (140 en France et 16 en Tunisie) dont 33 % de femmes (Engagement Manifeste de la reconversion des femmes aux métiers du numérique – Numeum France). 40,3 % du périmètre : France et Tunisie. |
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| Faciliter une transition adaptée vers la retraite | Faciliter la transition vers la retraite via un programme d’information adapté |
Mise en place du système de retraite progressive pour faciliter la transition vers la retraite. Sessions d’information à la retraite : 1 107 participants. 47,6 % du périmètre : Europe. |
Les indicateurs ci-dessous présentent les données que Sopra Steria utilise pour mesurer et suivre l’efficacité des actions mises en place pour gérer les impacts, risques et opportunités en matière d’« égalité des chances et diversité » (voir section 3.1.1. « Introduction au contexte, impacts, risques et opportunités importants » du présent chapitre) et atteindre les cibles associées (voir section 3.1.2.2 « Cibles liées à la politique » du présent chapitre).
En particulier, parmi les facteurs de diversité identifiés dans l’analyse de double matérialité et déclinés dans la politique, ces indicateurs traitent de la maîtrise des impacts, risques et opportunités générés « en fonction de l’âge » des salariés du Groupe.
L’âge moyen était de 39,4 ans en 2024 contre 38,9 ans en 2023. La pyramide des âges, ci-dessous, représente la répartition par âge des effectifs du Groupe (hors acquisitions). Les différences observées localement dépendent essentiellement de la nature des activités principales dans chaque pays.
3.1.5. PROTECTION ET CONFIANCE DES SALARIÉS
En adéquation avec les Objectifs de Développement Durable n°3 « Bonne santé et bien-être » et n°8 « Travail décent et croissance économique » en lien avec le Pacte Mondial des Nations Unies, les principes éthiques du Groupe sont présentés dans sa Charte Éthique (voir section 4.1.3. « Politique en matière de conduite des affaires » du présent chapitre) et couvrent toutes ses activités, entités et pays d’implantation. Ils s’appuient sur le respect des principes et droits fondamentaux définis par les standards internationaux. Dans ce cadre, Sopra Steria s’engage à :
- ■ lutter contre le travail et l’exploitation des enfants, le travail forcé ou toute autre forme de travail obligatoire et la traite des êtres humains ;
- ■ respecter les législations sociales, les normes et réglementations internationales pertinentes en matière de santé et sécurité au travail, et les conventions collectives de chaque pays où le Groupe exerce ses activités ;
- ■ créer un environnement de travail sûr, sain et bienveillant, et lutter contre toute forme de discrimination ou de harcèlement ;
- ■ respecter la liberté d’expression et d’association ainsi que l’exercice du droit syndical dans chacun des pays concernés.
Ces principes s’accompagnent d’une démarche globale visant à favoriser un environnement de travail sain, sûr et respectueux de la diversité pour l’ensemble des salariés. Elle repose sur l’équité de traitement et la lutte contre toutes les formes de discrimination et de harcèlement. Le Groupe veille tout particulièrement au respect des principes d’égalité, de diversité et de non-discrimination, dès le processus de recrutement et tout au long du cycle de vie des salariés. Sopra Steria tient à préserver la santé, la sécurité, la dignité au travail de chacun de ses salariés ainsi que l’équilibre entre leur vie professionnelle et leur vie privée. Cette démarche est décrite dans la Politique Ressources Humaines (voir section 3.1.2. « Politique Générale de Ressources Humaines » du présent chapitre).
Ces approches combinées répondent aux impacts, risques et opportunités importants en matière de Droits Humains ainsi qu’en matière de qualité de vie au travail et notamment d’équilibre entre la vie professionnelle et la vie privée, notamment par le suivi et la poursuite des objectifs suivants :
- ■ favoriser des conditions de travail propices à l’épanouissement des salariés, notamment un bon rythme de travail et un équilibre entre la vie professionnelle et la vie privée des salariés ;
- ■ prévenir toute forme de discrimination, de harcèlement et de violence au travail ainsi que les risques psychosociaux ;
- ■ assurer une gestion appropriée des situations de discrimination, harcèlement et violence au travail et des risques psychosociaux.
Le pilotage de ces objectifs est placé sous la responsabilité de la Direction générale et implique l’ensemble des directions fonctionnelles et opérationnelles du Groupe. En fonction de leurs expertises, la Direction des Ressources Humaines, la Direction du Développement durable et de la Responsabilité sociale et la Direction du contrôle interne coconstruisent les politiques, assurent leur déploiement et suivent leur efficacité.
| Objectifs | Actions | Réalisations 2024 | ||
| Favoriser des conditions de travail propices à l’épanouissement des salariés, notamment un bon rythme de travail et un équilibre entre la vie professionnelle et vie privée des salaries | 1) Adopter de façon pérenne les modalités de travail hybride selon les spécificités de chaque géographie et en adéquation avec les besoins clients |
À minima 2 jours de télétravail proposés dans l’ensemble des géographies en fonction du contexte. 100 % du périmètre : Groupe. Accord relatif au télétravail en France et guide des bonnes pratiques du travail à distance. 39,1 % du périmètre : France. |
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| 2) Promouvoir le droit à la déconnexion auprès de l’ensemble des salaries |
Signature de la Charte de la déconnexion. 69,9 % du périmètre : Allemagne, Autriche, Belgique, Canada, Espagne, France, Hong Kong, Italie, Luxembourg, Royaume-Uni, Suède. |
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| 3) Mesurer l’efficacité des politiques déployées ainsi que l’engagement et la satisfaction des salariés via le déploiement d’enquêtes au niveau Groupe et en local | La mesure de l’engagement et de la satisfaction des salariés du Groupe est réalisée via l’enquête Great Place to Work . Le calendrier a été ajusté en 2024 afin de potentiellement reconduire l’enquête au 2 ème trimestre 2025 (voir section 3.1.2.3. « Suivi de l’efficacité de la politique RH via l’engagement et la satisfaction des salariés » du présent chapitre). | |||
| 4) Accompagner les salariés dans la parentalité en leur proposant des solutions adaptées à leurs besoins |
Accord collectif en faveur de l’égalité professionnelle entre les femmes et les hommes signé en janvier 2025 en France sur une durée de 3 ans. Signature de la Charte nationale de soutien à la parentalité en entreprise (depuis 2022). Dispositif d’aide à la garde d’enfants. 49,5 % du périmètre : France et Inde. |
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| 5) Prendre en compte les situations spécifiques des salariés en facilitant une flexibilité dans l’organisation du travail |
Plages d’horaires flexibles et plages d’horaires de présence obligatoire. Temps partiel choisi pour les salariés en contrat permanent : 5,9 % (contre 5,9 % en 2023). Le temps partiel n’est jamais imposé. Dispositif de don de jours au profit des salariés aidants ou en cas de décès familial (enfant ou conjoint à charge). 39,1 % du périmètre : France. |
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| 6) Proposer aux salariés un dispositif de protection sociale |
Mesures de protection sociale variées selon les entités : conservation de revenus en cas de congé parental ou d’invalidité, compensation de perte de revenus liés au chômage, préparation à la retraite, etc. 100 % du périmètre : Groupe. |
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| Prévenir toute forme de discrimination, de harcèlement et de violence au travail et prévenir les risques psychosociaux | 1) Former et sensibiliser l’ensemble des salariés à la non-discrimination et à la prévention des risques professionnels (dont les risques psychosociaux) |
Guide de prévention contre le harcèlement sexuel et les agissements sexistes dans l’entreprise, accessible sur l’Intranet. 39,1 % du périmètre : France. 17 846 salariés formés aux enjeux de la santé, la sécurité et le bien-être au travail (contre 17 538 en 2023). 98,3 % du périmètre : Europe. Guide de prévention des risques psychosociaux en entreprise (RPS), accessible sur l’Intranet. 39,1 % du périmètre : France. |
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2) Mettre à disposition des salariés des outils d’assistance ainsi qu’un réseau d’acteurs à leur écoute pour agir au plus près du terrain. |
Cellule d’écoute, de soutien et d’accompagnement psychologique indépendante et accessible en permanence de manière anonyme, confidentielle et gratuite. 49,5 % du périmètre : France et Inde. Programme global d’assistance couvrant l’assurance voyage et le rapatriement pour les salariés expatriés et les salariés en déplacements professionnels. 100 % du périmètre : Groupe. Réseau d’acteurs à disposition des salariés : assistantes sociales, infirmières, médecine du travail, ergonomes, référents, managers, représentants du personnel. 100 % du périmètre : Groupe. |
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3) Manager les équipes avec bienveillance et valoriser le travail au quotidien |
Programme de formation et outils pour accompagner les managers (travail hybride, guides pratiques, coaching, etc.). 39,1 % du périmètre : France. |
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| Assurer une gestion appropriée des situations de discrimination, harcèlement et violence au travail et des risques psychosociaux | Mettre à disposition des salariés un dispositif de signalement au sein de toutes les entités du Groupe |
La procédure d’alerte du Groupe inclut les questions de discrimination et de harcèlement, dont les différents motifs sont précisés dans le processus, ainsi que les risques d’atteintes en matière de droits humains (voir section 4.1.3. « Politiques en matière de conduite des affaires » du présent chapitre). Chaque signalement donne systématiquement lieu à une enquête. En cas de faits avérés, les mesures punitives peuvent aller de la sanction disciplinaire au licenciement. Aucune amende, pénalité ou compensation pour dommages liés à des incidents de discrimination, de harcèlement ou à des plaintes déposées n’a été versée au cours de l’exercice 2024. Ce dispositif est complété par des mécanismes de signalement locaux, en conformité avec les réglementations de chaque pays. 39,1 % du périmètre : France. À date, aucune plainte n’a été déposée à l’encontre du Groupe auprès des Points de Contact Nationaux pour les Entreprises Multinationales de l’OCDE. Le Groupe n’a fait l’objet d’aucune sanction financière. 100 % du périmètre : Groupe. |
Le programme de formation et de sensibilisation TechCare permet de prévenir les accidents, d’améliorer la santé et la sécurité, de promouvoir le bien-être au travail et l’équilibre entre la vie professionnelle et la vie privée. TechCare est multimodal (classes virtuelles, e-learning , webinars, guides...) et adapté à différentes cibles (recruteurs, salariés, managers, référents RPS, assistants...). Il s’articule autour de trois grands axes :
- ■ Santé et sécurité pour prévenir les risques physiques et psychologiques : sécurité incendie, conduite en cas d’accident, travail sur écran, prévention des risques psychosociaux (RPS) ;
- ■ Bien-être au travail pour garantir un environnement de travail sain, inciter à la pratique d’un sport, prendre soin de soi et des autres et gérer ses émotions : ateliers de sophrologie, d’ergonomie, de yoga, webinars pour prévenir les méfaits du stress, de la sédentarité, du travail sur écran ou des gestes répétitifs, savoir déconnecter ;
- ■ Accompagner les nouvelles modalités de travail hybrides : management à distance et sur site.
Ce programme a été renforcé en France avec le « Passeport prévention » constitué de 5 e-learnings pour identifier et prévenir les situations à risques. Les thématiques sont : la prévention des risques routiers, le travail sur écran, la sécurité incendie, la prévention des risques. Le Groupe s’attache à préserver la santé mentale des salariés. Il met ainsi à leur disposition un guide de prévention des risques psychosociaux en entreprise.
| Périmètre/Thème | 2024 |
| Salariés ayant droit à un congé pour raisons familiales dans le Groupe (1) | 100 % |
| (1) | 31 % du périmètre Groupe (Sopra Steria Group S.A., Sopra Solutions, Sopra Steria Steria I2S, GALITT et 2MoRO). |
Afin de garantir la publication d’informations qualitatives et représentatives, Sopra Steria a pris la décision de ne pas publier, pour cette première année de reporting CSRD, le pourcentage de salariés ayant pris un congé pour des raisons familiales sur le périmètre Groupe. Cela reflète la volonté du Groupe d’assurer une réelle uniformisation des pratiques de reporting pour fiabiliser les données, en lien avec cet indicateur, à travers l’ensemble des pays où il est implanté.
Par souci de transparence, le Groupe a néanmoins fait le choix de publier ces données sur une partie du périmètre de la France, en première année de reporting de la CSRD, ce qui représente 31 % de l’effectif du Groupe en 2024. Concernant la collecte de ces données au sein des autres pays, le Groupe déploie actuellement un plan d’action afin d’être en mesure de publier des données consolidées dans les années à venir.
En France, le processus de collecte des données et de suivi des alertes mis en œuvre est placé sous la responsabilité de la Direction Juridique Social France, au travers d’un fichier de suivi mis à jour régulièrement.
Les alertes en lien avec une atteinte aux Droits Humains sont gérées par la Direction du contrôle interne (voir section 4.2.1. « Devoir de vigilance et plan de vigilance » du présent chapitre).
Afin de garantir la publication d’informations qualitatives et représentatives, Sopra Steria a pris la décision de ne pas publier, pour cette première année de reporting CSRD, les indicateurs liés aux signalements et enquêtes au niveau du Groupe. Cela reflète la volonté du Groupe d’assurer une réelle uniformisation des pratiques à travers l’ensemble des pays où il est implanté. Il est nécessaire de prendre en compte la diversité des processus de remontées des alertes qui peuvent exister en fonction des contextes locaux, en fonction de la culture, du secteur d’activité, de la sensibilisation des employés et des politiques internes. Par ailleurs, la méthodologie de recueil et de traitement des signalements est susceptible de varier selon les entités et/ou filiales. Ces variations peuvent être liées aux différences de cadre législatif ou au recours à des prestataires externes pour la gestion des signalements. Ces disparités rendent complexes la consolidation et l’analyse de données fiables et comparables à l’échelle du Groupe à ce stade, comme il n’existe pas d’outil global permettant de consolider ces données à l’échelle du Groupe. Par souci de transparence, le Groupe a néanmoins fait le choix de publier ces données au niveau de la France en première année de reporting de la CSRD, ce qui représente 39,1 % de l’effectif du Groupe en 2024. Concernant les alertes au sein des autres pays, le Groupe déploie actuellement un plan d’action afin d’être en mesure de publier des données consolidées dans les années à venir.
| (1) | 39,1 % du périmètre : France. |
| (2) | Le périmètre de reporting n’inclut pas Sopra Banking Software. |
Afin de garantir la publication d’informations qualitatives et représentatives, Sopra Steria a pris la décision de ne pas publier, pour cette première année de reporting de la CSRD, les indicateurs liés à la santé et à la sécurité au niveau du Groupe. Sopra Steria a toutefois fait le choix de publier ces données au niveau de la France, ce qui représente 39,1 % de l’effectif global en 2024.
3.1.6. PROMOTION DU DIALOGUE SOCIAL
Le dialogue social est un levier stratégique de performance et d’engagement, favorisant une économie au service d’un collectif solidaire, aligné avec les valeurs du Groupe. L’adhésion du Groupe au Pacte Mondial des Nations Unies réaffirme son engagement à respecter la liberté d’association et l’exercice du droit syndical ainsi qu’à reconnaître le droit à la négociation collective et la protection des représentants du personnel. Cet engagement repose sur des conventions de l’OIT, ainsi que sur le respect des législations en vigueur dans chaque pays où le Groupe est implanté. Il est inscrit dans la Charte éthique du Groupe disponible sur le site Internet, et accessible à toutes les parties intéressées – www.soprasteria.com, rubrique Éthique et conformité.
En lien avec ces engagements, le volet dialogue social de la politique Ressources Humaines de Sopra Steria porte sur des questions relatives à la stratégie, à la politique économique et financière et à la politique sociale de l’entreprise. Il est en adéquation avec l’Objectif de Développement Durable n°8 « Travail décent et croissance économique ». Cette démarche répond aux impacts, risques et opportunités importants en matière d’égalité des chances et de diversité notamment par le suivi et la poursuite des objectifs suivants :
- ■ Renforcer la collaboration avec les partenaires sociaux pour anticiper les évolutions réglementaires et organisationnelles ;
- ■ Instaurer un dialogue constructif et régulier avec les instances représentatives du personnel à l’échelle du Groupe.
Les relations sociales sont placées sous l’autorité du Directeur général et des DRH dans chaque pays. Les référents locaux ont la responsabilité :
- ■ d’animer les points réguliers avec les partenaires sociaux afin de répondre aux attentes sociales ;
- ■ de mettre en place l’ensemble des instances légales en vigueur dans les pays.
Les représentants des salariés sont associés à la définition des priorités en matière de dialogue social. Le suivi de l’efficacité du dialogue social repose sur des échanges périodiques entre les parties prenantes, en s’appuyant sur les retours d’expérience des salariés et de leurs représentants. Un objectif quantitatif sera mis en place dans les années à venir. Ces échanges permettent de mesurer l’efficacité des actions mises en place et d’identifier des pistes d’amélioration, garantissant une démarche collaborative et évolutive.
Cette démarche s’inscrit dans une perspective continue et vise à renforcer la gouvernance sociale du Groupe tout en préservant un équilibre entre les attentes des salariés et les impératifs stratégiques de l’entreprise. Elle fait partie de la politique générale de Ressources Humaines et est partagée avec les parties prenantes concernées selon les mêmes principes.
Le Groupe veille à mettre en place des mesures destinées à améliorer les relations professionnelles, y compris dans les pays non dotés d’un cadre institutionnel, en encadrant la reconnaissance du statut de représentant du personnel.
Dans le cadre de projets de réorganisation, les sociétés du Groupe veillent à accompagner le changement et à guider la transformation en y associant les représentants du personnel. Dès lors, les sociétés peuvent mobiliser différents dispositifs d’accompagnement et de développement tels que la mobilité interne et la formation. Les thèmes traités par les accords collectifs permettent de renforcer le sentiment d’appartenance des salariés, d’améliorer les conditions de travail, d’assurer la mobilisation de tous autour du Projet d’entreprise et de relever les défis de la transformation.
En Europe, un accord a été signé en 2022 pour la mise en place d’un « European Works Council » (EWC) pour le Groupe. Déployé en 2023, l’EWC constitue l’instance de dialogue social au niveau européen. En 2024, ce comité s’est réuni 2 fois afin d’assurer le droit à l’information des salariés présents au sein des pays de l’Union Européenne et de l’Espace Economique Européen sur des questions qui relèvent d’un caractère transnational.
| Accords collectifs | Réalisations 2024 |
| Périmètre couvert par un accord d’entreprise | 55,1 % des salariés couverts en 2024 |
Les indicateurs suivants liés au dialogue social couvrent les pays dont l’effectif est supérieur à 50 salariés et représente plus de 10 % du total des salariés. Les pays concernés sont la France, l’Inde et le Royaume-Uni.
| Taux de couverture | Couverture des négociations collectives | Dialogue Social | |||
| % de salariés couverts | Salariés — EEE (1) (pour les pays avec > 50 salariés représentant > 10 % du total des salariés) | Salariés — non EEE (estimation pour les régions avec > 50 salariés représentant > 10 % du total des salariés) | Représentation sur le lieu de travail (EEE uniquement) (pour les pays avec > 50 salariés représentant > 10 % du total des salariés) | ||
| 0-19 % | - | Inde, Royaume-Uni | - | ||
| 20-39 % | - | - | - | ||
| 40-59 % | - | - | - | ||
| 60-79 % | - | - | - | ||
| 80-100 % | France | - | France | ||
L’accompagnement des personnes en situation de handicap constitue un enjeu majeur de la démarche de Sopra Steria en faveur de la diversité, de l’égalité et de l’inclusion. Cet engagement s’illustre notamment à travers l’adhésion du Groupe au Global Business and Disability Network de l’OIT depuis 2021. Le handicap est actuellement proche du seuil de matérialité d’impact et pourrait le dépasser dans les années à venir. Par conséquent, le Groupe a décidé d’inclure une section dédiée au handicap dans son rapport de durabilité. Le Groupe est convaincu que l’insertion et le maintien dans l’emploi des personnes en situation de handicap doivent être encouragés à travers des actions concrètes et pérennes au sein des différentes entités. Le tableau ci-dessous illustre les actions et les réalisations déployées à l’échelle locale au cours de l’exercice 2024.
| Actions | Réalisations 2024 | |
| Faciliter l’accès à l’enseignement supérieur des jeunes en situation de handicap | 135 lycéens en situation de handicap accompagnés dans le cadre du programme annuel HandiTutorat de soutien scolaire (plus de 580 lycéens accompagnés depuis 2013). 25 bourses allouées à des étudiants en situation de handicap dans le cadre du programme annuel, 80 % des demandes de bourses présentées ont été validées. 39,1 % du périmètre : France. | |
| Accompagner les salariés en situation de handicap via un plan d’écoute et d’accompagnement adapté |
Plan d’écoute et d’accompagnement des salariés en situation de handicap tout au long de l’année. Plus de 2 317 compensations actives en France. En 2024, plus de 560 salariés en situation de handicap ont été accompagnés par la Mission Handicap.
65 référents handicap relais de proximité de la Mission Handicap. 39,1 % du périmètre : France. |
|
| Collaborer avec des structures spécialisées dans l’emploi des salariés en situation de handicap pour être un partenaire responsable de référence et privilégier des fournisseurs engagés |
Faciliter la collaboration en co-traitance et/ou en sous-traitance avec le Secteur du Travail Protégé et Adapté (STPA) : ■ Procédure d’achat vers les entreprises du STPA ; ■ Référentiel de fournisseurs du STPA ; ■ Partenariat avec l’Union Nationale des Entreprises Adaptées ; ■ 100 % des acheteurs formés aux achats intégrant les enjeux d’égalité des chances. 39,1 % du périmètre : France. |
|
| Encourager l’innovation pour faciliter le quotidien des personnes en situation de handicap |
En France, Sopra Steria soutient l’innovation en faveur des personnes en situation de
handicap en sponsorisant depuis 2017 le prix annuel
Innovation digitale
du concours
Handitech Trophy. Lors de l’édition 2024, le prix a été décerné à Reeflect, une
start-up développant un système d’alerte intelligent destiné aux personnes sourdes et
malentendantes.
39,1 % du périmètre : France. |
|
| Former et sensibiliser pour favoriser l’insertion professionnelle des personnes en situation de handicap |
9 771 participants à des formations aux enjeux du handicap. 94,8 % du périmètre : Europe, Asie, Afrique.
Fait marquant : En France, sensibilisation des salariés via les campagnes annuelles Handi-Tour (ateliers de sensibilisation organisés au sein de 8 agences animés par des experts sous le signe du HandiSport) et HanDigital Week (2 live-events organisés avec pour thématiques « La neurodiversité chez Sopra Steria » et « IA et handicap, on en est où ? » : plus de 1200 salariés sensibilisés) 39,1 % du périmètre : France. |
|
| Formaliser les engagements du Groupe et les aligner avec les standards internationaux et nationaux via des partenariats stratégiques |
Membre du réseau Global Business and Disability Network (GBDN) de l’Organisation Internationale du Travail (OIT) depuis 2021. 100 % du périmètre : Groupe. Partenariats avec des organismes externes dont la mission est de promouvoir l’inclusion professionnelle des personnes en situation de handicap. 71,9 % du périmètre : Europe. Faits marquants : En France, à la suite de la fin de l’accord d’entreprise en faveur de l’emploi des salariés handicapés 2021-2023, un nouvel accord a été signé pour la période 2024-2026. Au Royaume-Uni, l’accréditation niveau 3 Disability Confident Leader du programme Disability Confident a été obtenue en 2024. Elle suit l’adhésion au niveau 1 du dispositif en 2019 et l’obtention du niveau 2 en 2022. Ce programme du Gouvernement britannique vise à encourager les employeurs à adopter des pratiques inclusives pour les personnes en situation de handicap. Il comprend 3 niveaux de reconnaissance correspondant au niveau de maturité des organisations en matière d’inclusion des personnes handicapées. |
|
| Favoriser le partage des bonnes pratiques en interne et en externe |
Plus de 900 membres d’ Employee Resource Groups (ERG) autour de la thématique du handicap. 65,0 % du périmètre : Europe.
Fait marquant : Lancement fin 2024 de l’outil d’auto-évaluation du réseau Global Business & Disability Network proposé par l’OIT auprès des pays, afin de réaliser un diagnostic sur la prise en compte des enjeux liés au handicap dans l’entreprise et d’évaluer les différents niveaux de maturité des pays par rapport à ce sujet, notamment en tenant compte des réglementations locales. 99,6 % du périmètre : Groupe. |
4. Informations sur la conduite des affaires
Sopra Steria s’engage à respecter une gouvernance rigoureuse et une conduite exemplaire des affaires. Les engagements du Groupe incluent l’application de principes éthiques stricts, le respect des règles de conformité, et l’établissement d’interactions responsables avec sa chaîne de valeur, notamment ses fournisseurs et sous-traitants, par la mise en œuvre de son plan de vigilance. Ces actions contribuent aux Objectifs de Développement Durable (ODD) suivants : 8, 10, 16.
4.1. Conduite des affaires et conformité [G1]
Le processus d’identification des impacts, risques et opportunités importants est décrit en section 1.3.1 de ce présent chapitre. À l’issue de l’analyse de double matérialité réalisée, la conduite des affaires et la conformité ont été identifiées comme des sujets « matériels » pour Sopra Steria. Ceux-là ont été qualifiés de matériels du point de vue de la matérialité financière uniquement impliquant des effets financiers potentiels liés, aucun de ces sujets n’a par ailleurs été évalué comme matériel pour son impact.
|
Description de la matérialité de la «
conduite des affaires et conformité
»
pour Sopra Steria (ESRS G1) |
Horizon
temporel considéré |
Étape de la chaîne
de valeur à l’origine de l’IRO |
||||
| Risque | Défaillance dans la diffusion de la culture et des pratiques éthiques au sein du Groupe, notamment lors de l’intégration de nouveaux salariés et/ou lors de phases de croissance organique pouvant entraîner des pratiques non désirables ou une détérioration des relations avec ses parties prenantes. | Court terme | Opérations propres de Sopra Steria | |||
| Risque | Atteintes à la réputation et/ou préjudices financiers (amendes, exclusion des marchés publics) pouvant être liés à la violation des lois anti-corruption. | Court terme | Toute la chaine de valeur | |||
| Opportunité | Reconnaissance du sens de l’éthique et des programmes de conformité du Groupe au bénéfice du développement économique (scores élevés obtenus dans les évaluations ou questionnaires externes, appels d’offres…). | Moyen terme | Opérations propres de Sopra Steria | |||
Sopra Steria a choisi de regrouper le pilotage de l’éthique des affaires et de la conformité, du contrôle interne et des risques au sein de la Direction du contrôle interne (voir chapitre 2 « Facteurs de risque et contrôle interne » du Document d’Enregistrement Universel, P. 43 à 59. Cette direction est auditionnée chaque année par le Comité d’audit et le Comité des nominations, de gouvernance et de responsabilité d’entreprise.
Cette organisation permet une gouvernance transverse et pilotée de manière centralisée au niveau du Groupe. Elle permet également d’opérer les contrôles nécessaires et de gérer efficacement les risques et alertes éventuelles.
- ■ La Direction du contrôle interne pilote les sujets d’éthique des affaires et de conformité et coordonne les acteurs de la conformité et du contrôle interne au sein du Groupe. La Directrice du contrôle interne est le référent du dispositif d’alerte, en qualité de « Responsable Conformité Groupe » ( Group Compliance Officer ). La Direction du contrôle interne prend en charge les programmes liés à la lutte contre la corruption et le trafic d’influence, contre le blanchiment et contre la fraude, à la conformité des opérations aux sanctions économiques et au contrôle des exportations et enfin le devoir de vigilance ;
- ■ Cette direction s’appuie sur un réseau de 16 responsables de contrôle interne en charge du contrôle interne, de l’éthique des affaires et la conformité ( Internal Control & Compliance Officers ), voir chapitre 2 « Facteurs de risque et contrôle interne » du Document d’Enregistrement Universel, P. 43 à 59. Ils sont nommés dans toutes les entités du Groupe et constituent des relais en lien avec les équipes locales ;
- ■ Pour diffuser les politiques et les pratiques, elle s’appuie également sur les directions fonctionnelles ou opérationnelles au niveau du Groupe, expertes dans leur domaine : Direction des ressources humaines, Direction juridique, Direction des achats, Direction financière, Direction sécurité, Direction durabilité et responsabilité sociale d’entreprise. Ces directions disposent aussi de leurs propres relais dans chaque entité du Groupe. Des réunions régulières de pilotage regroupent chaque mois ces directions avec la Direction générale pour suivre la mise en œuvre des programmes et décider des évolutions à engager ;
- ■ Des points au moins mensuels sont de plus organisés entre la Direction du contrôle interne et la Direction de l’audit interne, notamment concernant l’identification des risques associés et le plan d’audit.
Les politiques décrites ci-après couvrent l’ensemble du périmètre de consolidation du Groupe. Elles sont revues au moins tous les 3 ans et dès que cela est nécessaire, sous la responsabilité de la Direction du Contrôle interne (par exemple, pour l’intégration d’évolutions réglementaires, de mises à jour liées à des constats issus des missions d’audit interne, ou encore de signalements provenant de la procédure d’alerte).
Le Groupe Sopra Steria inscrit son développement non seulement dans le strict respect des lois et règlements des pays dans lequel il opère, mais aussi dans l’application de principes éthiques issus de la culture et de valeurs du Groupe (voir section « Présentation Intégrée de Sopra Steria » en introduction du présent document). Il s’agit en particulier de l’excellence professionnelle, du respect des autres et de la volonté de l’action positive. Ces principes fondamentaux et les valeurs de Sopra Steria sont présentés dans la Charte éthique. Celle-ci est complétée par le Code de conduite pour la prévention de la corruption, le code de déontologie boursière, la charte des fournisseurs et partenaires, mais aussi par un socle commun de règles, de procédures et de contrôles applicable à l’ensemble du Groupe (voir chapitre 2 « Facteurs de risque et contrôle interne » du présent document P. 43 à 59).
Portée par le management qui s’assure du respect de ses règles, la Charte éthique de Sopra Steria constitue le cadre de référence dans lequel le Groupe exerce ses métiers. Les principes éthiques de Sopra Steria sont reflétés par son engagement auprès du Pacte Mondial des Nations Unies dont le Groupe est signataire depuis 2004 et respectent les principes et droits fondamentaux de la Déclaration Universelle des Droits de l’Homme des Nations Unies. Préfacée par le Président du Conseil d’administration et portée par le management qui s’assure du respect de ces règles, elle s’applique à l’ensemble des salariés du Groupe. Les managers membres du Comité de direction du Groupe et des comités de direction des entités (pays et filiales) s’engagent annuellement au travers d’une déclaration numérique, à respecter et faire appliquer la Charte éthique pour leur périmètre de responsabilité.
Sopra Steria mène une action régulière de sensibilisation auprès de l’ensemble des salariés du Groupe pour qu’ils s’approprient et respectent les valeurs, les fondamentaux du Groupe et les principes de sa charte. Ces sensibilisations et formations interviennent principalement lors des séminaires d’intégration, de développement professionnel et de partage des fondamentaux du Groupe organisés par la structure interne de formation Sopra Steria Academy.
Sopra Steria attend par ailleurs de l’ensemble de ses relations d’affaires (clients, partenaires, fournisseurs et sous-traitants) qu’elles respectent les principes de cette Charte éthique, quelles que soient les lois et règlements des pays où ils exercent leurs activités. La Charte éthique est disponible publiquement sur la page Éthique et Conformité du site internet de Sopra Steria : www.soprasteria.com.
S’agissant de sa chaine amont, Sopra Steria requiert l’adhésion à ces principes éthiques au travers de la charte des fournisseurs et partenaires. L’objectif de la Charte des fournisseurs et partenaires est de définir les exigences requises en termes d’éthique des affaires, respect des droits fondamentaux de la personne et de l’environnement. Elle présente les engagements de Sopra Steria vis-à-vis de ses fournisseurs et partenaires, ainsi que les engagements attendus d’eux. Elle impose ainsi de respecter les principes du Pacte Mondial des Nations Unies dans les domaines des droits humains et libertés fondamentales, du droit du travail, de l’environnement, de la lutte contre la corruption notamment. La Charte des fournisseurs et partenaires prévoit également des dispositions visant à faire respecter ces engagements par leurs propres chaînes d’approvisionnement, ainsi qu’une déclaration relative aux situations de conflits d’intérêts. Le document est disponible sur le site internet du Groupe : www.soprasteria.com.
Sopra Steria a déployé une procédure d’alerte pour l’ensemble des entités et des géographies du Groupe. Cette procédure d’alerte est ouverte en permanence à l’ensemble de ses salariés, ainsi qu’à toutes les parties intéressées externes (notamment clients, fournisseurs, sous-traitants, partenaires commerciaux, etc.). Elle peut être utilisée pour signaler toute situation qui pourrait être considérée comme contraire à la loi, à la Charte éthique, au Code de conduite de Sopra Steria ou qui pourrait porter atteinte à la réputation de Sopra Steria ou présenter une menace pour l’intérêt général. Les domaines couverts par la procédure d’alerte sont entre autres la corruption et le trafic d’influence, la fraude, les délits financiers, les manquements au droit de la concurrence, ainsi que les risques liés aux droits humains et libertés fondamentales, à la santé et sécurité, et aux atteintes à l’environnement. Plus précisément, le dispositif d’alerte s’applique également à toutes les formes de discrimination, notamment fondée sur l’identité de genre, l’apparence, l’orientation sexuelle, ou encore la religion, la nationalité ou l’origine supposée.
Toute personne peut porter son signalement à la connaissance de son supérieur hiérarchique, du supérieur de son supérieur, du responsable de contrôle interne de son entité ou de la direction fonctionnelle de l’entité ou du Groupe qu’il considère le mieux à même de recevoir le signalement. Elle peut choisir, à sa discrétion, comme alternative à ces voies de communication habituelles, de signaler les situations par le biais du dispositif d’alerte de Sopra Steria. Une adresse électronique est mise à disposition à cet effet dans chaque entité, gérée par un référent approuvé par la Direction du contrôle interne, en charge du dispositif d’alerte. Un signalement anonyme est possible, il pourra être traité si les faits relatés sont détaillés et la gravité établie. Les démarches et les conditions pour l’utilisation de la procédure d’alerte sont décrites sur le portail intranet du Groupe.
Il est également possible de faire parvenir le signalement directement à la Direction du contrôle interne, grâce à l’adresse e-mail de niveau Groupe : ethics@soprasteria.com. Cette voie de signalement est également accessible sur la page Éthique et Conformité du site internet www.soprasteria.com.
Conformément aux règles de fonctionnement du dispositif d’alerte du Groupe, les délais suivants sont mis en œuvre pour le traitement des signalements :
- ■ Sous 7 jours ouvrés pour l’accusé de réception du signalement
- ■ Dans un délai raisonnable suivant la réception, pour la recevabilité du signalement
- ■ Sous 3 mois à compter de l’accusé de réception, pour un premier retour sur les actions qui vont ou ont été mises en œuvre dans le cadre du traitement de l’alerte ;
- ■ Dans un délai raisonnable, pour la clôture de l’alerte au regard de la complexité et de la gravité des faits signalés.
Sur la base des constatations établies lors la vérification, il pourra être décidé en accord avec la Direction des ressources humaines, la Direction juridique et/ou la Direction du contrôle interne, d’engager une procédure disciplinaire, judiciaire ou administrative à l’encontre de la personne visée.
La sécurité, l’intégrité et la confidentialité des données et de l’identité du lanceur d’alerte sont assurées. Sopra Steria garantit la confidentialité des informations échangées, ce qui inclut l’identité du lanceur d’alerte et de toute autre personne concernée. L’accès au dispositif d’alerte est limité à un nombre restreint et les accès font l’objet d’une approbation préalable par la Direction du contrôle interne, qui gère ces accès. Des mesures conservatoires sont également prises pour prévenir tout conflit d’intérêts, et donc garantir l’impartialité lors de la conduite des vérifications. Le lanceur d’alerte est protégé contre toute forme de représailles, de discrimination ou de sanction disciplinaire en lien avec l’alerte. Cette protection s’étend à toute personne en lien avec le lanceur d’alerte et/ou le lancement de l’alerte.
La conservation des signalements effectués via le dispositif d’alerte est traitée conformément aux lois et/ou réglementations applicables.
Sopra Steria a mis en place un programme de conformité permettant de prévenir les risques liés à la corruption et au trafic d’influence. Il contribue à protéger la réputation du Groupe et la confiance de l’ensemble de ses parties intéressées, tant internes qu’externes. Le Groupe applique dans ce cadre une politique de tolérance zéro à l’égard de la corruption et du trafic d’influence.
À cette fin, la Direction générale est fortement impliquée dans la mise en œuvre et le suivi du programme de prévention de la corruption et du trafic d’influence. Cet engagement concret se matérialise notamment au travers : du Code de conduite ; de la surveillance directe du dispositif dans le cadre des séquences de pilotage de la Direction du contrôle interne avec la Direction générale ; de réunions d’information des top managers et des communications régulières aux salariés du Groupe. L’engagement de la Direction générale est par exemple renouvelé chaque année auprès de tous les salariés du Groupe à l’occasion de la journée mondiale des Nations-Unis pour la lutte contre la corruption, le 9 décembre.
La Direction générale a mis en place une organisation transverse en charge du pilotage, du suivi et du contrôle du dispositif, grâce au réseau des responsables de contrôle interne, missionnée pour déployer les programmes de conformité et d’éthique des affaires, du contrôle interne et de la gestion des risques, dans chaque entité.
- ■ Une cartographie des risques de corruption et de trafic d’influence, dont la mise à jour est prévue tous les deux ans ou dès que nécessaire en cas d’évènement important à l’échelle du Groupe. Elle a été actualisée comme planifié au premier semestre 2024 et le sera à nouveau en 2027 avec la possibilité de raccourcir cette durée en cas de changement significatif du périmètre ;
- ■ Un Code de conduite pour la prévention de la corruption et du trafic d’influence, préfacé par le Président du Conseil d’administration et le Directeur général, illustré d’exemples concrets et complémentaire à la Charte éthique. Il est édité en cinq langues et couvre l’ensemble du périmètre du Groupe ;
- ■ Un régime disciplinaire qui s’appuie sur le Code de conduite opposable à tous les salariés par l’intégration au règlement intérieur ou par tout autre mécanisme en vigueur dans les entités ;
- ■ Des procédures spécifiques formalisées, permettant notamment la mise en œuvre des contrôles de premier et de second niveau, afin de répondre aux situations identifiées comme potentiellement à risque. À titre d’exemples : politique invitations, politique cadeaux, procédure de déclaration de conflits d’intérêts, procédure recrutement d’anciens agents publics, procédure pays sous vigilance ;
- ■ Des procédures d’évaluation des tiers, dont les fournisseurs et sous-traitants. Dans ce cadre, le Groupe met en œuvre sa procédure achats et la Charte des fournisseurs et partenaires, afin de couvrir l’ensemble des réglementations et plus particulièrement la loi Sapin 2 et celle sur le devoir de vigilance. Des procédures spécifiques sont également en place pour l’évaluation des tiers dans les pays sous vigilance ;
- ■ Un guide de prévention des conflits d’intérêts, mis à disposition de tous les salariés du Groupe, avec pour objectif d’accompagner les salariés et les managers à éliminer toute forme de doute sur l’impartialité d’une décision prise dans le cadre des activités de Sopra Steria et de trouver les solutions adaptées en cas de conflit d’intérêt ;
- ■ Une procédure d’alerte, décrite ci-dessus ;
- ■ Des formations pour les salariés, y compris les fonctions les plus exposées (fonctions de management, commerce, finance, achats), voir la section 4.1.4 du présent chapitre ;
- ■ Des procédures de contrôles et d’audit renforcées. Les contrôles sont définis dans les procédures associées au programme de prévention de la corruption et du trafic d’influence et peuvent être de nature permanente ou périodique. En plus des contrôles de premier niveau effectués sous forme d’autocontrôle par les salariés concernés et par la hiérarchie, les contrôles sont principalement effectués, selon les domaines, par les directions fonctionnelles concernées (Direction financière, Direction du contrôle interne, Direction industrielle, Direction juridique, Direction des ressources humaines). Les procédures sont par ailleurs évaluées par la Direction de l’audit interne lors de l’audit des filiales et/ou divisions du Groupe par la réalisation d’une trentaine de points de contrôle dédiés et lors de missions spécifiques sur la conformité telles que définies dans le plan d’audit interne.
En matière de politique fiscale, le Groupe Sopra Steria s’engage à respecter pleinement les lois et réglementations fiscales applicables dans l’ensemble des pays où il opère. Sopra Steria agit en matière fiscale dans le respect de ses valeurs et principes éthiques d’intégrité, d’engagement et de responsabilité. Ainsi, le Groupe s’acquitte des impôts et taxes dans les pays où ses activités sont implantées et où de la valeur est créée. Cette pratique est mise en œuvre conformément aux règles et normes internationales comme celles de l’OCDE, en particulier en matière de prix de transfert pour les transactions transfrontières effectuées au sein du Groupe. À cet égard, le Groupe ne pratique pas l’évasion fiscale et ne recourt à aucune autre pratique contraire à son éthique. Sopra Steria ne recourt pas à la planification fiscale agressive ou à la structuration de ses transactions dans un objectif fiscal contraire à ses activités opérationnelles. Ainsi, le Groupe s’abstient de s’implanter dans des paradis fiscaux (États ou territoires non coopératifs figurant sur la liste officielle française et sur la liste noire établie par l’Union Européenne), ne détient pas de comptes bancaires dans des établissements établis dans ces États ou territoires, et s’abstient plus généralement de créer des structures dépourvues de substance économique ou commerciale. Sopra Steria est régulièrement audité par les autorités fiscales avec lesquelles il coopère pleinement. Le Groupe respecte les délais impartis pour produire les réponses aux requêtes des autorités fiscales, se conforme à toutes les exigences déclaratives et paie ses impôts dans les délais légaux. Afin de réduire le niveau de risque fiscal lié à ses activités, et de profiter des incitations, exonérations et allégements fiscaux existants, conformément à la législation fiscale et à la réalité de ses activités, le Groupe peut avoir recours à des conseils fiscaux externes. Tous les conseils ainsi reçus sont revus en interne afin de s’assurer que toute mise en œuvre qui en résulte est conforme aux principes fiscaux du Groupe.
Sopra Steria gère ses activités en respectant strictement les lois et les réglementations relatives au droit de la concurrence dans tous les pays où le Groupe est présent. Les salariés sont informés qu’en cas d’interrogation sur un sujet de concurrence, ils doivent consulter la Direction juridique de leur entité. Les règles Groupe intègrent des instructions à ce sujet. Le projet d’actualisation du programme de formation associé a été poursuivi en 2024.
En tant que société cotée sur le marché Euronext Paris, Sopra Steria est doté d’un Code de déontologie boursière qui indique les règles et les mesures de protection concernant les transactions boursières et l’utilisation ou la divulgation d’informations privilégiées au sens de la réglementation européenne sur les abus de marché, c’est-à-dire de toute information précise, qui n’a pas été rendue publique et qui, si elle était rendue publique, serait susceptible d’avoir une influence sensible sur le cours de bourse.
Sopra Steria s’interdit de mettre en œuvre ou de participer à toute pratique constitutive de blanchiment de biens, de revenus ou de capitaux. Les transactions financières sont opérées dans le respect de toutes les lois et réglementations en matière de lutte contre le blanchiment d’argent. Cet engagement implique des diligences en matière d’évaluation des tiers dans les pays considérés comme à risque. Le déploiement du dispositif d’automatisation et de renforcement des procédures de vérification des coordonnées bancaires des tiers s’est poursuivi en 2024.
Sopra Steria s’engage à s’abstenir de toute activité qui contreviendrait aux lois, réglementations et normes internationales et nationales applicables en matière de sanctions économiques, de contrôles des exportations, d’embargos et d’autres restrictions commerciales. Ces thématiques sont intégrées dans le parcours e-learning sur la prévention de la corruption. Un e-learning dédié a été déployé en janvier 2025 aux populations concernées. Les tiers implantés dans des pays considérés comme à risque, font systématiquement l’objet de procédures d’évaluation de conformité, préalablement à toute relation d’affaires. Le respect des sanctions économiques est également exigé des fournisseurs et sous-traitants de Sopra Steria par le biais de la Charte des fournisseurs et partenaires.
| Inscrire la culture d’entreprise et les principes éthiques du Groupe au cœur des relations avec les parties prenantes, en maintenant le taux de réalisation de la formation > 90 % des salariés et un score EcoVadis > à 80/100 sur la partie éthique. |
| Travailler avec des fournisseurs et partenaires alignés sur les exigences du Groupe éthique, en couvrant plus de 80 % de la dépense cible par une évaluation EcoVadis positive. |
| Garantir la conformité réglementaire dans un contexte international et en évolution rapide, avec une cible de zéro incident majeur. |
Dans le cadre de son programme de conformité permettant de prévenir les risques liés à la corruption et au trafic d’influence, Sopra Steria a mis en place un programme de formation Groupe, conçu au regard de la cartographie des risques de corruption et de trafic d’influence. Ce programme comprend notamment un parcours e-learning obligatoire pour tous les salariés, à effectuer dans les 3 mois suivants leur arrivée. Il est disponible en cinq langues. Ce parcours sur mesure, développé en interne, comprend 8 modules interactifs (« cadre légal, code de conduite et interlocuteurs de référence », « invitations et cadeaux », « conflits d’intérêts », « agents publics », « intermédiaires commerciaux et sanctions internationales », « dons, mécénat & sponsoring », « paiements de facilitation », « procédure d’alerte ») et se termine par un quiz d’évaluation des connaissances obligatoires pour valider le parcours. Le programme de formation Groupe est renouvelé tous les 3 ans pour les populations identifiées comme plus exposées : fonctions de management (y compris le Comité exécutif), commerce, finance et achats. Les administrateurs ne sont pas spécifiquement formés par Sopra Steria sur ce thème. En vigueur depuis plus de 6 ans, ce programme de formation sera maintenu pour les années à venir avec des mises à jour de contenu en fonction de l’évolution de la cartographie des risques.
La Charte des fournisseurs et partenaires est intégrée dans chacun des appels d’offres transmis aux fournisseurs. La signature de celle-ci est un préalable à toute contractualisation avec Sopra Steria, elle est jointe aux contrats et à chaque bon de commande émis par le Groupe. Si un fournisseur refuse d’adhérer à la charte au motif qu’il dispose de sa propre charte, Sopra Steria requiert que cette dernière contienne des principes équivalents à la sienne.
De plus, le Groupe s’est engagé depuis près de 10 ans à évaluer ses principaux fournisseurs et partenaires et prévoit de continuer la démarche à long terme. Cette évaluation est effectuée au travers de la plateforme indépendante et experte EcoVadis. Les évaluations couvrent quatre domaines : social et droits humains, environnement, éthique et achats responsables et s’intéresse aux politiques, aux plans d’actions et aux résultats obtenus. Il s’agit d’une évaluation documentaire effectuée par les analystes spécialisés d’EcoVadis.
En s’appuyant sur l’analyse détaillée qui en résulte, Sopra Steria dispose d’une vision globale de la maturité de ses fournisseurs sur les thèmes RSE incluant les points forts, leurs faiblesses et tout comportement contraire à l’éthique identifiés grâce à la veille média.
Le dispositif d’évaluation des fournisseurs et partenaires est déployé dans l’ensemble des entités du Groupe.
À l’échelle du Groupe, 836 fournisseurs ont obtenu une évaluation positive par EcoVadis en 2024, représentant plus de 901 M€ de dépenses couvertes, conformément aux objectifs fixés par le Groupe en la matière. Cela représente 77 % de la dépense cible 2024.
Le taux de participation à l’évaluation est de 95 % (incluant les fournisseurs en cours d’évaluation).
- ■ Le score moyen des fournisseurs Sopra Steria évalués est de 60,5/100, soit 12,9 points au-dessus du score moyen de l’ensemble des fournisseurs évalués sur la plate-forme EcoVadis ;
- ■ En moyenne, l’ensemble des fournisseurs réévalués en 2024 a progressé de 4,3 points ;
- ■ Un seul fournisseur a obtenu un score inférieur ou égal à 24/100 correspondant au seuil d’alerte fixé par le Groupe, ce qui a déclenché la mise en place d’un plan d’action pour y remédier ;
- ■ 87,3 % des fournisseurs évalués ou réévalués ont obtenu un score de 45/100 ou plus (à titre de comparaison, environ 58 % des entreprises évaluées par EcoVadis au global ont obtenu ce score) ;
- ■ 70 % des fournisseurs évalués par le Groupe ont obtenu une médaille spécifique (à titre de comparaison, 44 % des fournisseurs évalués par EcoVadis en ont obtenu au global).
- ■ Si le score global et/ou celui de l’un des quatre domaines (social et droits humains, éthique, environnement et achats responsables) est inférieur à 45/100, il n’est pas conforme aux attentes. Dans ce cas, le fournisseur est invité à s’appuyer sur les points d’amélioration identifiés lors de son évaluation pour mettre en place un plan d’actions correctives dans les meilleurs délais ;
- ■ Pour les fournisseurs ayant un score égal ou inférieur à 24/100, une alerte est déclenchée par EcoVadis. Ce score concerne la note globale et/ou la note du domaine « éthique ». Le fournisseur est alors contacté par la Direction des achats Groupe pour mettre en place les actions correctives nécessaires et se soumettre à une nouvelle évaluation EcoVadis dans un délai de trois mois.
- ■ Score EcoVadis sur le volet « Éthique » : 90/100 en 2024 (80/100 en 2023) ce qui a contribué à l’augmentation du score global qui a atteint 92/100 (+ 6 points par rapport à l’année précédente).
- ■ Taux de réalisation du parcours e-learning obligatoire pour tous les salariés : 93 % à fin décembre 2024 (stable par rapport à 2023).
- ■ Taux de réalisation du parcours e-learning obligatoire pour les fonctions les plus exposées (fonctions de management, commerce, finance et achats) : 92 % à fin décembre 2024 (1 ère année de calcul).
- ■ Part de la dépense cible 2024 couverte par une évaluation EcoVadis positive (> 45/100) : 77 % à fin décembre 2024 (en progression de 8 points par rapport à 2023).
À la connaissance de la société et au jour de l’établissement de l’état de durabilité, aucune condamnation ni aucune amende pour des faits de corruption ou de trafic d’influence n’a été prononcée au cours des cinq dernières années à l’encontre de Sopra Steria, de ses filiales ou d’une personne membre d’un organe d’administration ou de direction. Aucun incident confirmé de corruption n’a par ailleurs été enregistré en 2024 au travers de la procédure d’alerte du Groupe.
5. Informations sectorielles et spécifiques
| Dans un monde où la cybersécurité et la souveraineté numérique sont devenues des enjeux cruciaux, Sopra Steria se positionne comme un leader européen de la Tech, assurant la protection des systèmes critiques et des patrimoines informationnels sensibles. Les récentes évolutions du droit européen, telles que la directive NIS 2 et le règlement DORA, imposent un contrôle accru sur les secteurs d’activité classés comme « entités essentielles » ou financières. |
| Parallèlement, le numérique responsable est aujourd’hui une priorité, visant à minimiser l’empreinte environnementale des solutions numériques tout en garantissant l’accessibilité et l’inclusion. Sopra Steria s’engage à fournir des solutions numériques éco-conçues, respectant les principes éthiques et favorisants l’égalité des chances. |
| Ce chapitre explore les impacts, risques et opportunités spécifiques à Sopra Steria dans ces domaines, ainsi que les politiques, démarches et actions mises en place pour assurer la cyberprotection, la souveraineté numérique et le développement d’un numérique responsable. Ces actions contribuent aux Objectifs de Développement Durable (ODD) suivants : 12, 16, 17. |
5.1. Cyberprotection et souveraineté numérique
5.1.1. INTRODUCTION AU CONTEXTE, IMPACTS, RISQUES ET OPPORTUNITÉS IMPORTANTS
En tant que leader européen de la Tech, les activités de Sopra Steria, sa stratégie et son modèle d’affaires impliquent d’assurer la protection des systèmes critiques et des patrimoines informationnels sensibles pour son compte, mais surtout pour les grands donneurs d’ordres institutionnels et économiques. Les opérations de Sopra Steria, de ses partenaires, de ses clients et des consommateurs finaux sont directement et particulièrement exposés. En effet, les évolutions récentes du droit européen poussent à un contrôle accru, une grande partie des secteurs d’activité des clients du Groupe étant classée comme des « entités essentielles » (classification de la directive NIS 2 (1) ), ou entités financières (Règlement DORA (2) ). Le RGPD (3) , en vigueur depuis 2018 cadre d’ores et déjà le traitement des données personnelles. En 2024, 82% du chiffre d’affaires de Sopra Steria était réalisé sur des verticaux adressant des « secteurs hautement sensibles » au sens de la NIS 2 : Secteur Public ; Aéronautique ; Défense, Sécurité & Spatial ; Services financiers ; Energie & Utilities ; Assurance ; Transports.
Cette exposition est accrue par le contexte international qui témoigne du poids croissant des géants du numérique, des rivalités inter-étatiques et des nuisances d’acteurs malveillants. Celui-ci est souligné par le premier rapport de l’Agence de l’Union européenne pour la Cybersécurité (ENISA) publié en 2024 (4) qui fait état d’une augmentation des cyberattaques.
|
Description de la matérialité de la «
Cyberprotection et
souveraineté numérique » pour Sopra Steria (Domaine de durabilité spécifique) |
Horizon temporel considéré | Étape de la chaine de valeur à l’origine de l’IRO | ||||
| Impact négatif | Préjudices économiques ou moraux liés à la divulgation de données privées et/ou personnelles des utilisateurs finaux ou des collaborateurs, du fait d’une défaillance numérique ou de conflits de souveraineté (telle que la désinformation). | Court terme | Toute la chaine de valeur | |||
| Risque | Pertes financières, opérationnelles et/ou réputationnelles liées à une cyberattaque résultant d’une défaillance directe ou indirecte du groupe, ou à des difficultés à mettre en œuvre sa stratégie de différenciation auprès de ses clients soumis à des enjeux de souveraineté (focus périmètre Europe). | Court terme | Toute la chaine de valeur | |||
| Opportunité | Augmentation des parts de marché liées à la commercialisation d’une offre de « bout en bout » sur la cyberprotection et la souveraineté numérique. | Court terme | Opérations propres de Sopra Steria et chaîne de valeur en aval | |||
Les impacts négatifs sont susceptibles de s’appliquer à différentes catégories d’individus, y compris les salariés de Sopra Steria, ses fournisseurs, les candidats susceptibles de rejoindre le Groupe, ses clients ainsi que les utilisateurs finaux de ses clients. Certains utilisateurs finaux pourraient être plus exposés selon (i) le secteur d’activité du client ; (ii) la nature du projet fourni par Sopra Steria ; (ii) la typologie des utilisateurs finaux du produit ou service concerné ; (iv) le cadre juridique.
| (1) | Directive Européenne, Network and Information Systems Directive 2022/0383 (sécurité des réseaux et des systèmes d’information). |
| (2) | Règlement européen 2022/2554 du 14 décembre 2022 sur la résilience opérationnelle numérique du secteur financier |
| (3) | Règlement Général sur la Protection des Données (UE 2016/679) |
| (4) | « État de la cybersécurité dans l’Union européenne » produit par l’ENISA conformément à l’article 18 de la directive NIS 2. |
La stratégie du Groupe vise à établir un équilibre entre la nécessité d’atteindre les objectifs de l’entreprise et les mesures requises pour maintenir un environnement sécurisé dans lequel toute information peut être utilisée et stockée en toute sécurité tout en maintenant sa confidentialité, son intégrité, sa disponibilité et sa traçabilité.
La Direction générale définit les enjeux stratégiques et les objectifs de la sécurité de l’information du Groupe ainsi que son positionnement en matière de cybersécurité et de contribution à la souveraineté numérique européenne puis délègue la mise en œuvre aux directions et entités compétentes. Compte tenu de la nature critique des impacts et risques associés à la cyberprotection et la souveraineté numérique, le Groupe gère les impacts, risques et opportunité par le biais de dispositifs comprenant une gouvernance, des outils ou encore des informations dédiées. En particulier, la Direction générale s’engage à mettre en œuvre les moyens humains, techniques et financiers nécessaires pour assurer la sécurité des activités et des projets menés par les équipes de Sopra Steria, en tenant compte des enjeux des clients et des impératifs économiques du Groupe.
Le tableau ci-dessous synthétise ses politiques et démarches en la matière et nécessaires à la bonne gestion des impacts, risques et opportunités formalisés dans le cadre de l’analyse de double matérialité.
| SYNTHÈSE DES POLITIQUES OU DÉMARCHES EN PLACE EN MATIÈRE DE CYBERPROTECTION ET SOUVERAINETÉ NUMÉRIQUE |
| Objectif |
Politique ou
démarche |
Périmètre
d’application ou d’influence |
Direction ou
entité responsable de la mise en œuvre |
Normes ou
initiatives de tiers suivies |
Parties
prenantes impliquées |
Parties
prenantes ayant accès à la politique ou de la démarche |
||||||
| Assurer la sécurité de l’information au sein du Groupe, y compris des données personnelles | Politique – protection et sécurité de l’information | Périmètre de consolidation | Direction sécurité du Groupe |
NIS 2
ISO/IEC 27001 (1) ISO/CEI 27002 (2) ISO/CEI 27005 (3) ECSO (4) InterCERT Clusif (5) CESIN (6) |
Salariés, fournisseurs, candidats, clients | Disponible sur l’intranet ; site internet ; clauses contractuelles | ||||||
| Modèle de gouvernance de la protection des données du Groupe Sopra Steria | Périmètre de consolidation | Direction juridique du Groupe | RGPD (7) | Salariés, fournisseurs, candidats, clients | Disponible sur l’intranet ; communication externe | |||||||
| Déployer un portefeuille d’offres de services couvrant l’ensemble de la chaîne de valeur de la cybersécurité | Démarche - Offre et services cybersécurité généralisée | Périmètre de consolidation | Business line Cyber |
RGPD
NIS 2 ISO/IEC 27001 ISO/CEI 27002 ISO/CEI 27005 |
Salariés, clients | Communications internes et externes maitrisées à destination des salariés et clients | ||||||
| Contribuer au maintien et au renforcement de la souveraineté numérique en Europe | Démarche – Souveraineté numérique | Périmètre de consolidation | Ensemble des verticaux | Gaia-X Edge et Cloud (1) ECSO Campus Cyber | Salariés, fournisseurs, candidats, clients | Communications internes et externes maitrisées à destination des salariés, clients, pouvoirs publics | ||||||
| Participer à la lutter contre la désinformation | Démarche - Think tank Cercle Pégase rattaché au Groupe | Périmètre de consolidation | Vertical Défense et Sécurité | NIS 2 | Salariés, clients, place publique | Communications internes et externes maitrisées à destination des salariés, clients, pouvoirs publics |
| (1) | Systèmes de management de la sécurité de l’information |
| (2) | Code de bonne pratique pour le management de la sécurité de l’information |
| (3) | Gestion des risques liés à la sécurité de l’information |
| (4) | European CyberSecurity Organisation |
| (5) | Club de la sécurité de l’information français |
| (6) | Club des Experts de la Sécurité de l’Information et du Numérique |
| (7) | Règlement (UE) 2016/679 du Parlement européen et du Conseil du 27 avril 2016 relatif à la protection des personnes physiques à l’égard du traitement des données à caractère personnel et à la libre circulation de ces données et abrogeant la directive 95/46/CE (règlement général sur la protection des données) |
Le Groupe considère que les ressources financières allouées à l’ensemble des plans d’action de la politique « cyberprotection et souveraineté numérique » comme étant significatives, des travaux d’analyses approfondies devront être menés pour mieux quantifier et qualifier les dépenses associées à chacun (voir section 1.3.2.1. du présent chapitre).
Comme présenté dans la politique, Sopra Steria s’est fixé des objectifs qualitatifs qui sont pour certains complétés par des cibles quantitatives. Ces cibles s’appliquent jusqu’en 2025 et pourront être revues à l’issue de cette période. Elles couvrent l’ensemble du périmètre de consolidation.
| Objectif | Cible quantitative pour 2025 | Résultat 2023 Résultats ou avancées 2024 | ||||
| Assurer la sécurité de l’information au sein du Groupe, y compris des données personnelles | Security Score Card : maintenir une note au-dessus de la moyenne de la profession | A | A | |||
| Score CyberVadis : conserver au moins une note de 795 | 795 | 985 | ||||
Le Groupe estime les agences de notation comme une manière indépendante et adaptée au secteur de suivre en continu sa capacité à gérer ses impacts, risques et opportunités en la matière. À ce titre, Sopra Steria a fixé des cibles annuelles pertinentes pour maintenir et améliorer la performance du Groupe en tenant compte de ses performances passées, de la performance du secteur et de l’évolution du contexte et attentes du marché via l’augmentation des exigences des agences. Les agences proposent une évaluation périodique du système de management de Sopra Steria et des actifs externes visibles d’internet. Leurs évolutions sont régulièrement suivies par la Direction sécurité Groupe, mais sans impliquer d’autres parties prenantes dans la définition de ces cibles. Plus largement, chacune des politiques ou démarches et les objectifs associés sont suivi opérationnellement par une gouvernance et une comitologie dédiée.
Pour les autres objectifs (Déployer un portefeuille d’offres services couvrant l’ensemble de la chaîne de valeur de la cybersécurité ; Contribuer au maintien et au renforcement de la souveraineté numérique en Europe ; Participer à la lutter contre la désinformation) qui composent la politique, le groupe n’a pas défini de cibles quantitatives.
5.1.4.1. Protection et sécurité de l’information
La sécurité de l’information Groupe est précisée dans un document de cadrage actualisé annuellement et mis à disposition de l’ensemble des salariés du Groupe par la Direction sécurité, via une communication directe et un dépôt sur l’intranet. Elle couvre l’ensemble des entités et géographies du Groupe et s’articule autour des principes suivants :
- ■ Assurer un cadre de confiance via l’évaluation continue ; l’application de la Politique de classification et de traitement des informations du Groupe ; le contrôle d’accès physiques et logiques aux actifs ainsi que la mise en œuvre de mesures proportionnées visant à atténuer les risques ;
- ■ Protéger le personnel, les processus, la technologie et les intérêts des clients en fonction des risques encourus par ces actifs et en conformité avec les normes applicables ;
- ■ Se conformer aux exigences légales et réglementaires de la juridiction dans laquelle les données sont détenues et stockées ou traitées ;
- ■ S’adapter, évaluer et documenter lorsque les mesures de sécurité de l’information sont définies par les clients dans le cadre de contrats et qu’elles diffèrent des mesures de sécurité essentielles de Sopra Steria.
Les actions prioritaires ont été actualisée en 2024 pour assurer l’atteinte des objectifs suivants :
- ■ Assurer un cadre de confiance et de conformité grâce à une organisation dédiée tout au long du cycle de vie des projets et des strates hiérarchiques : chaque entité et filiale, sous la responsabilité de son Responsable de la Sécurité des Systèmes d’Informations, précise l’organisation, la gouvernance, les moyens de mise en œuvre et les mesures de contrôle de la politique de sécurité dans son domaine de responsabilité. Ces orientations sous soumises à la validation finale du RSSI Groupe ;
- ■ Protéger en adoptant et appliquant les meilleures pratiques et les standards du marché tels que : Systèmes de management de la sécurité de l’information - Exigences (ISO/IEC 27001) ; Code de bonne pratique pour le management de la sécurité de l’information (ISO/CEI 27002) ; Gestion des risques liés à la sécurité de l’information (ISO/CEI 27005). Cette mise en œuvre s’attache en particulier aux développements technologiques les plus récents notamment le recours croissant au cloud et aux nouveaux modèles d’IA ;
- ■ S’adapter en :
- • Sensibilisant les salariés à la sécurité de l’information lorsqu’ils rejoignent le Groupe ou au cours de leur carrière pour développer une culture de la sécurité ;
- • Animant une cellule de veille dédiée au suivi et à l’analyse des vulnérabilités par la direction de la Sécurité et l’Entité cyber. Ce travail est synthétisé et actualisé au sein de la Security Information Plateform et mis à disposition des salariés ;
- • S’impliquant au sein d’instances interprofessionnelles pour œuvrer à une meilleure connaissance des risques cyber : InterCERT ; Club de la sécurité de l’information français (Clusif) ; Club des Experts de la Sécurité de l’Information et du Numérique (CESIN) ; European Cyber Security Organisation (ECSO).
La mise en place du plan d’action nécessite une mobilisation humaine importante tant pour appliquer les processus et décliner la gouvernance dédiée que pour impliquer et engager les parties prenantes et tout particulièrement chaque salarié de l’entreprise.
Les éléments concernant les ressources financières allouées aux plans d’actions sont mentionnés en section 5.1.2 du présent chapitre.
5.1.4.2. Protection des données à caractère personnel
Sopra Steria s’engage à protéger la confidentialité et la sécurité des données personnelles qu’il détient et traite conformément aux lois applicables en matière de protection des données, en particulier au Règlement (CE) 2016/679 du Parlement européen et du Conseil du 27 avril 2016 relatif à la protection des personnes physiques à l’égard du traitement des données à caractère personnel et à la libre circulation de ces données (« RGPD »).
Une gouvernance a été définie pour assurer cette conformité, piloter les objectifs associés, clarifier les responsabilités des différentes parties prenantes, définir les politiques et procédures applicables, assurer une capacité d’audit interne et animer une culture interne de protection des données. La gouvernance est mise à disposition de l’ensemble des salariés du Groupe par la Direction juridique via un dépôt sur l’intranet du Groupe. Elle couvre l’ensemble des entités et géographies du Groupe et se structure à travers :
- ■ Une structure organisationnelle au niveau Groupe et décliné au niveau local (pays/entité) :
- • Le responsable de la protection des données au niveau du Groupe définit les politiques de conformité, établit les plans d’action, oriente et soutient le niveau local et supervise la mise en œuvre du programme de conformité du Groupe en matière de protection des données dans l’ensemble des filiales. Le responsable Groupe rend compte de ses activités à la Direction juridique Groupe ;
- • Des Délégués à la protection des données (DPOs) ou des Points de contact uniques (SPOCs) ont été désignés dans chaque filiale du Groupe. Ils sont chargés :
- — du respect des exigences en matière de protection des données au sein de leurs entités respectives ;
- — d’informer le Responsable Groupe de ses actions et difficultés rencontrées en particulier dans le cas d’une violation des données ;
- — d’assurer la liaison avec les Personal Data Owners (relais du DPO/SPOC dans les fonctions et Business Units) et de les soutenir dans l’application du cadre légal.
- ■ Le programme de conformité du Groupe en matière de protection des données se fonde notamment sur les principes suivants :
- • Le déploiement d’outils spécifiques pour tracer l’ensemble des traitements de données personnelles opérés au sein du Groupe ;
- • La mise en œuvre de procédures spécifiques pour signaler et gérer toute violation présumée ou réelle de données personnelles pouvant survenir au sein du Groupe ;
- • La fourniture de notices d’information pour chaque catégorie de personnes concernées dont les données sont ou peuvent être traitées par Sopra Steria (par exemple, les salariés, les candidats, les clients, les fournisseurs...) ;
- • La mise à disposition de contrats et clauses types ayant trait au traitement de données à caractère personnel dans le cadre des relations contractuelles avec les clients, les sous-traitants et les fournisseurs ;
- • La définition d’une méthodologie spécifique pour évaluer les risques liés aux transferts restreints de données vers des pays tiers en dehors de l’UE/EEE ;
- • L’organisation de contrôles et missions d’audit périodiques sur la mise en œuvre du programme de conformité en matière de protection des données ;
- • Un plan de formation appliqué :
- — dès l’arrivée du salarié dans les effectifs, avec le suivi obligatoire d’un module e-learning sur la protection des données dans les 3 mois suivant leur prise de poste ;
- — aux salariés nécessitant une formation approfondie du fait de leur activité (ex : Personal Data Owners ).
Une mise à jour du modèle de gouvernance est en cours, avec une publication prévue en 2025, notamment pour refléter des changements organisationnels et inclure les références aux nouvelles réglementations en vigueur susceptibles d’affecter les données personnelles (par exemple, le Règlement sur l’IA).
Le Groupe se maintient à l’état de l’art des pratiques en matière de traitement des données personnelles par exemple via son adhésion à l’Association Française des Correspondants à la protection des Données à caractère Personnel (AFCDP).
Les éléments concernant les ressources financières allouées aux plans d’actions sont mentionnés en section 5.1.2 du présent chapitre.
5.1.4.3. Offre cybersécurité
- ■ Prévention : définir une stratégie de cybersécurité alignée sur les risques métiers et conforme aux réglementations en vigueur, diffuser une culture de la sécurité au sein de l’organisation ;
- ■ Protection : assurer un contrôle continu du patrimoine, sécuriser les environnements et protéger de bout-en-bout des applications et des données sensibles ;
- ■ Détection & Réponse : adopter une stratégie de défense globale qui mobilise et fait collaborer tous les acteurs autour d’un objectif commun, c’est-à-dire “connaitre l’attaquant et contrer les cyberattaques”.
Ces offres reposent en grande partie sur la capacité d’intégration de solutions externes du Groupe, mais il peut également s’appuyer sur le développement de solutions internes principalement à destination du secteur de la Défense et de la Sécurité (Mactan Ops, Threat Watch, SEDUCS à titre d’exemple), ou du secteur des Services financiers dans le cadre du règlement DORA.
Le Groupe intègre ainsi au cours de l’année 2024 les référentiels d’exigences Prestataires de réponse aux incidents de sécurité (PRIS) et Prestataires de détection d’incidents de sécurité (PDIS) de l’Agence nationale de la sécurité des systèmes d’information (ANSSI).
- ■ Renforcer le modèle industriel organisé en value centers et produits. Il se déploie en proximité, en centre de services (France, nearshore en Pologne, offshore en Inde) ou en hybride, avec une capacité d’accompagner les clients 24/7 en mode « Follow the sun » ;
- ■ Assurer la capacité du Groupe à mener à bien ces prestations, notamment via le renforcement d’une Cyber Academy interne ;
- ■ Structurer et assurer le déploiement de ce portefeuille de service auprès de l’ensemble de ses clients dans l’ensemble des géographies dans lesquelles le Groupe est présent.
La pertinence et le progrès des actions mises en place sont notamment suivies via un indicateur concernant la formation et certification dans les métiers de Sopra Steria.
5.1.4.4. Souveraineté numérique
Issue de la sphère étatique, la notion de souveraineté s’applique en premier lieu aux États et leurs administrations, mais aussi aux entreprises qui concourent à cette souveraineté du fait de leur rôle clef dans le tissu socio-économique des nations (énergie, télécommunication, transport, défense et sécurité). Sopra Steria s’efforce auprès de ses clients et de son écosystème de :
- ■ La maîtrise matérielle et logicielle :
- • En France, Sopra Steria a noué un partenariat stratégique avec NumSpot, fournisseur de cloud souverain, pour faciliter l’adoption du cloud de confiance auprès des grandes organisations françaises. Avec cette offre Sopra Steria propose à ses clients une réponse sécurisée et agile conforme aux exigences les plus élevées des acteurs du secteur public et des Opérateurs d’Importance Vitale (OIV) ;
- • En Allemagne, avec le fournisseur Aleph Alpha, le Groupe a conclu un partenariat pour développer conjointement des solutions d’IA pour les administrations publiques. L’objectif est d’aider le secteur public allemand à atteindre une plus grande efficacité, des normes de sécurité élevées et éviter les risques de dépendances technologiques.
- ■ Les données et la maîtrise de leur cycle de vie :
- • Sopra Steria codirige le consortium InfrateX, dans le cadre du contrat cadre “Simpl” de la DG CONNECT. L’objectif de “Simpl” est de répondre aux besoins des différents espaces de données, de permettre la réalisation de la Fédération européenne du cloud et de soutenir l’innovation et la compétitivité européenne ;
- • Sopra Steria et le CEA ont signé une lettre d’intention, premier pas vers un partenariat stratégique, en 2024. Les technologies concernées incluent l’électronique avancée, les logiciels applicatifs, l’intelligence artificielle, le cloud computing notamment sécurisé et de confiance, le cloud de combat, la détection, les communications sécurisées et l’instrumentation. En outre, des domaines tels que l’ingénierie digitale, la sûreté, les systèmes de commandement et contrôle (C2), la cryptographie post-quantique et la cybersécurité ;
- • Data centric security : nouveau moyen de sécuriser l’information via des capacités de chiffrement.
- ■ Les dimensions juridiques et géopolitiques ainsi que l’élaboration de normes partagées :
- • Sopra Steria est un membre actif de l’ECSO (European CyberSecurity Organisation) depuis 2020. L’ECSO a pour objectif de fédérer les acteurs publics et privés de la cybersécurité en Europe et de se positionner comme l’interlocuteur privilégié de la Commission européenne ;
- • Sopra Steria est membre du Conseil d’administration de l’ AeroSpace and Defense Industries Association of Europe depuis 2023 afin de soutenir le développement compétitif du secteur en Europe et dans le monde.
- ■ La gestion des ressources humaines et des compétences :
- • En France, Sopra Steria est membre fondateur et membre du Conseil d’administration du Campus Cyber mis en place par l’ANSSI. Cette initiative vise à promouvoir l’excellence française en cybersécurité, en fédérant les talents et les acteurs nationaux et internationaux et en développant des synergies autour de projets d’innovation.
Les éléments concernant les ressources financières allouées aux plans d’actions sont mentionnés en section 5.1.2 du présent chapitre.
5.1.4.5. Désinformation
Sopra Steria s’engage auprès de ses clients pour lutter contre la désinformation et favoriser la diffusion de données fiables. L’enjeu de cette réflexion est de trouver un juste équilibre entre les outils de modération, tels que les critères algorithmiques d’évaluation des informations, et la liberté d’expression.
Conscient de la menace informationnelle portant sur la souveraineté des États, et fort de ses compétences tant technologiques que dans le conseil, Sopra Steria et Sopra Steria Next ont officialisé en juin 2024 la création du think tank PEGASE dédié à la lutte informationnelle, comprise comme la lutte contre la désinformation et les manipulations de l’information, et la lutte informatique d’influence (L2I).
Le Cercle Pégase a pour ambition de promouvoir et contribuer à la réflexion et à la construction d’une stratégie française sur le sujet critique de la désinformation. Il ambitionne de participer à l’effort de simplification et de structuration de ce nouveau domaine de recherche et d’application, d’en préciser l’organisation et les méthodes, associées à des outils ou des procédés. Pour ce faire, il se repose sur une approche collective et ouverte à l’ensemble des parties prenantes industrielles, politiques, institutionnelles, médiatiques et académiques.
Sopra Steria est aussi en train de développer avec ses partenaires, pour beaucoup des start-ups, une solution de détection et de réaction de bout-en-bout aux attaques informationnelles, notamment générées à l’aide d’intelligence artificielle, à destination des entreprises.
- ■ En amont, de produire du contenu fiable et vérifiable dès la conception ;
- ■ En aval, d’être capable de détecter et contrer des attaques informationnelles qui auraient été générées à l’aide d’une IA.
Elle mettra en œuvre plusieurs technologies avancées pour analyser l’émergence et la viralité de nouvelles informations en ligne, notamment sur les réseaux sociaux ouverts via :
- ■ Un système de vigilance des cohortes, permettant de détecter les signaux faibles ;
- ■ Un système de détection des sujets qui, à l’aide de l’IA, permet d’identifier en temps réel tous les sujets abordés sur les médias sociaux par les membres des cohortes ;
- ■ De la prévision d’influence, afin d’anticiper les sujets “en croissance”, en fonction des engagements suscités
- ■ Un système d’alertes, entièrement paramétrable selon les besoins des clients.
Conjugué à plusieurs intelligences artificielles entrainées dans la détection de deepfakes , ainsi qu’à des services de fact checking alliant analyse humaine et IA, l’offre développée par Sopra Steria fournira aux organisations la capacité d’être à l’avant-garde de la lutte informationnelle.
Les éléments concernant les ressources financières allouées aux plans d’actions sont mentionnés en section 5.1.2 du présent chapitre.
Sopra Steria suit l’efficacité de ses actions par rapport aux impacts, risques et opportunités importants au niveau des entités et directions en charge de la mise en œuvre via la mise en place de comités et de gouvernances dédiés, voire le suivi de tableaux de bords. Par exemple, la pertinence et le progrès des actions mises en place concernant la désinformation sont suivies via les indicateurs suivants :
- ■ Événements organisés par le Cercle Pégase en 2024 :
- • Nombre d’évènements : 5
- ■ Publications LinkedIn sur la désinformation via le compte Sopra Steria en 2024 :
- • Nombre de publications : 6
- • Nombre d’impressions : 73 467
- • Nombre d’engagements générés : 6 532
- • Moyenne de taux d’engagement : 10 %
| (1) | Le nombre d’impression est fourni par LinkedIn et correspond au nombre de fois où le post a été affiché sur un écran utilisateur LinkedIn. |
| (2) | Le nombre d’engagements est fourni par LinkedIn et correspond à la somme des réactions, commentaires et republications générés par chaque publication. |
| (3) | La moyenne de taux d’engagement est calculée à partir des données LinkedIn et correspond à la moyenne du taux d’engagement par publication (nombre d’engagements) |
6. Rapport de certification des informations en matière de durabilité
RAPPORT DE CERTIFICATION DES INFORMATIONS EN MATIÈRE DE DURABILITÉ ET DE CONTRÔLE DES EXIGENCES DE PUBLICATION DES INFORMATIONS PRÉVUES À L’ARTICLE 8 DU RÈGLEMENT (UE) 2020/852
Le présent rapport est émis en notre qualité de commissaire aux comptes pour Aca Nexia et d’organisme tiers indépendant pour le cabinet de Saint Front de Sopra Steria Group. Il porte sur les informations en matière de durabilité et les informations prévues à l’article 8 du règlement (UE) 2020/852, relatives à l’exercice clos le 31 décembre 2024 et incluses dans la section 4 du rapport de gestion du groupe.
En application de l’article L. 233-28-488 du code de commerce, Sopra Steria Group est tenue d’inclure les informations précitées au sein d’une section distincte du rapport de gestion du groupe. Ces informations ont été établies dans un contexte de première application des articles précités caractérisé par des incertitudes sur l’interprétation des textes, le recours à des estimations significatives, l’absence de pratiques et de cadre établis notamment pour l’analyse de double matérialité. Elles permettent de comprendre les impacts de l’activité du groupe sur les enjeux de durabilité, ainsi que la manière dont ces enjeux influent sur l’évolution de ses affaires, de ses résultats et de sa situation financière consolidée. Les enjeux de durabilité comprennent les enjeux environnementaux, sociaux et de gouvernement d’entreprise.
En application du II des articles L. 821-54 et L. 822-24 du code précité notre mission consiste à mettre en œuvre les travaux nécessaires à l’émission d’un avis, exprimant une assurance limitée, portant sur :
- ■ la conformité aux normes d’information en matière de durabilité adoptées en vertu de l’article 29 ter de la directive (UE) 2013/34 du Parlement européen et du Conseil du 14 décembre 2022 (ci-après ESRS pour European Sustainability Reporting Standards) du processus mis en œuvre par Sopra Steria Group pour déterminer les informations publiées, et le respect de l’obligation de consultation du comité social et économique prévue au sixième alinéa et au dernier alinéa de l’article L. 2312-17 du code du travail ;
- ■ la conformité des informations en matière de durabilité incluses dans la section 4 du rapport sur la gestion du groupe avec les exigences de l’article L. 233-28-4 du code de commerce, y compris avec les ESRS ; et
- ■ le respect des exigences de publication des informations prévues à l’article 8 du règlement (UE) 2020/852.
L’exercice de cette mission est réalisé en conformité avec les règles déontologiques, y compris d’indépendance, et les règles de qualité prescrites par le code de commerce.
Il est également régi par les lignes directrices de la Haute Autorité de l’Audit « Mission de certification des informations en matière de durabilité et de contrôle des exigences de publication des informations prévues à l’article 8 du règlement (UE) 2020/852 ».
Dans les trois parties distinctes du rapport qui suivent, nous présentons, pour chacun des axes de notre mission, la nature des vérifications que nous avons opérées et les conclusions que nous en avons tirées.
À l’appui de ces conclusions, nous présentons, dans l’annexe jointe au présent rapport, les éléments sur lesquels nous avons porté une attention particulière et les diligences que nous avons mises en œuvre au titre de ces éléments. Nous attirons votre attention sur le fait que nous n’exprimons pas de conclusion sur ces éléments pris isolément et qu’il convient de considérer que les diligences explicitées s’inscrivent dans le contexte global de la formation des conclusions émises sur chacun des trois axes de notre mission.
Enfin, lorsqu’il nous semble nécessaire d’attirer votre attention sur une ou plusieurs informations en matière de durabilité fournies par Sopra Steria Group dans le rapport de gestion du groupe, nous formulons un paragraphe d’observations.
Notre mission ayant pour objectif d’exprimer une assurance limitée, la nature (choix des techniques de contrôle) des travaux, leur étendue (amplitude), et leur durée, sont moindres que ceux nécessaires à l’obtention d’une assurance raisonnable.
En outre, cette mission ne consiste pas à garantir la viabilité ou la qualité de la gestion de Sopra Steria Group, notamment à porter une appréciation, qui dépasserait la conformité aux prescriptions d’information des ESRS sur la pertinence des choix opérés par Sopra Steria Group en termes de plans d’action, de cibles, de politiques, d’analyses de scénarios et de plans de transition.
Elle permet cependant d’exprimer des conclusions concernant le processus de détermination des informations en matière de durabilité publiées, les informations elles-mêmes, et les informations publiées en application de l’article 8 du règlement (UE) 2020/852, quant à l’absence d’identification ou, au contraire, l’identification, d’erreurs, omissions ou incohérences d’une importance telle qu’elles seraient susceptibles d’influencer les décisions que pourraient prendre les lecteurs des informations objet de nos vérifications.
Conformité aux ESRS du processus mis en œuvre par Sopra Steria Group pour déterminer les informations publiées, et respect de l’obligation de consultation du comité social et économique prévue au sixième alinéa et au dernier alinéa de l’article L. 2312-17 du code du travail
- ■ le processus défini et mis en œuvre par Sopra Steria lui a permis, conformément aux ESRS, d’identifier et d’évaluer ses impacts, risques et opportunités liés aux enjeux de durabilité, et d’identifier ceux de ces impacts, risques et opportunités matériels qui ont conduit à la publication des informations en matière de durabilité dans la section 4 du rapport sur la gestion du groupe ; et
- ■ les informations fournies sur ce processus sont également conformes aux ESRS.
En outre, nous avons contrôlé le respect de l’obligation de consultation du comité social et économique.
Sur la base des vérifications que nous avons opérées, nous n’avons pas relevé d’erreurs, omissions ou incohérences importantes concernant la conformité du processus mis en œuvre par Sopra Steria Group avec les ESRS.
Concernant la consultation du comité social et économique prévue au sixième alinéa et au dernier alinéa de l’article L. 2312-17 du code du travail, nous vous informons que cette obligation a été respectée.
Conformité des informations en matière de durabilité incluses dans la section 4 du rapport sur la gestion du groupe avec les exigences de l’article L. 233-28-494 du code de commerce, y compris avec les ESRS.
Nos travaux ont consisté à vérifier que, conformément aux prescriptions légales et règlementaires, y compris aux ESRS :
- ■ les renseignements fournis permettent de comprendre les modalités de préparation et de gouvernance des informations en matière de durabilité incluses dans la section 4 du rapport sur la gestion du groupe, y compris les modalités de détermination des informations relatives à la chaîne de valeur et les exemptions de divulgation retenues ;
- ■ la présentation de ces informations en garantit la lisibilité et la compréhensibilité ;
- ■ le périmètre retenu par Sopra Steria Group relativement à ces informations est approprié ; et
- ■ sur la base d’une sélection, fondée sur notre analyse des risques de non-conformité des informations fournies et des attentes de leurs utilisateurs, que ces informations ne présentent pas d’erreurs, omissions, incohérences importantes, c’est-à-dire susceptibles d’influencer le jugement ou les décisions des utilisateurs de ces informations.
Sur la base des vérifications que nous avons opérées, nous n’avons pas relevé d’erreurs, omissions, incohérences importantes concernant la conformité des informations en matière de durabilité incluses dans la section 4 du rapport sur la gestion du groupe, avec les exigences de l’article L. 233-28-4 du code de commerce, y compris avec les ESRS.
Concernant les informations
quantitatives sélectionnées par la société et identifiées par le signe
, nous avons mené, à la demande de la Société dans un cadre volontaire,
des travaux de même nature que ceux décrits dans le paragraphe « Nature des vérifications opérées
» relatif à la conformité des informations en matière de durabilité incluses dans la section 4
du rapport sur la gestion du groupe avec les exigences de l’article L. 233-28-494 du code de commerce, y compris avec les
ESRS, mais de manière plus approfondie, en particulier en ce qui concerne le nombre de tests.
L’échantillon sélectionné
représente ainsi 51 % des effectifs et entre 51 % et 71 % des informations environnementales identifiées
par le signe
.
Nous estimons que ces travaux
nous permettent d’exprimer une assurance raisonnable sur les informations sélectionnées par la Société et
identifiées par le signe
.
A notre avis, les informations
sélectionnées par la Société et identifiées par le signe
ont été établies, dans tous leurs aspects significatifs, conformément
aux normes ESRS ou aux Référentiels décrits dans le rapport de durabilité.
Respect des exigences de publication des informations prévues à l’article 8 du règlement (UE) 2020/852
Nos travaux ont consisté à vérifier le processus mis en œuvre par Sopra Steria Group pour déterminer le caractère éligible et aligné des activités des entités comprises dans la consolidation.
Ils ont également consisté à vérifier les informations publiées en application de l’article 8 du règlement (UE) 2020/852, ce qui implique la vérification :
- ■ de la conformité aux règles de présentation de ces informations qui en garantissent la lisibilité et la compréhensibilité ;
- ■ sur la base d’une sélection, de l’absence d’erreurs, omissions, incohérences importantes dans les informations fournies, c’est-à-dire susceptibles d’influencer le jugement ou les décisions des utilisateurs de ces informations.
Sur la base des vérifications que nous avons opérées, nous n’avons pas relevé d’erreurs, omissions ou incohérences importantes concernant le respect des exigences de l’article 8 du règlement (UE) 2020/852.
Conformité aux normes ESRS du processus mis en œuvre par Sopra Steria Group pour déterminer les informations publiées, et respect de l’obligation de consultation du comité social et économique prévue au sixième alinéa et au dernier alinéa de l’article L. 2312-17 du code du travail
Les informations relatives à l’identification des impacts, risques et opportunités sont mentionnées au 4 du rapport sur la gestion du groupe.
Nous avons pris connaissance du processus mis en œuvre par l’entité concernant l’identification des impacts (négatifs ou positifs), risques et opportunités (« IRO »), réels ou potentiels, en lien avec les enjeux de durabilité mentionnés dans le paragraphe AR 16 des « Exigences d’application » de la norme ESRS 1 et le cas échéant, ceux qui sont spécifiques à l’entité, tel que présenté dans la note 4 du rapport sur la gestion du groupe.
En particulier, nous avons apprécié la démarche mise en place par l’entité pour déterminer ses impacts et ses dépendances, qui peuvent être source de risques ou d’opportunités, notamment le dialogue mis en œuvre, le cas échéant, avec les parties prenantes.
Nous avons également apprécié l’exhaustivité des activités comprises dans le périmètre retenu pour l’identification des IRO en tenant compte du sous-groupe Banking cédé au cours de l’exercice.
Nous avons pris connaissance de la cartographie réalisée par l’entité des IRO identifiés, incluant notamment la description de leur répartition dans les activités propres et la chaîne de valeur, ainsi que de leur horizon temporel (court, moyen ou long terme), et apprécié la cohérence de cette cartographie avec notre connaissance de l’entité et, le cas échéant, avec les analyses de risques menées par les entités du groupe.
- ■ apprécié l’approche combinée utilisée par l’entité pour recueillir les informations au titre des filiales ;
- ■ apprécié la manière dont l’entité a considéré la liste des sujets de durabilité énumérés par la norme ESRS 1 (AR 16) dans son analyse ;
- ■ apprécié la cohérence des impacts, risques et opportunités réels et potentiels identifiés par l’entité avec les analyses sectorielles disponibles ;
- ■ apprécié la cohérence des impacts, risques et opportunités actuels et potentiels identifiés par l’entité, notamment ceux qui lui sont spécifiques, car non couverts ou insuffisamment couverts par les normes ESRS avec notre connaissance de l’entité ;
- ■ apprécié comment l’entité a pris en considération les différents horizons temporels notamment s’agissant des enjeux climatiques ;
- ■ apprécié si l’entité a pris en compte les risques et opportunités pouvant découler d’événements à la fois passés et futurs du fait de ses activités propres ou de ses relations d’affaires, y compris les actions entreprises pour gérer certains impacts ou risques ;
- ■ apprécié si l’entité a tenu compte de ses dépendances aux ressources naturelles, humaines et/ou sociales dans l’identification des risques et opportunités.
Les informations relatives à l’évaluation de la matérialité d’impact et de la matérialité financière sont mentionnées au chapitre 4 du rapport sur la gestion du groupe.
Nous avons pris connaissance, par entretien avec la direction et inspection de la documentation disponible, du processus d’évaluation de la matérialité d’impact et de la matérialité financière mis en œuvre par l’entité, et apprécié sa conformité au regard des critères définis par ESRS 1.
Nous avons notamment apprécié la façon dont l’entité a établi et appliqué les critères de matérialité de l’information définis par la norme ESRS 1, y compris relatifs à la fixation de seuils, pour déterminer les informations matérielles publiées :
- ■ Au titre des indicateurs relatifs aux IRO matériels identifiés conformément aux normes ESRS thématiques concernées ;
- ■ Au titre des informations spécifiques à l’entité.
Conformité des informations en matière de durabilité incluses dans la section 4 du rapport sur la gestion du groupe avec les exigences de l’article L. 233-28-4 du code de commerce, y compris avec les normes ESRS.
Les informations publiées au titre du changement climatique (ESRS E1) sont mentionnées au 2.1 du rapport sur la gestion du groupe.
Nous vous présentons ci-après les éléments ayant fait l’objet d’une attention particulière de notre part concernant la conformité aux ESRS de ces informations.
- ■ sur la base des entretiens menés avec la direction ou les personnes concernées, en particulier, nous avons apprécié si la description des politiques, actions et cibles mises en place par l’entité couvre les domaines suivants : atténuation du changement climatique, adaptation au changement climatique ;
- ■ apprécier le caractère approprié de l’information présentée dans la section environnementale des informations en matière de durabilité incluses dans le rapport sur la gestion du groupe et sa cohérence d’ensemble avec notre connaissance de l’entité.
- ■ Nous avons pris connaissance des procédures de contrôle interne et de gestion des risques mises en place par l’entité visant à la conformité des informations publiées ;
- ■ Nous avons apprécié la cohérence du périmètre considéré pour l’évaluation du bilan d’émissions de gaz à effet de serre avec le périmètre des états financiers consolidés, les activités sous contrôle opérationnel, et la chaîne de valeur amont et aval ;
- ■ Nous avons pris connaissance du protocole d’établissement de l’inventaire des émissions de gaz à effet de serre utilisé par l’entité pour établir le bilan d’émissions de gaz à effet de serre et apprécié ses modalités d’application, sur une sélection de catégories d’émissions et de sites, sur le scope 1 et le scope 2.
- ■ Concernant les émissions relatives au scope 3, nous avons apprécié :
- • la justification des inclusions et exclusions des différentes catégories et la transparence des informations données à ce titre,
- • le processus de collecte d’informations.
- ■ Nous avons apprécié le caractère approprié des facteurs d’émission utilisés et le calcul des conversions afférentes ainsi que les hypothèses de calcul et d’extrapolation, compte tenu de l’incertitude inhérente à l’état des connaissances scientifiques ou économiques et à la qualité des données externes utilisées ;
- ■ Nous nous sommes entretenus avec la direction pour comprendre les principaux changements dans les activités, intervenus dans l’exercice, et susceptibles d’avoir une incidence sur le bilan d’émissions de gaz à effet de serre ;
- ■ Pour les données physiques (telles que la consommation d’énergie), nous avons rapproché, sur la base de sondages, les données sous-jacentes servant à l’élaboration du bilan d’émissions de gaz à effet de serre avec les pièces justificatives ;
- ■ Nous avons mis en œuvre des procédures analytiques ;
- ■ En ce qui concerne les estimations que nous avons jugé structurantes auxquelles l’entité a eu recours, pour l’élaboration de son bilan d’émission de gaz à effet de serre :
- • Par entretien, nous avons pris connaissance de la méthodologie de calcul des données estimées et des sources d’informations sur lesquelles reposent ces estimations ;
- • Nous avons apprécié si les méthodes ont été appliquées de manière cohérente ou s’il y a eu des changements depuis la période précédente, et si ces changements sont appropriés ;
- ■ Nous avons vérifié l’exactitude arithmétique des calculs servant à établir ces informations.
En ce qui concerne les vérifications au titre du plan de transition pour l’atténuation du changement climatique, nos travaux ont principalement consisté à :
- ■ Apprécier si les informations publiées au titre du plan de transition répondent aux prescriptions d’ESRS E1, décrivent de manière appropriée les hypothèses structurantes sous-tendant ce plan, étant précisé que nous n’avons pas à nous prononcer sur le caractère approprié ou le niveau d’ambition des objectifs de ce plan de transition ;
- ■ Apprécier si ce plan de transition reflète les engagements pris par l’entité tels que déclarés dans les procès-verbaux de la gouvernance ;
- ■ Comparer la trajectoire avec des analyses sectorielles ;
- ■ Apprécier la cohérence, entre elles, des principales informations fournies au titre du plan de transition, notamment pour ce qui concerne les informations financières fournies au titre des investissements (CapEX et OpEX) ainsi que les leviers de décarbonation ;
- ■ Apprécier si le plan de transition s’inscrit dans le cadre du plan stratégique tel qu’approuvé par les instances dirigeantes.
Les informations publiées au titre des effectifs sous contrôle de l’entité (ESRS S1) sont mentionnées au 3.1 du rapport sur la gestion du groupe.
Nous vous présentons ci-après les éléments ayant fait l’objet d’une attention particulière de notre part concernant la conformité aux ESRS de ces informations.
- ■ sur la base des entretiens menés avec la direction ou les personnes concernées, nous avons apprécié si la description des politiques, actions et cibles mises en place par l’entité couvre les domaines suivants : formation et développement des compétences, diversité et égalité des chances, protection et confiance des salariés et promotion du dialogue social ;
- ■ apprécier le caractère approprié de l’information présentée dans la note 3.1.3 de la section sociale des informations en matière de durabilité incluses dans le rapport sur la gestion du groupe et sa cohérence d’ensemble avec notre connaissance de l’entité.
- ■ Nous avons pris connaissance des procédures de contrôle interne et de gestion des risques mises en place par l’entité visant à la conformité des informations publiées ;
- ■ Nous avons apprécié la cohérence du périmètre considéré pour le calcul du nombre total et de la moyenne d’heures par salarié ainsi que pour le pourcentage de salariés formés ;
- ■ Nous nous sommes entretenus avec la direction pour comprendre les principaux changements dans les activités, intervenus dans l’exercice, et susceptibles d’avoir une incidence sur la formation ;
- ■ Nous avons mis en œuvre des procédures analytiques ;
- ■ Nous avons rapproché, sur la base de sondages, les données sous-jacentes servant au calcul du nombre d’heures de formation avec les pièces justificatives ;
7. Table de concordance
7.1. Table de concordance CSRD ODD/PACTE MONDIAL/GRI/TCFD-CDSB
| Document d’enregistrement universel |
CSRD
(ESRS/DR) |
ODD (1 ) |
10
principes
du Pacte Mondial |
GRI (2) |
TCFD-CDSB
(3)
(Climate Change Reporting Framework) |
|||||||
|
N°
Chap./
Section |
Titre chapitre/Section | |||||||||||
| 1. | Informations générales | ESRS 2 | ||||||||||
| 1.1. | Stratégie | |||||||||||
| 1.1.1. | Stratégie, Modèle économique et chaine de valeur | SBM-1 | ||||||||||
| 1.1.2. | Intérêts et points de vue des parties prenantes | SBM-2 | 17 ODD | Principes 1 à 10 |
GRI 102-12
GRI 102-40 |
|||||||
| 1.1.3. | Impacts, risques et opportunités importants et leurs liens avec la stratégie et le modèle économique | SBM-3 | GRI 102-15 | REQ-03 | ||||||||
| 1.2. | Gouvernance de la durabilité | |||||||||||
| 1.2.1. | Rôle des organes d’administration, de direction et de surveillance | GOV-1 | GRI 102-18 | REQ-01 | ||||||||
| 1.2.2. | Informations transmises aux organes d’administration, de direction et de surveillance de l’entreprise et enjeux de durabilité traités par ces organes | GOV-2 | ||||||||||
| 1.2.3. | Intégration des performances en matière de durabilité dans les mécanismes d’incitation | GOV-3 | ||||||||||
| 1.2.4. | Gestion des risques et contrôles internes de l’information en matière de durabilité | GOV-5 | ||||||||||
| 1.3. | Gestion des impacts, risques et opportunités | |||||||||||
| 1.3.1. | Méthode d’analyse de la double matérialité | IRO-1 | ||||||||||
| 1.3.2. | Méthode et cartographie des informations couvertes | IRO-2 | ||||||||||
| 1.4. | Note méthodologique d’élaboration du rapport | |||||||||||
| 1.4.1. | Base générale pour la préparation des états de durabilité | BP-1 |
REQ-07
REQ-08 |
|||||||||
| 1.4.2. | Publication d’informations relatives à des circonstances particulières | BP-2 |
REQ-09
REQ-10 |
|||||||||
| 2. | Informations environnementales | |||||||||||
| 2.1. | Changement climatique | ESRS E1 | ||||||||||
| 2.1.1. | Introduction au contexte, impacts, risques et opportunités importants |
E1.IRO-1
E1.SBM-3 |
7, 9, 11, 13 | Principes 7-8-9 |
GRI 102-15
GRI 305-5 GRI 302-5 |
REQ-03
REQ-04 REQ-06 |
||||||
| 2.1.2. | Réduction et atténuation de l’empreinte carbone et adaptation au changement climatique |
E1-2
dont MDR-P
E1-1 E1-4 dont MDR-T E1-3 dont MDR-A E1-5 dont MDR-M E1-8 dont MDR-M E1-7 dont MDR-M E1-6 dont MDR-M |
7, 9, 11, 13 | Principes 7-8-9 |
GRI 305-1
GRI 305-2 GRI 305-3 GRI 305-4 GRI 305-5 GRI 302-1 GRI 302-3 GRI 302-4 GRI 302-5 GRI 201-2 GRI 102-12 GRI 308-1 GRI 308-2 |
REQ-01
REQ-02 REQ-04 REQ-05 REQ-11 REQ-12 |
||||||
| 2.2. | Economie circulaire | ESRS E5 | ||||||||||
| 2.2.1. | Introduction au contexte, impacts, risques et opportunités importants |
E5.IRO-1
E5.SBM-3 |
6, 11, 12, 15, | Principes 7-8-9 |
GRI 102-15
GRI 306-2 GRI 308-2 |
REQ-03
REQ-04 REQ-06 |
||||||
| 2.2.2. | Gestion des ressources et des déchets |
E5-1
dont MDR-P
E5-2 dont MDR-A E5-3 dont MDR-T E5-4 dont MDR-M E5-5 dont MDR-M |
6, 11, 12, 15 | Principes 7-8-9 |
GRI 301-1
GRI 306-2 GRI 306-4 GRI 302-3 GRI 303-3 GRI 308-1 GRI 308-2 |
REQ-01
REQ-02 REQ-04 REQ-05 REQ-11 REQ-12 |
||||||
| 2.3. | Informations au-delà de la matérialité | 14, 15 | Principes 7-8-9 | GRI 304-1 | ||||||||
| 2.4. | Informations sur la taxonomie européenne | |||||||||||
| 3. | Informations sociales | |||||||||||
| 3.1. | Salariés Sopra Steria | ESRS S1 | ||||||||||
| 3.1.1. | Introduction au contexte, impacts, risques et opportunités importants | S1-SBM-3 | 4, 5, 8, 10 | |||||||||
| 3.1.2. | Politique générale de ressources humaines |
S1-1
dont MDR-P
S1-5 dont MDR-T S1-4 S1-6 |
4, 5, 8, 10 | Principes 1 à 6 | ||||||||
| 3.1.3 | Priorité à la formation et aux compétences |
S1-1
dont
MDR-P
S1-4 dont MDR-A S1-13 dont MDR-T |
4, 8 | Principes 1-2 |
GRI 404-1
GRI 404-3 |
|||||||
| 3.1.4. | Egalité des chances et diversité |
S1-1
dont MDR-P
S1-4 dont MDR-A S1-9 dont MDR-M S1-16 dont MDR-M |
4, 5, 10, | Principes 1-2-6 | GRI 405-1 | |||||||
| 3.1.5. | Protection et confiance des salariés (dont « santé et sécurité au travail ») |
S1-1
dont MDR-P
S1-4 dont MDR-A S1-15 dont MDR-M S1-17 dont MDR-M |
3, 8 | Principe 1 |
GRI 403-1
GRI 403-9 |
|||||||
| 3.1.6. | Promotion du dialogue social |
S1-1
dont MDR-P
S1-4 dont MDR-A S1-8 dont MDR-M |
8 | Principe 3 | GRI 102-41 | |||||||
| 3.2. | Communautés impactées [S3] | ESRS S3 | ||||||||||
| 3.2.1. | Introduction au contexte, impacts, risques et opportunités importants | S3. SBM-3 | 1, 3, 4, 5, 8, 10, 11 | |||||||||
| 3.2.3. | Solidarité et engagement citoyen | |||||||||||
| 3.2.2.1. | Politique relative à la solidarité et l’engagement citoyen | S3-1 dont MDR-P | 1, 3, 4, 5, 8, 10 | |||||||||
| 3.2.2.2. | Cibles liées à la solidarité et l’engagement citoyen | S3-5 dont MDR-T | 1, 3, 4, 5, 8, 10 | |||||||||
| 3.2.2.3. | Actions concernant la solidarité et l’engagement citoyen | S3-4 dont MDR-A | 1, 3, 4, 5, 8, 10 | |||||||||
| 3.2.2.4. | Indicateurs relatifs à la solidarité et à l’engagement citoyen | MDR-M | 1, 3, 4, 5, 8, 10 | |||||||||
| 3.2.3. | Ancrage territorial | |||||||||||
| 3.2.3.1. | Politique en matière d’ancrage territorial | S3-1 dont MDR-P | 4, 8, 11 | |||||||||
| 3.2.2.2. | Cibles liées à l’ancrage territorial | S3-5 dont MDR-T | 4, 8, 11 | |||||||||
| 3.2.2.3. | Actions concernant l’ancrage territorial | S3-4 dont MDR-A | 4, 8, 11 | |||||||||
| 3.2.2.4. | Indicateurs liés à l’ancrage territorial | MDR-M | 4, 8, 11 | |||||||||
| 3.3. | Consommateurs et utilisateurs finaux | ESRS S4 | ||||||||||
| 3.3.1. | Introduction aux impacts, risques et opportunités importants | S4.SBM-3 | 7, 9 | |||||||||
| 3.3.2.1. | Politique relative à la contribution aux services essentiels au public | S4-1 dont MDR-P | 7, 9 | |||||||||
| 3.3.2.2. | Cibles liées à la contribution aux services essentiels | S4-5 dont MDR-T | 7, 9 | |||||||||
| 3.3.2.3. | Actions concernant la contribution aux services essentiels au public | S4-4 dont MDR-A | 7, 9 | |||||||||
| 3.3.2.4. | Indicateurs relatifs à la contribution aux services essentiels au public | MDR-M | 7, 9 | |||||||||
| 4. | Informations sur la conduite des affaires | |||||||||||
| 4.1. | Conduite des affaires et conformité | ESRS G1 | ||||||||||
| 4.1.1. | Introduction aux impacts, risques et opportunités importants | G1.SBM-3 | 8, 10, 16 | |||||||||
| 4.1.2. | Gouvernance de la conduite des affaires | GOV-1 | 8, 10, 16 | |||||||||
| 4.1.3. | Politiques en matière de conduite des affaires |
G1-1
dont MDR-P
G1-2 G1-3 |
8, 10, 16 | |||||||||
| 4.1.4. | Plans d’action liés à la conduite des affaires |
G1-2
dont MDR-A
G1-3 dont MDR-A |
8, 10, 16 | |||||||||
| 4.1.5. | Indicateurs de performance liés à la conduite des affaires | G1-4 dont MDR-M | 8, 10, 16 | |||||||||
| 4.2. | Vigilance raisonnable |
S1-2
S3-2 S4-2 S4-3 |
8, 10, 16 | |||||||||
| 4.2.2 | Déclaration sur la vigilance raisonnable |
GOV-4
S1-2 S3-2 S4-2 S1-3 S4-3 S1-17 |
8, 10, 16 | |||||||||
| 5. | Informations sectorielles et spécifiques | |||||||||||
| 5.1. | Cyberprotection et souveraineté numérique | |||||||||||
| 5.1.2. | Politique en matière de cyberprotection et souveraineté numérique | MDR-P | 16, 17 | |||||||||
| 5.1.3. | Cibles liées à la cybersécurité et à la souveraineté numérique | MDR-T | 16, 17 | |||||||||
| 5.1.4. | Plans d’action et ressources liés à la cybersécurité et à la souveraineté numérique | MDR-A | 16, 17 | |||||||||
| 5.1.5. | Indicateurs liés à la cybersécurité et à la souveraineté numérique | MDR-M | 16, 17 | |||||||||
| 5.2. | Développement d’un numérique responsable | |||||||||||
| 5.2.2. | Politique en matière de numérique responsable | MDR-P | 8, 10, 16 | |||||||||
| 5.2.3. | Plans d’action et ressources liés au numérique responsable |
MDR-T
MDR-A MDR-M |
8, 10, 16 | |||||||||
8. Indicateurs sociaux et environnementaux
Les informations identifiées par le signe ü ont été vérifiées avec un niveau d’assurance raisonnable par l’organisme tiers indépendant. Les chiffres présentés sont arrondis, ce qui peut justifier certains totaux.
Synthèse des indicateurs sociaux
| 2024 | 2023 | |||||||
| Périmètre/Thème | valeur absolue | % | valeur absolue | % | ||||
| Groupe | 50 988 | 100 % | 55 833 | 100 % | ||||
| France | 19 949 | 39,1 % | 21 756 | 39,0 % | ||||
| International (hors France) | 31 039 | 60,9 % | 34 077 | 61,0 % | ||||
| Dont Royaume-Uni | 7 002 | 13,7 % | 7 768 | 13,9 % | ||||
| Dont Inde | 5 294 | 10,4 % | 6 095 | 10,9 % | ||||
| Dont Espagne | 4 334 | 8,5 % | 4 355 | 7,8 % | ||||
| Dont Allemagne | 3 452 | 6,8 % | 3 842 | 6,9 % | ||||
| Dont Norvège | 3 355 | 6,6 % | 3 238 | 5,8 % | ||||
| Dont Pologne | 811 | 1,6 % | 936 | 1,7 % | ||||
| Dont Italie | 1 040 | 2,0 % | 1 069 | 2,9 % | ||||
| Dont Belgique | 1 872 | 3,7 % | 2 262 | 4,1 % | ||||
| Périmètre/Thème | 2024 | 2023 (1) | ||||||
| valeur absolue | % | valeur absolue | % | |||||
| Groupe | 50 645 | 100 % | 46 485 | 100 % | ||||
| France | 19 949 | 39,4 % | 19 210 | 41,3 % | ||||
| International (hors France) | 30 696 | 60,6 % | 27 275 | 58,7 % | ||||
| Dont Royaume-Uni | 6 977 | 13,8 % | 7 227 | 15,5 % | ||||
| Dont Inde | 5 294 | 10,5 % | 4 967 | 10,7 % | ||||
| Dont Espagne | 4 334 | 8,6 % | 4 087 | 8,8 % | ||||
| Dont Allemagne | 3 452 | 6,8 % | 3 533 | 7,6 % | ||||
| Dont Norvège | 3 345 | 6,6 % | 3 236 | 7,0 % | ||||
| Dont Pologne | 811 | 1,6 % | 907 | 2,0 % | ||||
| Dont Italie | 1 040 | 2,1 % | 1 053 | 2,3 % | ||||
| Dont Belgique | 1 872 | 3,7 % | 462 | 1,0 % | ||||
| Périmètre/Thème | 2024 | 2023 | ||
| Groupe | 49 803 | 48 959 | ||
| Femmes | 15 849 | 16 088 | ||
| Hommes | 33 954 | 32 871 | ||
| France | 19 684 | 19 407 | ||
| Femmes | 5 754 | 5 780 | ||
| Hommes | 13 930 | 13 626 | ||
| International (hors France) | 30 119 | 29 552 | ||
| Femmes | 10 096 | 10 308 | ||
| Hommes | 20 024 | 19 244 | ||
| Dont Royaume-Uni | 6 662 | 7 378 | ||
| Dont Inde | 5 293 | 6 094 | ||
| Dont Espagne | 4 299 | 4 298 | ||
| Dont Allemagne | 3 316 | 3 393 | ||
| Dont Norvège | 3 331 | 3 221 | ||
| Dont Pologne | 807 | 900 | ||
| Dont Italie | 1 028 | 1 040 | ||
| Dont Belgique | 1 835 | 744 |
| Périmètre/Thème | 2024 | 2023 | ||||||
| Contrats permanents | valeur absolue | % | valeur absolue | % | ||||
| Groupe | 49 456 | 97,7 % | 48 348 | 96,5 % | ||||
| France | 19 157 | 96,0 % | 18 790 | 95,5 % | ||||
| International (hors France) | 30 299 | 98,7 % | 29 558 | 97,2 % | ||||
| Dont Royaume-Uni | 6 722 | 96,3 % | 7 301 | 94,4 % | ||||
| Dont Inde | 5 260 | 99,4 % | 6 055 | 99,3 % | ||||
| Dont Espagne | 4 333 | 99,9 % | 4 321 | 99,4 % | ||||
| Dont Allemagne | 3 410 | 98,7 % | 3 470 | 93,6 % | ||||
| Dont Norvège | 3 337 | 99,8 % | 3 230 | 99,8 % | ||||
| Dont Pologne | 795 | 98,0 % | 885 | 94,6 % | ||||
| Dont Italie | 1 030 | 99,0 % | 1 043 | 97,6 % | ||||
| Dont Belgique | 1 872 | 100 % | 756 | 99,0 % | ||||
| Contrats temporaires | ||||||||
| Groupe | 1 189 | 2,3 % | 1 463 | 2,9 % | ||||
| France | 792 | 4,0 % | 871 | 4,4 % | ||||
| International (hors France) | 397 | 1,3 % | 592 | 1,9 % | ||||
| Dont Royaume-Uni | 255 | 3,7 % | 434 | 5,6 % | ||||
| Dont Inde | 34 | 0,6 % | 40 | 0,7 % | ||||
| Dont Espagne | 1 | 0,0 % | 9 | 0,2 % | ||||
| Dont Allemagne | 42 | 1,2 % | 63 | 1,7 % | ||||
| Dont Norvège | 8 | 0,2 % | 6 | 0,2 % | ||||
| Dont Pologne | 16 | 2,0 % | 22 | 2,4 % | ||||
| Dont Italie | 10 | 1,0 % | 10 | 0,9 % | ||||
| Dont Belgique | - | - | - | - | ||||
| Périmètre/Thème | 2024 | 2023 | ||
| Contrats permanents | ||||
| Groupe | 97,7 % | 96,5 % | ||
| Femmes | 31,7 % | 32,4 % | ||
| Hommes | 66,0 % | 64,6 % | ||
| France | 96,0 % | 95,4 % | ||
| Femmes | 28,7 % | 29,1 % | ||
| Hommes | 67,3 % | 66,3 % | ||
| International (hors France) | 98,7 % | 97,2 % | ||
| Femmes | 33,6 % | 34,3 % | ||
| Hommes | 65,1 % | 62,9 % | ||
| Contrats temporaires | ||||
| Groupe | 2,3 % | 2,9 % | ||
| Femmes | 0,8 % | 1,0 % | ||
| Hommes | 1,6 % | 1,9 % | ||
| France | 4,0 % | 4,4 % | ||
| Femmes | 1,0 % | 1,1 % | ||
| Hommes | 3,0 % | 3,3 % | ||
| International (hors France) | 1,3 % | 1,9 % | ||
| Femmes | 0,7 % | 1,0 % | ||
| Hommes | 0,6 % | 0,9 % |
| Périmètre/Thème | 2024 | 2023 | ||
| Groupe | 7,5 | 7,3 | ||
| Femmes | 7,4 | 7,1 | ||
| Hommes | 7,6 | 7,4 | ||
| France | 8,8 | 8,9 | ||
| Femmes | 8,7 | 8,8 | ||
| Hommes | 8,8 | 9,0 | ||
| International (hors France) | 6,7 | 6,3 | ||
| Femmes | 6,6 | 5,1 | ||
| Hommes | 6,8 | 5,7 | ||
| Dont Royaume-Uni | 8,6 | 8,2 | ||
| Dont Inde | 5,2 | 4,7 | ||
| Dont Espagne | 6,3 | 6,0 | ||
| Dont Allemagne | 8,4 | 7,9 | ||
| Dont Norvège | 4,0 | 3,7 | ||
| Dont Pologne | 7,4 | 6,4 | ||
| Dont Italie | 7,6 | 6,9 | ||
| Dont Belgique | 6,3 | 10,2 |
| Périmètre/Thème | 2024 | 2023 | ||
| Groupe | 39,4 | 38,9 | ||
| Femmes | 38,9 | 38,4 | ||
| Hommes | 39,6 | 39,2 | ||
| France | 39,4 | 39,1 | ||
| Femmes | 38,9 | 38,7 | ||
| Hommes | 39,6 | 39,3 | ||
| International (hors France) | 39,4 | 38,8 | ||
| Femmes | 38,8 | 38,2 | ||
| Hommes | 39,7 | 39,1 | ||
| Dont Royaume-Uni | 44,5 | 43,9 | ||
| Dont Inde | 32,4 | 32,3 | ||
| Dont Espagne | 39,5 | 39,2 | ||
| Dont Allemagne | 42,7 | 42,2 | ||
| Dont Norvège | 37,7 | 37,5 | ||
| Dont Pologne | 36,2 | 35 | ||
| Dont Italie | 41,1 | 40,3 | ||
| Dont Belgique | 37,4 | 41 |
| Périmètre/Thème | 2024 | 2023 (1) | ||
| Groupe | 7 436 | 9 629 | ||
| Femmes | 2 283 | 3 378 | ||
| Hommes | 5 153 | 6 251 | ||
| France | 2 947 | 3 557 | ||
| Femmes | 843 | 1 137 | ||
| Hommes | 2 104 | 2 420 | ||
| International (hors France) | 4 489 | 6 072 | ||
| Femmes | 1 440 | 2 241 | ||
| Hommes | 3 049 | 3 831 | ||
| Dont Royaume-Uni | 849 | 1 681 | ||
| Dont Inde | 998 | 829 | ||
| Dont Espagne | 809 | 1 011 | ||
| Dont Allemagne | 309 | 587 | ||
| Dont Norvège | 748 | 936 | ||
| Dont Pologne | 75 | 116 | ||
| Dont Italie | 86 | 160 | ||
| Dont Belgique | 198 | 91 |
| Périmètre/Thème | 2024 | 2023 | ||
| Groupe | 6 634 | 7 251 | ||
| Femmes | 2 014 | 2 511 | ||
| Hommes | 4 620 | 4 740 | ||
| France | 2 415 | 2 167 | ||
| Femmes | 704 | 734 | ||
| Hommes | 1 711 | 1 433 | ||
| International (hors France) | 4 219 | 5 084 | ||
| Femmes | 1 310 | 1 777 | ||
| Hommes | 2 909 | 3 307 | ||
| Dont Royaume-Uni | 740 | 1 343 | ||
| Dont Inde | 990 | 807 | ||
| Dont Espagne | 802 | 940 | ||
| Dont Allemagne | 293 | 456 | ||
| Dont Norvège | 678 | 857 | ||
| Dont Pologne | 35 | 4 | ||
| Dont Italie | 79 | 65 | ||
| Dont Belgique | 198 | 72 |
| Périmètre/Thème | 2024 | 2023 | ||
| Groupe | 1 466 587 | 1 654 050 | ||
| France | 564 062 | 636 419 | ||
| International (hors France) | 902 525 | 1 017 632 | ||
| Dont Royaume-Uni | 268 706 | 217 793 | ||
| Dont Inde | 208 380 | 212 804 | ||
| Dont Espagne | 93 743 | 120 940 | ||
| Dont Allemagne | 48 945 | 73 491 | ||
| Dont Norvège | 171 544 | 239 916 | ||
| Dont Pologne | 25 717 | 40 212 | ||
| Dont Italie | 39 394 | 40 634 | ||
| Dont Belgique | 10 661 | 17 632 |
| Périmètre/Thème | 2024 | 2023 | ||
| Groupe | 513 135 | 581 205 | ||
| France | 177 954 | 200 568 | ||
| International (hors France) | 335 181 | 380 637 | ||
| Dont Royaume-Uni | 125 824 | 105 698 | ||
| Dont Inde | 58 768 | 64 205 | ||
| Dont Espagne | 26 477 | 32 461 | ||
| Dont Allemagne | 16 843 | 24 304 | ||
| Dont Norvège | 58 172 | 84 435 | ||
| Dont Pologne | 15 743 | 23 627 | ||
| Dont Italie | 12 602 | 16 217 | ||
| Dont Belgique | 3 759 | 4 486 |
| Périmètre/Thème | 2024 | 2023 | ||
| Groupe | 953 452 | 1 072 845 | ||
| France | 386 108 | 435 851 | ||
| International (hors France) | 567 344 | 636 994 | ||
| Dont Royaume-Uni | 142 882 | 112 095 | ||
| Dont Inde | 149 612 | 148 598 | ||
| Dont Espagne | 67 265 | 88 479 | ||
| Dont Allemagne | 32 102 | 49 186 | ||
| Dont Norvège | 113 372 | 155 481 | ||
| Dont Pologne | 9 974 | 16 585 | ||
| Dont Italie | 26 792 | 24 417 | ||
| Dont Belgique | 6 902 | 13 146 |
| Périmètre/Thème | 2024 | 2023 (1) | ||||||
| valeur absolue | % | valeur absolue | % | |||||
| Groupe | 16 589 | 32,5 % | 16 775 | 33,5 % | ||||
| France | 5 922 | 29,7 % | 5 959 | 30,3 % | ||||
| International (hors France) | 10 667 | 34,4 % | 10 816 | 35,6 % | ||||
| Dont Royaume-Uni | 3 351 | 47,9 % | 3 622 | 46,8 % | ||||
| Dont Inde | 1 603 | 30,3 % | 1 821 | 29,9 % | ||||
| Dont Espagne | 1 219 | 28,1 % | 1 279 | 29,4 % | ||||
| Dont Allemagne | 1 048 | 30,4 % | 1 118 | 30,2 % | ||||
| Dont Norvège | 987 | 29,4 % | 997 | 30,8 % | ||||
| Dont Pologne | 471 | 58,1 % | 525 | 56,1 % | ||||
| Dont Italie | 320 | 30,8 % | 318 | 29,7 % | ||||
| Dont Belgique | 457 | 24,4 % | 150 | 19,6 % | ||||
| Périmètre/Thème | 2024 | 2023 | ||
| Groupe - Femmes | 15 849 | 16 088 | ||
| France - Femmes | 5 754 | 5 780 | ||
| International (hors France) - Femmes | 10 096 | 10 308 | ||
| Dont Royaume-Uni - Femmes | 3 081 | 3 348 | ||
| Dont Inde - Femmes | 1 602 | 1 821 | ||
| Dont Espagne - Femmes | 1 196 | 1 252 | ||
| Dont Allemagne - Femmes | 963 | 970 | ||
| Dont Norvège - Femmes | 979 | 991 | ||
| Dont Pologne - Femmes | 467 | 502 | ||
| Dont Italie - Femmes | 311 | 306 | ||
| Dont Belgique - Femmes | 438 | 144 |
| Périmètre/Thème | 2024 | 2023 | ||||||
| valeur absolue | % | valeur absolue | % | |||||
| Contrats permanents | ||||||||
| Groupe - Femmes | 16 032 | 31,7 % | 16 155 | 33,4 % | ||||
| France - Femmes | 5 727 | 28,7 % | 5 733 | 30,5 % | ||||
| International (hors France) - Femmes | 10 305 | 33,6 % | 10 422 | 35,3 % | ||||
| Dont Royaume-Uni - Femmes | 3 183 | 45,6 % | 3 369 | 46,1 % | ||||
| Dont Inde - Femmes | 1 590 | 30,0 % | 1 805 | 29,8 % | ||||
| Dont Espagne - Femmes | 1 218 | 28,1 % | 1 272 | 29,4 % | ||||
| Dont Allemagne - Femmes | 1 032 | 29,9 % | 1 038 | 29,9 % | ||||
| Dont Norvège - Femmes | 932 | 29,4 % | 994 | 30,8 % | ||||
| Dont Pologne - Femmes | 464 | 57,2 % | 501 | 56,6 % | ||||
| Dont Italie - Femmes | 314 | 30,2 % | 311 | 29,8 % | ||||
| Dont Belgique - Femmes | 457 | 24,4 % | 149 | 19,7 % | ||||
| Contrats temporaires | ||||||||
| Groupe - Femmes | 397 | 0,8 % | 522 | 35,7 % | ||||
| France - Femmes | 195 | 1,0 % | 216 | 24,8 % | ||||
| International (hors France) - Femmes | 202 | 0,7 % | 306 | 51,7 % | ||||
| Dont Royaume-Uni - Femmes | 151 | 2,2 % | 253 | 58,3 % | ||||
| Dont Inde - Femmes | 13 | 0,2 % | 16 | 40,0 % | ||||
| Dont Espagne - Femmes | 1 | 0,0 % | 3 | 33,3 % | ||||
| Dont Allemagne - Femmes | 16 | 0,5 % | 18 | 28,6 % | ||||
| Dont Norvège - Femmes | 4 | 0,1 % | 3 | 50,0 % | ||||
| Dont Pologne - Femmes | 7 | 0,9 % | 7 | 31,8 % | ||||
| Dont Italie - Femmes | 6 | 0,6 % | 4 | 40,0 % | ||||
| Dont Belgique - Femmes | - | - | - | - | ||||
| Périmètre/Thème | 2024 | 2023 | ||
| Groupe - Femmes | 7,4 | 7,1 | ||
| France - Femmes | 8,7 | 8,8 | ||
| International (hors France) - Femmes | 6,6 | 6,2 | ||
| Dont Royaume-Uni - Femmes | 8,0 | 7,5 | ||
| Dont Inde - Femmes | 4,7 | 4,3 | ||
| Dont Espagne - Femmes | 7,6 | 7,2 | ||
| Dont Allemagne - Femmes | 7,8 | 7,1 | ||
| Dont Norvège - Femmes | 3,7 | 3,2 | ||
| Dont Pologne - Femmes | 8,3 | 7,5 | ||
| Dont Italie - Femmes | 8,1 | 7,4 | ||
| Dont Belgique - Femmes | 5,3 | 7,4 |
| Périmètre/Thème | 2024 | 2023 | ||
| Groupe - Femmes | 38,9 | 38,4 | ||
| France - Femmes | 38,9 | 38,7 | ||
| International (hors France) - Femmes | 38,8 | 38,2 | ||
| Dont Royaume-Uni - Femmes | 43,2 | 42,8 | ||
| Dont Inde - Femmes | 31,0 | 30,9 | ||
| Dont Espagne - Femmes | 41,3 | 40,6 | ||
| Dont Allemagne - Femmes | 40,7 | 39,8 | ||
| Dont Norvège - Femmes | 36,8 | 36,4 | ||
| Dont Pologne - Femmes | 36,6 | 35,3 | ||
| Dont Italie - Femmes | 41,3 | 40,5 | ||
| Dont Belgique - Femmes | 35,8 | 38,6 |
| Périmètre/Thème | 2024 | 2023 (1) | ||||||
| valeur absolue | % | valeur absolue | % | |||||
| Groupe | 2 283 | 30,7 % | 3 378 | 35,1 % | ||||
| France | 843 | 28,6 % | 1 137 | 32,0 % | ||||
| International (hors France) | 1 440 | 32,1 % | 2 241 | 36,9 % | ||||
| Dont Royaume-Uni - Femmes | 386 | 45,5% | 853 | 50,7 % | ||||
| Dont Inde - Femmes | 311 | 31,2 % | 270 | 32,6 % | ||||
| Dont Espagne - Femmes | 171 | 21,1% | 212 | 21,0 % | ||||
| Dont Allemagne - Femmes | 96 | 31,1 % | 214 | 36,5 % | ||||
| Dont Norvège - Femmes | 214 | 28,6 % | 297 | 31,7 % | ||||
| Dont Pologne - Femmes | 37 | 49,3 % | 53 | 45,7 % | ||||
| Dont Italie - Femmes | 32 | 37,2 % | 39 | 24,4 % | ||||
| Dont Belgique - Femmes | 47 | 23,7 % | 32 | 35,2 % | ||||
| Périmètre/Thème | 2024 | 2023 (1) | ||||||
| valeur absolue | % | valeur absolue | % | |||||
| Groupe | 34 399 | 67,5 % | 37 464 | 67,1 % | ||||
| France | 14 027 | 70,3 % | 15 345 | 70,5 % | ||||
| International (hors France) | 20 372 | 65,6 % | 22 119 | 64,9 % | ||||
| Dont Royaume-Uni | 3 651 | 52,1 % | 4 126 | 53,1 % | ||||
| Dont Inde | 3 691 | 69,7 % | 4 274 | 70,1 % | ||||
| Dont Espagne | 3 115 | 71,9 % | 3 076 | 70,6 % | ||||
| Dont Allemagne | 2 404 | 69,6 % | 2 682 | 69,8 % | ||||
| Dont Norvège | 2 368 | 70,6 % | 2 240 | 69,2 % | ||||
| Dont Pologne | 340 | 41,9 % | 411 | 43,9 % | ||||
| Dont Italie | 720 | 69,2 % | 751 | 70,3 % | ||||
| Dont Belgique | 1 415 | 75,6 % | 1 530 | 67,6 % | ||||
| Périmètre/Thème | 2024 | 2023 | ||
| Groupe - Hommes | 33 954 | 32 870 | ||
| France - Hommes | 13 930 | 13 326 | ||
| International (hors France) - Hommes | 20 024 | 19 244 | ||
| Dont Royaume-Uni - Hommes | 3 582 | 4 029 | ||
| Dont Inde - Hommes | 3 690 | 4 273 | ||
| Dont Espagne - Hommes | 3 103 | 3 045 | ||
| Dont Allemagne - Hommes | 2 353 | 2 422 | ||
| Dont Norvège - Hommes | 2 351 | 2 229 | ||
| Dont Pologne - Hommes | 340 | 397 | ||
| Dont Italie - Hommes | 717 | 733 | ||
| Dont Belgique - Hommes | 1 397 | 600 |
| Périmètre/Thème | 2024 | 2023 | ||||||
| valeur absolue | % | valeur absolue | % | |||||
| Contrats permanents | ||||||||
| Groupe - Hommes | 33 424 | 66,0 % | 32 193 | 64,3 % | ||||
| France - Hommes | 13 430 | 67,3 % | 13 057 | 66,3 % | ||||
| International (hors France) - Hommes | 19 994 | 65,1 % | 29 558 | 97,2 % | ||||
| Dont Royaume-Uni - Hommes | 3 539 | 50,7 % | 7 301 | 94,4 % | ||||
| Dont Inde - Hommes | 3 670 | 69,3 % | 6 055 | 99,3 % | ||||
| Dont Espagne - Hommes | 3 115 | 71,9 % | 4 321 | 99,4 % | ||||
| Dont Allemagne - Hommes | 2 378 | 68,9 % | 3 470 | 93,6 % | ||||
| Dont Norvège - Hommes | 2 355 | 70,4 % | 3 230 | 99,8 % | ||||
| Dont Pologne - Hommes | 331 | 40,8 % | 885 | 94,6 % | ||||
| Dont Italie - Hommes | 716 | 68,8 % | 1 043 | 97,6 % | ||||
| Dont Belgique - Hommes | 1 415 | 75,6 % | 756 | 99,0 % | ||||
| Contrats temporaires | ||||||||
| Groupe - Hommes | 792 | 1,6 % | 941 | 1,9 % | ||||
| France - Hommes | 597 | 3,0 % | 655 | 3,3 % | ||||
| International (hors France) - Hommes | 195 | 0,6 % | 286 | 0,9 % | ||||
| Dont Royaume-Uni - Hommes | 104 | 1,5 % | 181 | 2,3 % | ||||
| Dont Inde - Hommes | 21 | 0,4 % | 24 | 0,4 % | ||||
| Dont Espagne - Hommes | - | - | 6 | 0,1 % | ||||
| Dont Allemagne - Hommes | 26 | 0,8 % | 45 | 1,2 % | ||||
| Dont Norvège - Hommes | 4 | 0,1 % | 3 | 0,1 % | ||||
| Dont Pologne - Hommes | 9 | 1,1 % | 15 | 1,6 % | ||||
| Dont Italie - Hommes | 4 | 0,4 % | 6 | 0,6 % | ||||
| Dont Belgique - Hommes | - | - | - | - | ||||
| Périmètre/Thème | 2024 | 2023 | ||
| Groupe - Hommes | 7,6 | 7,4 | ||
| France - Hommes | 8,8 | 9,0 | ||
| International (hors France) - Hommes | 6,8 | 6,4 | ||
| Dont Royaume-Uni - Hommes | 9,1 | 8,8 | ||
| Dont Inde - Hommes | 5,4 | 4,9 | ||
| Dont Espagne - Hommes | 5,8 | 5,5 | ||
| Dont Allemagne - Hommes | 8,7 | 8,2 | ||
| Dont Norvège - Hommes | 4,1 | 3,9 | ||
| Dont Pologne - Hommes | 6,1 | 5,0 | ||
| Dont Italie - Hommes | 7,5 | 6,7 | ||
| Dont Belgique - Hommes | 6,6 | 10,9 |
| Périmètre/Thème | 2024 | 2023 | ||
| Groupe - Hommes | 39,6 | 39,2 | ||
| France - Hommes | 39,6 | 39,3 | ||
| International (hors France) - Hommes | 39,7 | 39,1 | ||
| Dont Royaume-Uni - Hommes | 45,6 | 44,8 | ||
| Dont Inde - Hommes | 33,0 | 32,9 | ||
| Dont Espagne - Hommes | 38,8 | 38,6 | ||
| Dont Allemagne - Hommes | 43,6 | 43,2 | ||
| Dont Norvège - Hommes | 38,1 | 37,9 | ||
| Dont Pologne - Hommes | 35,8 | 34,5 | ||
| Dont Italie - Hommes | 40,9 | 40,1 | ||
| Dont Belgique - Hommes | 37,9 | 41,6 |
| Périmètre/Thème | 2024 | 2023 (1) | ||||||
| valeur absolue | % | valeur absolue | % | |||||
| Groupe | 5 153 | 69,3 % | 6 251 | 64,9 % | ||||
| France | 2 104 | 71,4 % | 2 420 | 68,0 % | ||||
| International (hors France) | 3 049 | 67,9 % | 3 831 | 63,1 % | ||||
| Dont Royaume-Uni - Hommes | 463 | 54,5% | 828 | 49,3 % | ||||
| Dont Inde - Hommes | 687 | 68,8 % | 559 | 67,4 % | ||||
| Dont Espagne - Hommes | 638 | 78,9 % | 799 | 79,0 % | ||||
| Dont Allemagne - Hommes | 213 | 68,9 % | 373 | 63,5 % | ||||
| Dont Norvège - Hommes | 534 | 71,4 % | 639 | 68,3 % | ||||
| Dont Pologne - Hommes | 38 | 50,7 % | 63 | 54,3 % | ||||
| Dont Italie - Hommes | 54 | 62,8 % | 121 | 75,6 % | ||||
| Dont Belgique - Hommes | 151 | 76,3 % | 59 | 64,8 % | ||||
| Périmètre/Thème | 2024 | 2023 (2) | ||
| Groupe | ||||
| Moins de 30 ans | 22,5 % | 29,1 % | ||
| Entre 30 ans et 50 ans | 55,8 % | 53,0 % | ||
| Plus de 50 ans | 21,7 % | 17,9 % | ||
| France | ||||
| Moins de 30 ans | 24,1 % | 31,4 % | ||
| Entre 30 ans et 50 ans | 53,5 % | 49,7 % | ||
| Plus de 50 ans | 22,4 % | 18,9 % | ||
| International (hors France) | ||||
| Moins de 30 ans | 21,5 % | 27,6 % | ||
| Entre 30 ans et 50 ans | 57,3 % | 55,1 % | ||
| Plus de 50 ans | 21,2 % | 17,3 % | ||
| Dont Royaume-Uni | ||||
| Moins de 30 ans | 13,5 % | 18,9 % | ||
| Entre 30 ans et 50 ans | 50,0 % | 48,7 % | ||
| Plus de 50 ans | 36,5 % | 32,5 % | ||
| Dont Inde | ||||
| Moins de 30 ans | 39,1 % | 44,2 % | ||
| Entre 30 ans et 50 ans | 57,9% | 54,0 % | ||
| Plus de 50 ans | 3,0 % | 1,8 % | ||
| Dont Espagne | ||||
| Moins de 30 ans | 17,2 % | 22,4 % | ||
| Entre 30 ans et 50 ans | 64,4 % | 63,0 % | ||
| Plus de 50 ans | 18,4 % | 14,6 % | ||
| Dont Allemagne | ||||
| Moins de 30 ans | 11,5 % | 18,9 % | ||
| Entre 30 ans et 50 ans | 58,9 % | 54,6 % | ||
| Plus de 50 ans | 29,6 % | 26,5 % | ||
| Dont Norvège | ||||
| Moins de 30 ans | 24,6 % | 31,1 % | ||
| Entre 30 ans et 50 ans | 60,0 % | 56,3 % | ||
| Plus de 50 ans | 15,5 % | 12,6 % | ||
| Dont Pologne | ||||
| Moins de 30 ans | 21,1 % | 29,7 % | ||
| Entre 30 ans et 50 ans | 75,9 % | 68,1 % | ||
| Plus de 50 ans | 3,0 % | 2,2 % | ||
| Dont Italie | ||||
| Moins de 30 ans | 19,1 % | 25,2 % | ||
| Entre 30 ans et 50 ans | 54,7 % | 52,8 % | ||
| Plus de 50 ans | 26,3 % | 22,1 % | ||
| Dont Belgique | ||||
| Moins de 30 ans | 25,6 % | 16,8 % | ||
| Entre 30 ans et 50 ans | 58,9 % | 65,3 % | ||
| Plus de 50 ans | 15,6 % | 17,9 % |
| (1) | La méthode de calcul n’inclut pas les recrutements effectués durant l’exercice 2024 ; (2) Stagiaires inclus |
| ORGANISATION DU TRAVAIL / TEMPS PARTIEL - CONTRATS PERMANENTS PRÉSENTS DU 1 ER JANVIER AU 31 DÉCEMBRE |
| Périmètre/Thème | 2024 | 2023 | ||
| Groupe | 5,9 % | 5,9 % | ||
| France | 6,2 % | 6,3 % | ||
| International (hors France) | 5,7 % | 5,7 % | ||
| Dont Royaume-Uni | 12,9 % | 12,4 % | ||
| Dont Inde | 0,0 % | 0,0 % | ||
| Dont Espagne | 3,3 % | 3,6 % | ||
| Dont Allemagne | 12,0 % | 11,2 % | ||
| Dont Norvège | 1,0 % | 1,1 % | ||
| Dont Pologne | 2,0 % | 2,9 % | ||
| Dont Italie | 3,8 % | 4,2 % | ||
| Dont Belgique | 7,9 % | 6,2 % |
| TAUX D’ABSENTÉISME, NOMBRE DE MALADIES PROFESSIONNELLES, TAUX DE FRÉQUENCE ET TAUX DE GRAVITÉ (PÉRIMÈTRE FRANCE) |
5. Comptes consolidés 2024
État du résultat net consolidé
| (en millions d'euros) | Notes | Exercice 2024 | Exercice 2023 | |||
| Chiffre d'affaires | 4.1 | 5 776,8 | 5 469,0 | |||
| Charges de personnel | 5.1 | - 3 611,7 | - 3 345,4 | |||
| Achats et charges externes | 4.2.1 | - 1 387,3 | - 1 419,0 | |||
| Impôts et taxes | - 42,8 | - 39,4 | ||||
| Dotations aux amortissements, provisions et dépréciations | - 186,8 | - 165,7 | ||||
| Autres produits et charges opérationnels courants | 4.2.2 | 16,5 | 26,5 | |||
| Résultat opérationnel d'activité | 564,7 | 526,0 | ||||
| en % du CA | 9,8 % | 9,6 % | ||||
| Charges liées aux stock-options et assimilées | 5.4 | - 17,3 | - 34,3 | |||
| Dotations aux amortissements des actifs incorporels affectés | 8.2 | - 32,5 | - 28,9 | |||
| Résultat opérationnel courant | 514,9 | 462,8 | ||||
| en % du CA | 8,9 % | 8,5 % | ||||
| Autres produits et charges opérationnels | 4.2.3 | - 54,7 | - 78,5 | |||
| Résultat opérationnel | 460,3 | 384,3 | ||||
| en % du CA | 8,0 % | 7,0 % | ||||
| Coût de l'endettement financier net | 12.1.1 | - 35,4 | - 19,5 | |||
| Autres produits et charges financiers | 12.1.2 | - 3,2 | 6,1 | |||
| Charge d'impôt | 6.1 | - 96,8 | - 114,2 | |||
| Résultat net des entreprises associées | 10.1 | - 6,7 | 6,7 | |||
| Résultat net des activités poursuivies | 318,2 | 263,5 | ||||
| Résultat net des activités abandonnées | 2.2 | - 58,3 | - 74,4 | |||
| Résultat net de l'ensemble consolidé | 259,9 | 189,1 | ||||
| en % du CA | 4,5 % | 3,5 % | ||||
| Intérêts ne conférant pas le contrôle | 14.1.5 | 9,0 | 5,4 | |||
| RESULTAT NET PART DU GROUPE | 251,0 | 183,7 | ||||
| en % du CA | 4,3 % | 3,4 % | ||||
| RESULTAT PAR ACTION (EN EUROS) | NOTES | |||||
| Résultat de base par action | 14.2 | 12,46 | 9,08 | |||
| Résultat dilué par action | 14.2 | 12,34 | 8,94 | |||
| Résultat de base par action des activités poursuivies | 14.2 | 15,36 | 12,76 | |||
| Résultat dilué par action des activités poursuivies | 14.2 | 15,21 | 12,56 | |||
| Résultat de base par action des activités abandonnées | 14.2 | - 2,90 | - 3,68 | |||
| Résultat dilué par action des activités abandonnées | 14.2 | - 2,87 | - 3,62 |
État du résultat global consolidé
| (en millions d'euros) | Notes | Exercice 2024 | Exercice 2023 | |||
| Résultat net de l'ensemble consolidé | 259,9 | 189,1 | ||||
| Autres éléments du résultat global : | ||||||
| Ecarts actuariels liés aux engagements de retraite | 5.3.1 | 3,1 | - 29,6 | |||
| Effets d'impôts | 2,6 | 6,2 | ||||
| Eléments relatifs aux entreprises associées | 10.2 | 0,0 | - 0,4 | |||
| Variation de la juste valeur des actifs financiers (titres non consolidés) | - 3,6 | 1,2 | ||||
| Sous-total des éléments non recyclables en résultat | 2,1 | - 22,6 | ||||
| Différences de conversion | 14.1.4 | 45,8 | 9,7 | |||
| Variation des couvertures d'investissement net | - 15,2 | - 10,6 | ||||
| Effets d'impôts sur couvertures d'investissement net | 4,2 | 1,9 | ||||
| Variation des couvertures de flux de trésorerie | 6,1 | - 5,1 | ||||
| Effets d'impôts sur couvertures de flux de trésorerie | - 2,0 | 1,4 | ||||
| Eléments relatifs aux entreprises associées | 2,1 | - 2,3 | ||||
| Sous-total des éléments recyclables en résultat | 41,0 | - 5,0 | ||||
| Total des autres éléments du résultat global nets d'impôts | 43,1 | - 27,6 | ||||
| RESULTAT GLOBAL | 303,0 | 161,4 | ||||
| Intérêts ne conférant pas le contrôle | 14.1.5 | 10,9 | 9,3 | |||
| Part du Groupe | 292,2 | 152,2 |
État de la situation financière consolidée
| ACTIF (en millions d'euros) | Notes | 31/12/2024 | 31/12/2023 | |||
| Ecarts d'acquisition | 8.1 | 2 348,2 | 2 586,2 | |||
| Immobilisations incorporelles | 8.2 | 238,5 | 322,6 | |||
| Immobilisations corporelles | 8.3 | 148,7 | 164,6 | |||
| Droits d'utilisation des biens pris en location | 9.1 | 384,4 | 457,1 | |||
| Titres de participation mis en équivalence | 10.2 | 1,0 | 185,9 | |||
| Autres actifs non courants | 7.1 | 224,6 | 135,2 | |||
| Engagements de retraite et assimilés | 5.3 | 47,1 | 40,6 | |||
| Impôts différés actifs | 6.3 | 115,1 | 184,1 | |||
| Actif non courant | 3 507,6 | 4 076,4 | ||||
| Clients et comptes rattachés | 7.2 | 1 291,4 | 1 372,4 | |||
| Autres actifs courants | 7.3 | 419,8 | 454,2 | |||
| Trésorerie et équivalents de trésorerie | 12.2 | 423,4 | 191,7 | |||
| Actif courant | 2 134,5 | 2 018,3 | ||||
| Actifs destinés à être cédés | 2.2 | 0,0 | - | |||
| TOTAL DE L'ACTIF | 5 642,2 | 6 094,6 |
| CAPITAUX PROPRES ET PASSIF (en millions d'euros) | Notes | 31/12/2024 | 31/12/2023 | |||
| Capital | 20,5 | 20,5 | ||||
| Primes | 531,5 | 531,5 | ||||
| Réserves consolidées et autres réserves | 1 375,4 | 1 324,7 | ||||
| Capitaux propres - part du Groupe | 1 927,4 | 1 876,7 | ||||
| Intérêts ne conférant pas le contrôle | 57,1 | 48,4 | ||||
| TOTAL DES CAPITAUX PROPRES | 14.1 | 1 984,5 | 1 925,1 | |||
| Emprunts et dettes financières - part non courante | 12.3 | 616,7 | 619,5 | |||
| Dettes sur biens pris en location - part non courante | 9.2 | 322,1 | 392,9 | |||
| Impôts différés passifs | 6.3 | 42,0 | 114,1 | |||
| Engagements de retraite et assimilés | 5.3 | 199,7 | 226,2 | |||
| Provisions non courantes | 11.1 | 88,3 | 59,4 | |||
| Autres dettes non courantes | 7.4 | 19,4 | 21,6 | |||
| Passif non courant | 1 288,3 | 1 433,6 | ||||
| Emprunts et dettes financières - part courante | 12.3 | 188,8 | 518,2 | |||
| Dettes sur biens pris en location - part courante | 9.2 | 105,1 | 110,0 | |||
| Provisions courantes | 11.1 | 36,8 | 53,9 | |||
| Fournisseurs et comptes rattachés | 354,2 | 354,5 | ||||
| Autres dettes courantes | 7.5 | 1 684,5 | 1 699,2 | |||
| Passif courant | 2 369,4 | 2 735,9 | ||||
| Passifs destinés à être cédés | 2.2 | - 0,0 | - | |||
| TOTAL DU PASSIF | 3 657,7 | 4 169,5 | ||||
| TOTAL DES CAPITAUX PROPRES ET DU PASSIF | 5 642,2 | 6 094,6 |
État des variations des capitaux propres consolidés
| (en millions d'euros) | Capital | Primes |
Actions
propres |
Réserves
et résultats consolidés |
Autres
éléments du résultat global |
Total part
du Groupe |
Intérêts ne
conférant pas le contrôle |
Total | ||||||||
| AU 31/12/2022 | 20,5 | 531,5 | - 68,6 | 1 364,2 | 2,7 | 1 850,3 | 43,1 | 1 893,4 | ||||||||
| Opérations sur capital | - | - | - | - | - | - | - | - | ||||||||
| Paiements fondés sur des actions | - | - | - | 38,1 | - | 38,1 | 0,1 | 38,2 | ||||||||
| Opérations sur titres autodétenus | - | - | - 26,9 | - 11,5 | - | - 38,4 | - | - 38,4 | ||||||||
| Dividendes ordinaires | - | - | - | - 87,6 | - | - 87,6 | - 7,0 | - 94,6 | ||||||||
| Variations de périmètre | - | - | - | - 37,9 | - 0,0 | - 37,9 | 3,0 | - 34,9 | ||||||||
| Autres mouvements | - | - | - | - 0,0 | - 0,0 | - 0,0 | - | - 0,0 | ||||||||
| Transactions avec les actionnaires | - | - | - 26,9 | - 98,9 | - 0,0 | - 125,8 | - 3,9 | - 129,7 | ||||||||
| Résultat net de la période | - | - | - | 183,7 | - | 183,7 | 5,4 | 189,1 | ||||||||
| Autres éléments du résultat global | - | - | - | - | - 31,5 | - 31,5 | 3,9 | - 27,6 | ||||||||
| Résultat global de la période | - | - | - | 183,7 | - 31,5 | 152,2 | 9,3 | 161,4 | ||||||||
| AU 31/12/2023 | 20,5 | 531,5 | - 95,5 | 1 449,0 | - 28,8 | 1 876,7 | 48,4 | 1 925,1 | ||||||||
| Opérations sur capital | - | - | - | - | - | - | - | - | ||||||||
| Paiements fondés sur des actions | - | - | - | 16,1 | - | 16,1 | 0,1 | 16,2 | ||||||||
| Opérations sur titres autodétenus | - | - | - 115,4 | - 44,5 | - | - 159,9 | - | - 159,9 | ||||||||
| Dividendes ordinaires | - | - | - | - 93,9 | - | - 93,9 | - 2,3 | - 96,2 | ||||||||
| Variations de périmètre | - | - | - | 10,4 | - 12,8 | - 2,4 | - | - 2,4 | ||||||||
| Autres mouvements | - | - | - | 1,0 | - 2,2 | - 1,2 | - 0,1 | - 1,3 | ||||||||
| Transactions avec les actionnaires | - | - | - 115,4 | - 111,0 | - 15,0 | - 241,4 | - 2,2 | - 243,7 | ||||||||
| Résultat net de la période | - | - | - | 251,0 | - | 251,0 | 9,0 | 259,9 | ||||||||
| Autres éléments du résultat global | - | - | - | - | 41,2 | 41,2 | 1,9 | 43,1 | ||||||||
| Résultat global de la période | - | - | - | 251,0 | 41,2 | 292,2 | 10,9 | 303,0 | ||||||||
| AU 31/12/2024 | 20,5 | 531,5 | - 210,9 | 1 589,0 | - 2,7 | 1 927,4 | 57,1 | 1 984,5 |
Tableau des flux de trésorerie consolidés
| (en millions d'euros) | Notes | Exercice 2024 | Exercice 2023 | |||
| Résultat net consolidé (y compris intérêts ne conférant pas le contrôle) | 259,9 | 189,1 | ||||
| Dotations nettes aux amortissements et provisions | 251,2 | 291,6 | ||||
| Gains et pertes latents liés aux variations de juste valeur | -2,8 | 5,4 | ||||
| Charges et produits calculés liés aux stock-options et assimilés | 5.4 | 15,4 | 37,1 | |||
| Plus et moins-values de cession | 3,2 | 1,3 | ||||
| Quote-part de résultat liée aux sociétés mises en équivalence | 10.1 | 6,7 | -6,7 | |||
| Coût de l'endettement financier net (y compris liés aux dettes sur biens pris en location) | 12.1.1 | 49,3 | 31,0 | |||
| Dividendes de titres non consolidés | -0,3 | -0,0 | ||||
| Charge d'impôt | 6.1 | 98,2 | 111,7 | |||
| Flux de trésorerie généré par l'activité avant variations des besoins en fonds de roulement (A) | 680,8 | 660,3 | ||||
| Impôt versé (B) | -93,9 | -82,6 | ||||
| Variation du besoin en fonds de roulement (B.F.R.) lié à l'activité (C) | 13.2 | 69,5 | 44,9 | |||
| Flux net de trésorerie généré par l'activité (D) = (A+B+C) | 656,4 | 622,6 | ||||
| Décaissements liés aux acquisitions d'immobilisations corporelles et incorporelles | -74,8 | -100,6 | ||||
| Encaissements liés aux cessions d'immobilisations corporelles et incorporelles | 0,7 | 6,9 | ||||
| Décaissements liés aux acquisitions d'actifs financiers | -5,4 | -8,6 | ||||
| Encaissements liés aux cessions d'actifs financiers | 6,2 | -0,0 | ||||
| Incidence des variations de périmètre sur la trésorerie | 194,7 | -912,4 | ||||
| Dividendes reçus (sociétés mises en équivalence, titres non consolidés) | 0,3 | 2,7 | ||||
| Encaissements / (Décaissements) liés aux prêts et avances consentis | 1,9 | -3,2 | ||||
| Intérêts financiers nets reçus | 4,6 | 4,3 | ||||
| Flux net de trésorerie lié aux opérations d'investissement (E) | 128,0 | -1 010,9 | ||||
| Sommes reçues des actionnaires lors d'augmentation de capital | 0,0 | 0,0 | ||||
| Rachats et reventes d'actions propres | -132,4 | -26,1 | ||||
| Dividendes versés aux actionnaires de la société mère | 14.1.3 | -93,9 | -87,5 | |||
| Dividendes versés aux minoritaires des sociétés intégrées | -2,3 | -7,0 | ||||
| Encaissements/(Décaissements) liés aux emprunts | 13.1 | -139,0 | 492,6 | |||
| Loyers décaissés | -133,3 | -106,0 | ||||
| Intérêts financiers nets versés (hors intérêts liés aux dettes sur biens pris en location) | -38,6 | -24,4 | ||||
| Contributions additionnelles liées aux engagements de retraite à prestations définies | -10,0 | -12,3 | ||||
| Autres flux liés aux opérations de financement | -0,9 | -0,9 | ||||
| Flux net de trésorerie lié aux opérations de financement (F) | -550,4 | 228,4 | ||||
| Incidence des variations des cours des devises (G) | -2,6 | -4,8 | ||||
| VARIATION DE TRESORERIE NETTE (D+E+F+G) | 231,4 | -164,7 | ||||
| Trésorerie d'ouverture | 191,5 | 356,2 | ||||
| Trésorerie de clôture | 12.2 | 422,9 | 191,5 |
Notes aux états financiers consolidés
Les états financiers consolidés au 31 décembre 2024 du Groupe ont été arrêtés par le Conseil d’administration réuni le 26 février 2025. Les données de l'état de la situation financière consolidée et les notes associées ont été retraitées de l'effet de l'acquisition d'Ordina tel que décrit en note 2.1. Les données de l'état du résultat net consolidé et les notes associées ont été retraitées de l'effet de la présentation en activité abandonnée de Sopra Banking Software tel que décrit en note 2.2.
NOTE 1 PRINCIPES COMPTABLES
Les principales méthodes comptables appliquées pour la préparation des états financiers consolidés sont exposées ci-après. Elles ont été appliquées de façon permanente à tous les exercices présentés.
Les états financiers consolidés au 31 décembre 2024 ont été préparés conformément aux normes IFRS publiées par l’IASB et adoptées par l’Union européenne. Ce référentiel est disponible sur le site Internet de la Commission européenne : http ://ec.europa.eu/finance/company-reporting/ ifrs-financial-statements/index_fr.htm.
1.2.1. Nouvelles normes et interprétations d’application obligatoire
Les nouvelles normes et amendements de normes existantes adoptés par l’Union européenne et d’application obligatoire pour les exercices ouverts à compter du 1 er janvier 2024 consistent principalement en les amendements à :
- ■ IAS 1 « Présentation des états financiers » relatif au classement des passifs en passif courant ou non courant et aux passifs assortis de clauses restrictives ( « covenants ») ;
- ■ IFRS 16 « Contrats de location » sur les dettes de location dans le cadre d'une transaction de cession-bail et ;
- ■ IAS 7 « Etat des flux de trésorerie » et à IFRS 7 « Instruments financiers : informations à fournir » traitant de l'information à fournir au titre des accords de financement fournisseurs.
L’application de ces nouveaux textes n’a pas d’effet sur les états financiers consolidés et leurs notes.
- ■ IFRS 3 « Regroupements d'entreprises » traitant des paiements conditionnels au maintien à l'emploi des vendeurs d'une entité acquise postérieurement à l'acquisition ;
- ■ IAS 37 « Provisions, passifs éventuels et actifs éventuels » précisant la comptabilisation de provisions liées à des engagements climatiques ;
- ■ IFRS 8 « Secteurs opérationnels » spécifiant les informations à fournir sur les produits et charges des secteurs opérationnels.
1.2.2. Normes et interprétations publiées par l’IASB mais non appliquées par anticipation
Le Groupe a choisi de ne pas appliquer les nouvelles normes et amendements de normes existantes adoptés par l’Union européenne, d’application obligatoire postérieure au 31 décembre 2024 et pouvant être appliqués de manière anticipée. Il s'agit principalement : des amendements à IAS 21 « Effets des variations des cours des monnaies étrangères » en cas d'absence de convertibilité.
La préparation des états financiers implique de procéder à des estimations et de retenir des hypothèses concernant l’évaluation de certains actifs et passifs inscrits au bilan consolidé, ainsi que certains éléments du compte de résultat. La Direction du Groupe est également amenée à exercer son jugement lors de l’application de ses méthodes comptables.
Ces estimations et jugements, continuellement mis à jour, sont fondés d’une part sur les informations historiques et d’autre part sur l’anticipation d’événements futurs jugés raisonnables au vu des circonstances. Compte tenu de la part d’incertitude relative à la réalisation des hypothèses concernant le futur, les estimations comptables qui en découlent peuvent différer des résultats effectifs se révélant ultérieurement.
Les hypothèses et estimations susceptibles d’entraîner un ajustement significatif de la valeur comptable des actifs et des passifs au cours de la période suivante concernent principalement :
- ■ la reconnaissance des revenus en particulier pour ce qui concerne les contrats de construction (cf. note 4.1) ;
- ■ les avantages au personnel postérieurs à l’emploi (cf. note 5.3) ;
- ■ la valorisation d’actifs d’impôts différés (note 6.3) ;
- ■ la valeur recouvrable des immobilisations incorporelles et corporelles et notamment des écarts d’acquisition (cf. note 8.1.) ;
- ■ les durées de location et les valorisations des actifs et passifs des biens pris en location (cf. note 9) ;
- ■ les provisions pour risques (cf. note 11.1).
Ces jugements et estimations comptables tiennent compte de la trajectoire de réduction des émissions de gaz à effet de serre et en particulier de la démarche de transition des activités vers l'objectif de neutralité climatique du programme Climate Neutral Now . Cela est notamment reflété dans les projections utilisées pour valoriser les actifs. Cela l'est aussi dans les consommations présentées au compte de résultat, notamment la consommation électrique réalisée par des énergies renouvelables issues de contrats d'électricité verte en direct auprès des fournisseurs ou en utilisant des certificats de garantie d'origine. Par ailleurs, les activités du Groupe ont un rôle mineur dans l'évolution des émissions de gaz à effet de serre. Enfin, il estime, à ce jour, ne pas être affecté par la survenance d'évènements climatiques majeurs.
1.4.1. Format des états financiers
Sopra Steria Group s’appuie pour la présentation de ses états financiers consolidés sur la recommandation de l’Autorité des Normes Comptables (ANC) n° 2020-01 en date du 6 mars 2020 relative aux formats du compte de résultat, du tableau de flux de trésorerie et du tableau de variation des capitaux propres.
Le format du compte de résultat a été adapté pour améliorer la présentation de la performance de l’entreprise : un agrégat intitulé Résultat opérationnel d’activité a été introduit avant le Résultat opérationnel courant . Il s’agit d’un indicateur utilisé en interne par la Direction pour évaluer la performance de l’entreprise. Cet indicateur correspond au Résultat opérationnel courant retraité :
- ■ de la charge relative aux coûts et aux avantages accordés aux bénéficiaires des plans de stock-options, d’actions gratuites et d’actionnariat salarié ;
- ■ des dotations aux amortissements des actifs incorporels affectés.
Le Résultat opérationnel est ensuite obtenu en additionnant au Résultat opérationnel courant les Autres produits et charges opérationnels . Ceux-ci correspondent à des produits et des charges opérationnels inhabituels, anormaux, peu fréquents, non prédictifs, et de montant particulièrement significatif, présentés de manière distincte afin de faciliter la compréhension de la performance liée aux activités courantes.
Enfin, le Groupe distingue l’ EBITDA au sein de l’analyse de la Variation de l’endettement financier net . Cet agrégat correspond au Résultat opérationnel d’activité hors dotations aux amortissements et provisions incluses dans ce dernier indicateur.
1.4.2. Conversion des états financiers
Les éléments inclus dans les états financiers de chacune des entités du Groupe sont évalués en utilisant la monnaie du principal environnement économique dans lequel l’entité exerce ses activités (« monnaie fonctionnelle »).
Les états financiers consolidés sont présentés en euros, monnaie fonctionnelle et de présentation de la société mère Sopra Steria Group.
Les comptes de toutes les entités du Groupe dont la monnaie fonctionnelle est différente de la monnaie de présentation sont convertis en euros selon les modalités suivantes :
- ■ les éléments d’actifs et de passifs sont convertis au taux de change de clôture ;
- ■ les produits, les charges et les flux de trésorerie sont convertis au taux de change moyen de l’exercice ;
- ■ toutes les différences de conversion en résultant sont comptabilisées en tant que composante distincte des capitaux propres sous la rubrique Autres éléments du résultat global et sont stockées en capitaux propres dans les réserves de conversion (cf. note 14.1.4).
Les écarts de change découlant de la conversion d’investissements nets dans des activités à l’étranger sont enregistrés en tant que composante distincte des capitaux propres en application de la norme IAS 21 « Effets des variations des cours des monnaies étrangères ». Les écarts de change relatifs aux prêts intra-groupes ont été considérés comme faisant partie intégrante de l’investissement net du Groupe dans les filiales étrangères concernées.
Lorsqu’une activité étrangère est cédée, ces différences de conversion sont recyclées au compte de résultat dans les pertes et profits de cession.
L’écart d’acquisition et les ajustements de juste valeur découlant de l’acquisition d’une activité à l’étranger sont traités comme des actifs et des passifs de l’activité à l’étranger et convertis au cours de clôture.
Les taux utilisés pour la conversion des principales monnaies étrangères utilisées dans le Groupe sont les suivants :
| 1 € / Devise | Taux moyens de la période | Taux de fin de période | ||||||
| Exercice 2024 | Exercice 2023 | 31/12/2024 | 31/12/2023 | |||||
| Couronne norvégienne | 11,6290 | 11,4248 | 11,7950 | 11,2405 | ||||
| Couronne suédoise | 11,4325 | 11,4788 | 11,4590 | 11,0960 | ||||
| Dinar tunisien | 3,3660 | 3,3556 | 3,3068 | 3,3969 | ||||
| Dirham marocain | 10,7539 | 10,9532 | 10,4919 | 10,9017 | ||||
| Dollar américain | 1,0824 | 1,0813 | 1,0389 | 1,1050 | ||||
| Dollar de Singapour | 1,4458 | 1,4523 | 1,4164 | 1,4591 | ||||
| Franc suisse | 0,9526 | 0,9718 | 0,9412 | 0,9260 | ||||
| Livre sterling | 0,8466 | 0,8698 | 0,8292 | 0,8691 | ||||
| Réal brésilien | 5,8283 | 5,4010 | 6,4253 | 5,3618 | ||||
| Roupie (Inde) | 90,5563 | 89,3001 | 88,9335 | 91,9045 | ||||
| Zloty polonais | 4,3058 | 4,5420 | 4,2750 | 4,3395 | ||||
Les transactions en monnaies étrangères sont converties dans la monnaie fonctionnelle au taux de change du jour de l’opération. Les gains et les pertes de change résultant du règlement de ces transactions et ceux découlant de la conversion au taux de change de clôture des actifs et des passifs monétaires libellés en monnaies étrangères sont comptabilisés en résultat, en Autres produits et charges opérationnels courants pour les transactions faisant l’objet d’une couverture de change et en Autres produits et charges financiers pour les autres.
Rapport des Commissaires aux comptes sur les comptes consolidés
En exécution de la mission qui nous a été confiée par l’assemblée générale, nous avons effectué l’audit des comptes consolidés de la société Sopra Steria Group relatifs à l’exercice clos le 31 décembre 2024, tels qu’ils sont joints au présent rapport.
Nous certifions que les comptes consolidés sont, au regard du référentiel IFRS tel qu’adopté dans l’Union européenne, réguliers et sincères et donnent une image fidèle du résultat des opérations de l’exercice écoulé ainsi que de la situation financière et du patrimoine, à la fin de l’exercice, de l’ensemble constitué par les personnes et entités comprises dans la consolidation.
Nous avons effectué notre audit selon les normes d’exercice professionnel applicables en France. Nous estimons que les éléments que nous avons collectés sont suffisants et appropriés pour fonder notre opinion.
Les responsabilités qui nous incombent en vertu de ces normes sont indiquées dans la partie « Responsabilités des commissaires aux comptes relatives à l’audit des comptes consolidés » du présent rapport.
Nous avons réalisé notre mission d’audit dans le respect des règles d’indépendance prévues par le code de commerce et par le code de déontologie de la profession de commissaire aux comptes sur la période du 1 er janvier 2024 à la date d’émission de notre rapport, et notamment nous n’avons pas fourni de services interdits par l’article 5, paragraphe 1, du règlement (UE) n° 537/2014.
En application des dispositions des articles L.821-53 et R.821-180 du code de commerce relatives à la justification de nos appréciations, nous portons à votre connaissance les points clés de l’audit relatifs aux risques d’anomalies significatives qui, selon notre jugement professionnel, ont été les plus importants pour l’audit des comptes consolidés de l’exercice, ainsi que les réponses que nous avons apportées face à ces risques.
Les appréciations ainsi portées s’inscrivent dans le contexte de l’audit des comptes consolidés pris dans leur ensemble et de la formation de notre opinion exprimée ci-avant. Nous n’exprimons pas d’opinion sur des éléments de ces comptes consolidés pris isolément.
Sopra Steria Group propose des offres globales regroupant notamment les activités de conseil et d’intégration de systèmes, l’édition de solutions métiers et technologiques, la gestion d’infrastructures informatiques, la cybersécurité et l’exécution de processus métier.
Au 31 décembre 2024, le chiffre d’affaires du groupe s’élève à 5,8 milliards d’euros, dont une part significative au titre des contrats de construction. Ces contrats de construction se caractérisent par un engagement en termes de résultat.
Comme indiqué dans la note 4.1 de l’annexe aux comptes consolidés, le chiffre d’affaires et le résultat dégagé progressivement sur les prestations objet d’un contrat de construction sont comptabilisés en fonction d’une estimation qualifiée du degré d’avancement, mesuré en tenant compte des jours restant à effectuer.
Nous avons considéré la reconnaissance du revenu sur les contrats de construction comme un point clé de notre audit en raison de son importance significative dans les comptes du Groupe et du niveau de jugement et d’estimation requis par la Direction pour la détermination du chiffre d’affaires et du résultat à terminaison de ces contrats.
- ■ Obtenir une compréhension du processus lié à la comptabilisation du chiffre d’affaires des contrats de construction ;
- ■ Prendre connaissance, avec l’aide de nos spécialistes informatiques, des procédures de contrôle interne et des principaux contrôles manuels ou automatisés impactant la reconnaissance du chiffre d’affaires, et tester leur conception, leur mise en œuvre et leur efficacité opérationnelle ;
- ■ Pour un échantillon de contrats sélectionnés selon une approche multicritères :
- ● Nous avons rapproché les données contractuelles avec les données de gestion et comptables,
- ● Nous nous sommes entretenus avec les Directions industrielle et financière, ainsi qu’avec les gestionnaires de projet pour apprécier le caractère raisonnable des estimations retenues notamment pour évaluer les coûts restants à engager jusqu’à la fin du contrat ;
- ■ Apprécier le caractère approprié des informations présentées dans les notes de l’annexe aux comptes consolidés.
Au 31 décembre 2024, la valeur nette des écarts d’acquisition s’élève à 2,3 milliards d’euros dans les comptes consolidés du Groupe, soit 42 % du total de l’actif.
Les écarts d’acquisition, comme indiqué dans la note 8.1 de l’annexe aux comptes consolidés, sont affectés aux unités génératrices de trésorerie (UGT) et font l’objet de tests de dépréciation à chaque indice de perte de valeur et systématiquement au 31 décembre, date de clôture de l’exercice. Ils consistent à comparer la valeur nette comptable de l’UGT avec sa valeur recouvrable, qui représente la valeur la plus élevée entre sa juste valeur nette des coûts de cession et sa valeur d’utilité. Une dépréciation est constatée lorsque la valeur recouvrable des écarts d’acquisition est inférieure à la valeur nette comptable.
Pour la détermination de la valeur d’utilité de l’UGT, le Groupe applique la méthode de l’actualisation des flux futurs de trésorerie (méthode dite des DCF) qui implique l’utilisation d’hypothèses structurantes relatives à chaque catégorie d’actif.
Nous avons considéré que l’évaluation des écarts d’acquisition constituent un point clé de notre audit compte tenu de leur sensibilité aux hypothèses retenues par le Groupe et de leur montant significatif dans les états financiers.
- ■ Prendre connaissance des processus et des analyses conduites par le Groupe pour la réalisation des tests de dépréciation ;
- ■ Apprécier l’application et les modalités de mises en œuvre des normes en vigueur ;
- ■ Apprécier le caractère raisonnable des hypothèses de projections des flux de trésorerie futurs et s’assurer de leur cohérence avec les dernières estimations présentées au Conseil d’administration dans le cadre des processus budgétaires ;
- ■ Apprécier, avec l’appui de nos spécialistes en évaluation, la cohérence du taux de croissance à l’infini et du coût moyen pondéré du capital retenu ;
- ■ Vérifier l’exactitude des calculs arithmétiques ;
- ■ Tester la sensibilité de la valeur d’utilité déterminée par le Groupe à une variation des principales hypothèses retenues ;
- ■ Apprécier le caractère approprié de l’information financière fournie dans les notes annexes aux comptes consolidés.
Comme indiqué dans la note 5.3 de l’annexe aux comptes consolidés, les avantages postérieurs à l’emploi concernent principalement les engagements du Groupe vis-à-vis de ses employés au titre des indemnités de fin de carrière en France, des régimes de retraite à prestations définies au Royaume-Uni, en Allemagne et dans d’autres pays d’Europe (Belgique, Norvège). Le passif net représenté par les engagements de retraite et avantages assimilés est calculé à la date de clôture des comptes sur la base des dernières évaluations disponibles.
- ■ Au Royaume-Uni, compte tenu de l’existence d’une couverture de ces passifs par des actifs dédiés, dont la juste valeur s’élève à 1,2 milliard d’euros, l’actif net au 31 décembre 2024 s’établit à 47 millions d’euros.
L’évaluation des passifs et actifs de couvertures requiert un degré élevé de jugement par le Groupe pour déterminer les hypothèses appropriées à retenir telles que les taux d’actualisation et d’inflation, et les tables de mortalité.
Compte tenu des montants significatifs que représentent ces engagements de retraite au Royaume-Uni et les actifs dédiés à leur couverture ainsi que du niveau de jugement et d’estimation requis pour leur évaluation, nous avons considéré ces engagements au titre des avantages postérieurs à l’emploi comme un point clé de notre audit.
- ■ Nous avons pris connaissance du processus d’évaluation des engagements au titre des avantages postérieurs à l’emploi au Royaume-Uni mis en place par le groupe, notamment pour l’identification des bénéficiaires de ces plans.
- ■ Une revue des hypothèses actuarielles retenues au Royaume-Uni, avec l’aide de nos spécialistes, a été réalisée en procédant à :
- ● l’appréciation des taux d’actualisation et d’inflation et des tables de mortalité afin d’évaluer leur cohérence avec les conditions de marché au Royaume-Uni ;
- ● la vérification de l’exactitude des calculs arithmétiques préparés par l’actuaire du Groupe au Royaume-Uni.
- ■ Concernant les actifs de couverture dédiés, nous avons également apprécié si les hypothèses retenues par le Groupe pour l’évaluation de ces actifs et la documentation apportée par le Groupe pour justifier la comptabilisation d’un actif de couverture net étaient appropriées.
- ■ Enfin nous avons vérifié le caractère approprié des informations données dans les notes de l’annexe aux comptes consolidés.
Nous avons également procédé, conformément aux normes d’exercice professionnel applicables en France, aux vérifications spécifiques prévues par les textes légaux et réglementaires des informations relatives au groupe, données dans le rapport de gestion du conseil d’administration.
Nous n’avons pas d’observation à formuler sur leur sincérité et leur concordance avec les comptes consolidés.
FORMAT DE PRÉSENTATION DES COMPTES CONSOLIDÉS DESTINÉS À ÊTRE INCLUS DANS LE RAPPORT FINANCIER ANNUEL
Nous avons également procédé, conformément à la norme d’exercice professionnel sur les diligences du commissaire aux comptes relatives aux comptes annuels et consolidés présentés selon le format d’information électronique unique européen, à la vérification du respect de ce format défini par le règlement européen délégué n° 2019/815 du 17 décembre 2018 dans la présentation des comptes consolidés destinés à être inclus dans le rapport financier annuel mentionné au I de l’article L. 451-1-2 du code monétaire et financier, établis sous la responsabilité du Directeur général. S’agissant de comptes consolidés, nos diligences comprennent la vérification de la conformité du balisage de ces comptes au format défini par le règlement précité.
Sur la base de nos travaux, nous concluons que la présentation des comptes consolidés destinés à être inclus dans le rapport financier annuel respecte, dans tous ses aspects significatifs, le format d’information électronique unique européen.
Par ailleurs, il ne nous appartient pas de vérifier que les comptes consolidés qui seront effectivement inclus par votre société dans le rapport financier annuel déposé auprès de l’AMF correspondent à ceux sur lesquels nous avons réalisé nos travaux.
Nous avons été nommés commissaires aux comptes de la société Sopra Steria Group par l’assemblée générale du 21 mai 2024 pour le cabinet KPMG SA et du 24 juin 2004 pour le cabinet ACA NEXIA.
Au 31 décembre 2024, le cabinet KPMG SA était dans la 1 ère année de sa mission sans interruption et le cabinet ACA NEXIA dans la 21 ème année.
Responsabilités de la direction et des personnes constituant le gouvernement d’entreprise relatives aux comptes consolidés
Il appartient à la direction d’établir des comptes consolidés présentant une image fidèle conformément au référentiel IFRS tel qu’adopté dans l’Union européenne ainsi que de mettre en place le contrôle interne qu’elle estime nécessaire à l’établissement de comptes consolidés ne comportant pas d’anomalies significatives, que celles-ci proviennent de fraudes ou résultent d’erreurs.
Lors de l’établissement des comptes consolidés, il incombe à la direction d’évaluer la capacité de la société à poursuivre son exploitation, de présenter dans ces comptes, le cas échéant, les informations nécessaires relatives à la continuité d’exploitation et d’appliquer la convention comptable de continuité d’exploitation, sauf s’il est prévu de liquider la société ou de cesser son activité.
Il incombe au comité d’audit de suivre le processus d’élaboration de l’information financière et de suivre l’efficacité des systèmes de contrôle interne et de gestion des risques, ainsi que le cas échéant de l’audit interne, en ce qui concerne les procédures relatives à l’élaboration et au traitement de l’information comptable et financière.
Il nous appartient d’établir un rapport sur les comptes consolidés. Notre objectif est d’obtenir l’assurance raisonnable que les comptes consolidés pris dans leur ensemble ne comportent pas d’anomalies significatives. L’assurance raisonnable correspond à un niveau élevé d’assurance, sans toutefois garantir qu’un audit réalisé conformément aux normes d’exercice professionnel permet de systématiquement détecter toute anomalie significative. Les anomalies peuvent provenir de fraudes ou résulter d’erreurs et sont considérées comme significatives lorsque l’on peut raisonnablement s’attendre à ce qu’elles puissent, prises individuellement ou en cumulé, influencer les décisions économiques que les utilisateurs des comptes prennent en se fondant sur ceux-ci.
Comme précisé par l’article L.821-55 du code de commerce, notre mission de certification des comptes ne consiste pas à garantir la viabilité ou la qualité de la gestion de votre société.
Dans le cadre d’un audit réalisé conformément aux normes d’exercice professionnel applicables en France, le commissaire aux comptes exerce son jugement professionnel tout au long de cet audit. En outre :
- ■ il identifie et évalue les risques que les comptes consolidés comportent des anomalies significatives, que celles-ci proviennent de fraudes ou résultent d’erreurs, définit et met en œuvre des procédures d’audit face à ces risques, et recueille des éléments qu’il estime suffisants et appropriés pour fonder son opinion. Le risque de non-détection d’une anomalie significative provenant d’une fraude est plus élevé que celui d’une anomalie significative résultant d’une erreur, car la fraude peut impliquer la collusion, la falsification, les omissions volontaires, les fausses déclarations ou le contournement du contrôle interne ;
- ■ il prend connaissance du contrôle interne pertinent pour l’audit afin de définir des procédures d’audit appropriées en la circonstance, et non dans le but d’exprimer une opinion sur l’efficacité du contrôle interne ;
- ■ il apprécie le caractère approprié des méthodes comptables retenues et le caractère raisonnable des estimations comptables faites par la direction, ainsi que les informations les concernant fournies dans les comptes consolidés ;
- ■ il apprécie le caractère approprié de l’application par la direction de la convention comptable de continuité d’exploitation et, selon les éléments collectés, l’existence ou non d’une incertitude significative liée à des événements ou à des circonstances susceptibles de mettre en cause la capacité de la société à poursuivre son exploitation. Cette appréciation s’appuie sur les éléments collectés jusqu’à la date de son rapport, étant toutefois rappelé que des circonstances ou événements ultérieurs pourraient mettre en cause la continuité d’exploitation. S’il conclut à l’existence d’une incertitude significative, il attire l’attention des lecteurs de son rapport sur les informations fournies dans les comptes consolidés au sujet de cette incertitude ou, si ces informations ne sont pas fournies ou ne sont pas pertinentes, il formule une certification avec réserve ou un refus de certifier ;
- ■ il apprécie la présentation d’ensemble des comptes consolidés et évalue si les comptes consolidés reflètent les opérations et événements sous-jacents de manière à en donner une image fidèle ;
- ■ concernant l’information financière des personnes ou entités comprises dans le périmètre de consolidation, il collecte des éléments qu’il estime suffisants et appropriés pour exprimer une opinion sur les comptes consolidés. Il est responsable de la direction, de la supervision et de la réalisation de l’audit des comptes consolidés ainsi que de l’opinion exprimée sur ces comptes.
Nous remettons au comité d’audit un rapport qui présente notamment l’étendue des travaux d’audit et le programme de travail mis en œuvre, ainsi que les conclusions découlant de nos travaux. Nous portons également à sa connaissance, le cas échéant, les faiblesses significatives du contrôle interne que nous avons identifiées pour ce qui concerne les procédures relatives à l’élaboration et au traitement de l’information comptable et financière.
Parmi les éléments communiqués dans le rapport au comité d’audit figurent les risques d’anomalies significatives que nous jugeons avoir été les plus importants pour l’audit des comptes consolidés de l’exercice et qui constituent de ce fait les points clés de l’audit, qu’il nous appartient de décrire dans le présent rapport.
Nous fournissons également au comité d’audit la déclaration prévue par l’article 6 du règlement (UE) n° 537-2014 confirmant notre indépendance, au sens des règles applicables en France telles qu’elles sont fixées notamment par les articles L.821-27 à L.821-34 du code de commerce et dans le code de déontologie de la profession de commissaire aux comptes. Le cas échéant, nous nous entretenons avec le comité d’audit des risques pesant sur notre indépendance et des mesures de sauvegarde appliquées.
6. Comptes annuels 2024 de la société mère
Compte de résultat
| (en milliers d’euros) | Notes | 2024 | 2023 |
| Chiffre d’affaires net | 4.1.1 | 1 984 730 | 1 965 561 |
| Autres produits d’exploitation | 53 892 | 123 196 | |
| Produits d’exploitation | 2 038 621 | 2 088 757 | |
| Achats consommés | 767 318 | 773 773 | |
| Charges de personnel | 1 078 835 | 1 060 956 | |
| Autres charges d’exploitation | 2 265 | 39 909 | |
| Impôts et taxes | 29 492 | 25 688 | |
| Dotations aux amortissements, provisions et dépréciations | 38 079 | 70 296 | |
| Charges d’exploitation | 1 915 988 | 1 970 622 | |
| Résultat d’exploitation | 122 633 | 118 134 | |
| Charges et produits financiers | 4.3 | 315 350 | - 95 689 |
| Résultat courant avant impôts | 437 983 | 22 446 | |
| Charges et produits exceptionnels | 4.4 | - 255 839 | - 1 610 |
| Participation et intéressement des salariés | 4.2.1 | - 22 068 | - 19 533 |
| Impôts sur les résultats | 4.5 | 16 567 | 30 407 |
| RESULTAT NET | 176 642 | 31 709 |
Bilan
| ACTIF (en milliers d’euros) | Notes | Valeurs brutes |
Amortissements/
Dépréciations |
2024 | 2023 | |||
| Immobilisations incorporelles | 5.1.1 | 338 063 | 84 756 | 253 307 | 209 623 | |||
| Immobilisations corporelles | 5.1.2 | 200 672 | 132 243 | 68 428 | 73 768 | |||
| Immobilisations financières | 5.1.3 | 3 522 333 | 575 590 | 2 946 743 | 2 619 442 | |||
| Actif immobilisé | 4 061 067 | 792 589 | 3 268 479 | 2 902 833 | ||||
| Stocks et en-cours | 5.2.1 | 4 476 | - | 4 476 | 2 961 | |||
| Clients et comptes rattachés | 5.2.2 | 427 158 | 96 | 427 062 | 465 800 | |||
| Autres créances et comptes de régularisation | 5.2.3 | 318 486 | 14 857 | 303 629 | 716 754 | |||
| Disponibilités | 349 130 | - | 349 130 | 130 175 | ||||
| Actif circulant | 1 099 251 | 14 953 | 1 084 298 | 1 315 690 | ||||
| Frais d’émission d’emprunt | 5.2.5 | 193 | - | 193 | 289 | |||
| Ecart de conversion actif | 5.2.5 | 7 681 | - | 7 681 | 2 244 | |||
| TOTAL DE L’ACTIF | 5 168 192 | 807 542 | 4 360 650 | 4 221 056 |
| PASSIF (en milliers d’euros) | Notes | 2024 | 2023 |
| Capital | 20 548 | 20 548 | |
| Primes | 531 477 | 531 477 | |
| Réserves | 794 447 | 857 433 | |
| Résultat | 176 642 | 31 709 | |
| Provisions réglementées | - | - | |
| Capitaux propres | 5.3 | 1 523 114 | 1 441 167 |
| Provisions | 5.4 | 171 545 | 194 006 |
| Emprunts et dettes financières | 5.5.1 | 1 289 552 | 1 470 936 |
| Fournisseurs et comptes rattachés | 5.5.3 | 169 919 | 186 946 |
| Dettes fiscales et sociales | 5.5.4 | 386 675 | 320 247 |
| Autres dettes et comptes de régularisation | 5.5.5 | 811 862 | 605 515 |
| Dettes | 2 658 009 | 2 583 644 | |
| Ecart de conversion passif | 5.5.7 | 7 982 | 2 239 |
| TOTAL DU PASSIF | 4 360 650 | 4 221 056 |
Tableau de flux de trésorerie
| (en milliers d’euros) | Notes | 2024 | 2023 |
| Résultat de l’exercice | 176 642 | 31 709 | |
| Eléments non monétaires sans incidence sur la trésorerie | |||
| ■ Amortissements des immobilisations (corporelles, incorporelles et financières) | 5.1 | -185 355 | 213 442 |
| ■ Plus et moins- values sur cessions d’actifs | 4.4 | 259 579 | - |
| Variation du besoin en fonds de roulement | |||
| ■ Variations des provisions et autres éléments non monétaires | -25 359 | 30 948 | |
| ■ Variation des stocks | -1 515 | -347 | |
| ■ Variation des créances clients | 38 691 | -62 546 | |
| ■ Variation des autres créances (hors créances sur cession d’actif) | 45 839 | -15 759 | |
| ■ Variation des dettes fournisseurs (hors dettes sur achat d’actif) | -17 027 | 15 122 | |
| ■ Variation des autres dettes | 41 508 | -28 104 | |
| Flux net de trésorerie généré par l’activité | 333 003 | 184 466 | |
| Acquisition d’immobilisations corporelles et incorporelles | 5.1.1 et 5.1.2 | -54 506 | -24 413 |
| Variation des dettes fournisseurs d’immobilisations | -926 | 79 | |
| Produits de cession d’actifs corporels et incorporels | - | - | |
| Acquisition de titres immobilisés | 5.1.3 | -487 244 | -814 730 |
| Variation des dettes sur titres | 5.5.5 | 837 | 12 416 |
| Produits de cession des titres de participation et remboursement de capital sur investissements | 4.4 | 227 526 | - |
| Variation des autres immobilisations financières | 232 | -11 864 | |
| Flux net de trésorerie affecté aux opérations d’investissement | -314 081 | -838 512 | |
| Emission d’emprunts à long terme | 5.5.1 | 60 000 | 407 000 |
| Remboursement d’emprunts à long terme | 5.5.1 | -128 753 | - |
| Augmentation / diminution des emprunts à court terme | 5.5.1 | -256 490 | 182 180 |
| Rachat d’actions en vue de leur annulation | -106 535 | - | |
| Dividendes versés | 5.3.1 | -94 695 | -88 176 |
| Variation des comptes courants Groupe et des comptes de trésorerie liés au cash pool notionnel | 5.5.5 | 756 617 | -29 844 |
| Variation des créances financières à long terme | 5.1.3 | - | -29 000 |
| Flux net de trésorerie affecté aux opérations de financement | 230 145 | 442 160 | |
| VARIATION NETTE DE TRESORERIE (HORS COMPTES DE TRÉSORERIE LIÉS AU CASHPOOL NOTIONNEL) | 249 067 | -211 886 | |
| Trésorerie à l’ouverture (hors comptes de trésorerie liés au cashpool notionnel) | 65 137 | 277 023 | |
| Trésorerie à la clôture (hors comptes de trésorerie liés au cashpool notionnel) | 314 204 | 65 137 |
1. Description de la Société
Son siège social est établi au 3 rue du pré Faucon à Annecy, lieu où sont disponibles les états financiers consolidés.
- ■ une activité holding via des participations financières qui lui permettent d’avoir le contrôle direct ou indirect des sociétés du Groupe ;
- ■ elle met en œuvre la politique de financement du Groupe et à ce titre assure que les besoins de financement des filiales soient couverts. Elle centralise également la gestion des risques de marché auxquels elle et ses filiales sont exposées ;
- ■ l’exploitation des activités de conseils, d’intégration de système, de progiciels et autres solutions réalisées principalement en France.
2. Faits majeurs
2.1. Cession des activités de Sopra Banking Software
Le 21 février 2024, la Société a annoncé le projet de cession de la plupart des activités de Sopra Banking Software à 74Software (ex-Axway). Cette décision s’est accompagnée du projet de cession à Sopra GMT de 3 619 millions de titres 74Software que la Société détient.
Ce projet consiste à renforcer le développement de Sopra Steria en Europe dans les services et les solutions du numérique et de concentrer ses investissements sur le conseil et le digital dans ses marchés stratégiques.
Au niveau du Groupe, ce projet s’est réalisé en plusieurs étapes : le détourage des activités destinées à être cédées, les cessions des titres 74Software et Sopra Banking Software.
2.1.1. DÉTOURAGE DES ACTIVITÉS DE SOPRA BANKING SOFTWARE
- ■ Acquisition de deux fonds de commerce par Sopra Steria Group à Sopra Banking Software relatifs aux activités :
- • de services informatiques dédiés aux banques « PS T1 » ;
- • dite Centre de Services Financiers « CSF ».
- ■ Acquisition des titres Sopra Solutions SAS pour 13 387 k€;
- ■ Acquisition des titres Sopra Financial Software GmbH pour 1 €.
2.1.2. CESSION DE TITRES 74SOFTWARE À SOPRA GMT
En date du 19 juillet 2024, la Société a cédé 3 619 423 actions 74Software à SOPRA GMT pour 95 914 k€ ainsi que 3 293 637 droits préférentiels de souscription à SOPRA GMT pour 10 243 k€.
2.1.3. CESSION DES TITRES SOPRA BANKING SOFTWARE
3. Principes comptables
3.1. Principes
Les comptes de l’exercice clos ont été élaborés et présentés conformément aux règles comptables dans le respect des principes prévus par les articles 121-1 et 121-5 et suivants du Plan Comptable Général 2014.
Les conventions comptables ont été appliquées en conformité avec les dispositions du Code de commerce, du règlement ANC 2020-05 relatif à la réécriture du plan comptable général applicable à la clôture de l’exercice.
Les conventions générales comptables ont été appliquées, dans le respect du principe de prudence, conformément aux hypothèses de base :
- ■ continuité d’exploitation ;
- ■ permanence des méthodes comptables d’un exercice à l’autre ;
- ■ indépendance des exercices ;
- ■ et conformément aux règles générales d’établissement et de présentation des comptes annuels.
Les charges et produits en devises sont enregistrés pour leur contre-valeur à la date de l’opération.
4. Notes relatives au compte de résultat
4.1. Produits d’exploitation
4.1.1. Chiffre d’affaires
Le chiffre d’affaires est constitué de prestations dont le revenu est reconnu selon la méthode de l’avancement. Elles consistent en des prestations de réalisation, de conseil et d’assistance en régie, d’outsourcing, de gestion d’infrastructures, de tierce maintenance applicative et de construction. Les revenus issus des ventes de droits d’utilisation ou de droits d’accès sont très marginaux.
Coûts d’obtention et d’exécution d’un contrat
- ■ Les coûts d’obtention d’un contrat sont comptabilisés à l’actif si deux conditions sont remplies : ils n’auraient pas été encourus si le contrat n’avait pas été obtenu et ils sont recouvrables. Il peut s’agir de commissions de commerciaux si celles-ci sont spécifiquement et uniquement liées à l’obtention d’un contrat et n’ont donc pas été accordées de manière discrétionnaire.
- ■ Coûts d’exécution de contrat : phases de transition/transformation des contrats de tierce maintenance applicative, de gestion d’infrastructure et d’outsourcing, phase préparatoire des licences en mode SaaS.
- ■ Les coûts d’exécution ou de mise en œuvre d’un contrat sont des coûts directement liés au contrat, qui sont nécessaires à la réalisation des obligations de prestation dans le futur et que l’on s’attend à recouvrer. Ils ne remplissent pas les critères définis dans les principes généraux pour constituer une obligation de prestation distincte.
- ■ Certains contrats de tierce maintenance applicative, de gestion d’infrastructure ou d’Outsourcing peuvent comprendre des phases de transition et de transformation. Dans le cadre de contrats simples, ces activités sont confondues et ont pour objectif de préparer la phase d’exploitation. Elles ne sont pas distinctes des services ultérieurs à rendre. Elles sont dans ce cas constitutives de coûts de mise en œuvre du contrat. Ceux-ci sont capitalisés et reconnus en Stocks et en-cours.
- ■ En revanche, dans le cadre de contrats plus complexes ou d’envergure, la phase de transformation est souvent plus importante, plus longue et significative. Elle intervient généralement préalablement à l’exploitation ou est concomitante à une exploitation d’intérim pour définir un modèle d’exploitation cible. Elle est alors constitutive d’une obligation de prestation distincte.
- ■ Les contrats de licences en mode SaaS nécessitent des phases préparatoires (intégration fonctionnelle, mis en place de l’environnement technique) dans le but d’accéder à une phase cible d’exploitation. Elles ne représentent pas des obligations distinctes mais constituent des coûts de mise en œuvre du contrat qui sont capitalisés et reconnus en Stocks et en-cours.
- ■ Les coûts d’exécution ou de mise en œuvre d’un contrat capitalisé en Stocks et en-cours sont repris en résultat selon un mode cohérent avec la reconnaissance des revenus et ne donnent jamais lieu à reconnaissance de chiffre d’affaires.
Prestations de réalisation, de conseil et d’assistance en régie, d’outsourcing, de gestion d’infrastructures ou de tierce maintenance applicative (maintenance corrective)
- ■ Le chiffre d’affaires des prestations de réalisation, de conseil et d’assistance en régie, d’outsourcing, de gestion d’infrastructures ou de tierce maintenance applicative (maintenance corrective) est comptabilisé, conformément aux principes généraux, au moment où le client reçoit et consomme simultanément les avantages de la prestation. Il est reconnu en fonction des temps passés ou d’autres unités d’œuvres facturables.
Prestations objet d’un contrat au forfait dont les contrats de construction
- ■ Le chiffre d’affaires de prestations objet d’un contrat au forfait est comptabilisé, conformément aux principes généraux de reconnaissance du revenu progressivement (et non à un moment précis), selon la méthode de mesure de l’avancement dans les deux situations suivantes :
- • les prestations sont réalisées dans l’environnement du client ou valorisent un actif du client. Ce dernier en obtient ainsi le contrôle au fur et à mesure de sa création ou de son développement ;
- • le contrat prévoit des prestations de développement, dans l’environnement de la Société, d’actifs très spécifiques (solutions par exemple) pour un client, avant leur implémentation sur l’infrastructure de ce dernier. Il prévoit aussi le règlement de leur valeur en cas de résiliation pour convenance (lorsque le client a ce droit). Ainsi, l’actif créé n’a pas d’autre utilisation alternative pour la Société et la Société dispose d’un droit exécutoire à paiement au titre des travaux réalisés à date.
- ■ Le chiffre d’affaires et le résultat dégagé progressivement sur les prestations objet d’un contrat au forfait sont comptabilisés en fonction d’une estimation qualifiée du degré d’avancement mesuré en tenant compte des jours restant à engager.
Licences
- ■ Si l’analyse d’un contrat conformément aux principes généraux permet d’identifier la livraison d’une licence en tant que prestation distincte, le transfert de son contrôle au client peut être réalisé soit à un moment précis (octroi d’un droit d’utilisation), soit en continu (octroi d’un droit d’accès).
- ■ Un droit d’accès correspond à l’édition de solutions en modèle SaaS. L’éditeur met en œuvre à tout moment des évolutions de sa solution dont le client peut subir positivement ou négativement les conséquences, ces évolutions ne constituant pas un service pour le client. Dans cette situation, le chiffre d’affaires est reconnu au fur et à mesure que le client reçoit et consomme les avantages de la prestation. Si la nature de la licence accordée au client ne correspond pas à la définition du droit d’accès, il s’agit alors d’un droit d’utilisation. Dans cette situation, le chiffre d’affaires de la licence sera reconnu à sa livraison dès lors que celle-ci respecte toutes les obligations prévues au contrat.
Distinction agent/principal
- ■ Si l’analyse d’un contrat permet d’identifier une prestation de revente de biens ou services comme une obligation de prestation distincte, alors il convient de déterminer si la Société agit comme « agent » ou comme « principal ». Il est « agent » s’il n’est pas responsable au regard du client de l’exécution de la prestation et de son acceptation par celui-ci, s’il n’a aucune action de transformation sur les biens ou services et s’il ne supporte aucun risque d’inventaire. Dans cette situation, il reconnaît le chiffre d’affaires pour un montant net correspondant à sa marge ou à sa commission. Dans le cas contraire, lorsqu’il prend le contrôle du bien ou du service avant sa revente au client final, il est « principal ». Le chiffre d’affaires est reconnu sur une base brute et les achats externes sont comptabilisés en totalité en charge opérationnelle.
4.1.2. Transferts de charges
5. Notes relatives au bilan
5.1. Actif immobilisé
5.1.1. IMMOBILISATIONS INCORPORELLES
| (en milliers d’euros) |
Valeur brute
(début exercice) |
Acquisitions | Cessions |
Valeur brute
(fin d’exercice) |
| Frais de recherche et développement | 253 | - | - | 253 |
| Concessions, brevets, droits similaires | 27 289 | - | - | 27 289 |
| Fonds de commerce | 264 587 | 43 684 | - | 308 271 |
| Autres immobilisations incorporelles | 2 250 | - | - | 2 250 |
| TOTAL DES IMMOBILISATIONS | 294 379 | 43 684 | - | 338 063 |
| (en milliers d’euros) |
Amortissements
et provisions (début exercice) |
Dotations | Reprises |
Amortissements
et provisions (fin d’exercice) |
| Frais de recherche et développement | 253 | - | - | 253 |
| Concessions, brevets, droits similaires | 27 199 | - | - | 27 199 |
| Fonds de commerce | 55 161 | - | - | 55 161 |
| Autres immobilisations incorporelles | 2 142 | - | - | 2 142 |
| TOTAL DES AMORTISSEMENTS ET PROVISIONS | 84 756 | - | - | 84 756 |
- ■ de logiciels acquis ou apportés ;
- ■ de fonds commerciaux et malis techniques acquis ou apportés lors de fusions.
Les dépenses de recherche et de développement des logiciels et solutions, évalués à 20 708 k€, au titre de l’exercice 2024 ont été intégralement comptabilisées en charges.
- Frais de développement des logiciels
- Les dépenses de recherche sont comptabilisées dans les charges de l’exercice au cours duquel elles sont engagées.
- Les dépenses de développement des progiciels et solutions peuvent être immobilisées si les six conditions suivantes sont réunies :
- ■ la faisabilité technique nécessaire à l’achèvement de l’immobilisation incorporelle en vue de sa mise en service ou de sa vente ;
- ■ l’intention d’achever l’immobilisation incorporelle et de l’utiliser ou de la vendre ;
- ■ la capacité à utiliser ou à vendre l’immobilisation incorporelle ;
- ■ la façon dont l’immobilisation incorporelle générera des avantages économiques futurs probables ;
- ■ la disponibilité de ressources techniques, financières et autres, appropriées pour achever le développement et utiliser ou vendre l’immobilisation incorporelle ;
- ■ la capacité à évaluer de façon fiable les dépenses attribuables à l’immobilisation incorporelle au cours de son développement. Les seuls frais de Recherche et Développement comptabilisés sont issus des sociétés acquises, puis fusionnées.
- Logiciels acquis
- Les logiciels sont enregistrés à leur coût d’acquisition. Ils font l’objet d’un amortissement linéaire sur une durée d’un à dix ans.
- Fonds commercial
- Le fonds commercial est composé des éléments acquis d’un fonds de commerce qui ne peuvent figurer à d’autres postes du bilan. Il est ainsi obtenu par différence entre d’une part la valeur totale d’un fonds de commerce et d’autre part par la somme des éléments du fonds qu’il est possible de comptabiliser distinctement au bilan.
- La Société effectue des tests de dépréciation de ses fonds commerciaux chaque année.
- La durée d’utilisation des fonds commerciaux est présumée être non limitée.
- Elle déprécie la valeur d’un actif lorsque sa valeur actuelle (montant le plus élevé entre la valeur vénale et la valeur d’usage) est devenue inférieure à sa valeur nette comptable.
- Les fonds commerciaux sont affectés à un groupe d’actifs pour pouvoir être testés à un niveau de pertinence qui permet le suivi de leur performance.
- Les dépréciations comptabilisées sont définitives et ne peuvent faire l’objet d’une reprise.
- Mali technique de fusion affecté au fonds commercial
- Après son affectation, le mali technique de fusion est comptabilisé dans un compte spécifique par catégorie d’actif concerné afin de faciliter son suivi dans le temps.
- Le mali technique de fusion est amorti selon les mêmes règles et dans les mêmes conditions que les actifs auxquels il se rapporte.
- Chaque quote-part du mali affectée à un actif sous-jacent fait l’objet d’un test de dépréciation et subit une dépréciation lorsque la valeur actuelle de l’actif sous-jacent devient inférieure à sa valeur nette comptable majorée de la quote-part de mali affectée. La dépréciation est alors imputée en priorité sur la quote-part du mali technique.
- Les dépréciations sur les fonds commerciaux incluent donc également les dépréciations relatives à la quote-part du mali technique affectée au fonds commercial.
5.1.2. IMMOBILISATIONS CORPORELLES
| (en milliers d’euros) |
Valeur brute
(début exercice) |
Acquisitions | Cessions |
Virement de poste
à poste |
Valeur brute
(fin d’exercice) |
| Terrains | 323 | - | - | - | 323 |
| Constructions | 6 883 | - | - | - | 6 883 |
| Installations techniques | 4 148 | 2 553 | 1 015 | - | 5 686 |
| Aménagements divers | 128 906 | 4 537 | 468 | 3 918 | 136 893 |
| Matériels de transport | 137 | - | - | 137 | |
| Mobiliers et matériels de bureau | 56 101 | 2 034 | 11 072 | 1 901 | 48 963 |
| Autres immobilisations corporelles | 14 | - | - | - | 14 |
| Immobilisations en cours | 5 893 | 1 699 | - | -5 819 | 1 773 |
| TOTAL DES IMMOBILISATIONS | 202 404 | 10 822 | 12 554 | - | 200 672 |
| (en milliers d’euros) |
Amortissements et
provisions (début exercice) |
Dotations | Reprises |
Virement de poste
à poste |
Amortissements
et
provisions (fin d’exercice) |
| Terrains | 205 | 10 | - | - | 215 |
| Constructions | 6 596 | 76 | - | - | 6 672 |
| Installations techniques | 2 437 | 1 872 | 1 015 | - | 3 294 |
| Aménagements divers | 83 692 | 10 312 | 468 | - | 93 536 |
| Matériels de transport | 85 | 27 | - | - | 112 |
| Mobiliers et matériels de bureau | 35 621 | 3 783 | 10 990 | - | 28 414 |
| Autres immobilisations corporelles | - | - | - | - | - |
| Immobilisations en cours | - | - | - | - | - |
| TOTAL DES AMORTISSEMENTS ET PROVISIONS | 128 636 | 16 079 | 12 472 | - | 132 243 |
- ■ terrains et constructions : Sopra Steria Group est propriétaire de trois bâtiments sur le site d’Annecy-le-Vieux ;
- ■ aménagement divers, mobilier et matériel de bureau : ce poste correspond aux équipements des locaux loués par Sopra Steria Group dans les principales villes de France.
Une partie du parc d’équipements informatiques fait l’objet de contrats de crédit-bail sur une durée de trois ou quatre ans et n’est pas compris dans les immobilisations inscrites dans les comptes annuels.
Les biens immobiliers autres que ceux du site d’Annecy-le-Vieux font l’objet d’un contrat de location.
| Les immobilisations corporelles sont inscrites au bilan à leur coût d’acquisition. | |||
| L’amortissement est calculé suivant la méthode linéaire en retenant les durées d’utilisation des différentes catégories d’immobilisations. | |||
| Catégorie | Durée | ||
| Constructions | 25 ans | ||
| Agencements | 9 ans | ||
| Matériel et outillage | 3 à 5 ans | ||
| Matériel de transport | 5 ans | ||
| Mobilier, matériel de bureau | 5 à 10 ans | ||
5.1.3. IMMOBILISATIONS FINANCIÈRES
| (en milliers d’euros) | Note |
Valeur brute
(début exercice) |
Acquisitions/
Augmentations |
Cessions/
Diminutions |
Virement de
poste à poste |
Valeur brute
(fin d’exercice) |
| Participations et titres immobilisés | 5.1.3. c | 2 601 115 | 474 679 | 461 717 | 2 969 | 2 617 045 |
| Autres immobilisations financières | 797 888 | 126 597 | 16 229 | -2 969 | 905 287 | |
| TOTAL DES IMMOBILISATIONS | 3 399 002 | 601 275 | 477 945 | - | 3 522 333 | |
| (en milliers d’euros) | Note |
Dépréciations
(début exercice) |
Dotations | Reprises |
Virement de
poste à poste |
Dépréciations
(fin d’exercice) |
| Participations et titres immobilisés | 773 506 | 12 940 | 214 465 | - | 571 981 | |
| Autres immobilisations financières | 6 054 | 1 203 | 3 649 | - | 3 608 | |
| TOTAL DES DEPRECIATIONS | 5.1.3. B | 779 561 | 14 143 | 218 115 | - | 575 589 |
- Les titres de participations et les autres titres immobilisés sont enregistrés à leur valeur d’acquisition.
- À la clôture de l’exercice, une dépréciation est constatée lorsque la valeur d’utilité est inférieure à la valeur nette comptable.
- La valeur d’utilité est constituée des valeurs d’entreprises diminuées de leur endettement net. Les valeurs d’entreprises sont déterminées sur la base de :
- ■ la quote-part de capitaux propres que les titres représentent ;
- ■ Ou l’actualisation des flux de trésorerie futurs issus des plans d’activité établis par la Direction sur un horizon à cinq ans. Le taux d’actualisation est déterminé sur la base du coût moyen pondéré du capital de la zone géographique dans laquelle se situe la filiale.
- Les prêts octroyés aux filiales et les comptes courants sont comptabilisés à leur valeur nominale. À chaque clôture annuelle, ils peuvent faire l’objet d’une dépréciation en prenant en compte les titres de participations si les flux de trésorerie attendus actualisés, diminués de l’endettement net, sont négatifs.
- Ces estimations sont établies en fonction des informations disponibles lors de leur établissement et peuvent être révisées si les circonstances sur lesquelles elles étaient fondées évoluent.
a. Détails des variations des montants bruts des participations et autres immobilisations financières
| (en milliers d’euros) | ||
| Titres concernés | Opérations | Montant |
| Sopra Steria Belgium (Ex Ordina Belgique) | Acquisition de titres | 195 800 |
| Sopra Banking Software | Augmentation de capital | 180 000 |
| Actions propres en vue de leur annulation | Acquisition de titres | 109 344 |
| Sopra Steria Benelux | Augmentation de capital | 69 843 |
| Sopra Solutions | Acquisition de titres | 13 387 |
| In Process | Acquisition de titres | 2 848 |
| Eva Singapour | Acquisition de titres | 2 400 |
| Ordina BV | Acquisition de titres | 9 901 |
| Autres | 17 753 | |
| TOTAL | 601 275 |
| • | l’augmentation des créances financières et de capital de fonds d’investissement pour 9 940 k€ ; | |
| • | la gestion du contrat de liquidité pour 7 230 k€. |
| • | la cession des titres de Sopra Banking Software pour 418 619 k€ ; | |
| • | la cession des titres 74Software et des droits préférentiels de souscription attachés aux actions conservées pour 42 649 k€ ; | |
| • | le remboursement de créances financières et de capital de fonds d’investissement pour 8 450 k€ ; | |
| • | la gestion du contrat de liquidité pour 7 554 k€. |
| (en milliers d’euros) |
Dépréciations
(début exercice) |
Dotations | Reprises |
Dépréciations
(fin d’exercice) |
| Sopra Steria A/S (Danemark) | 12 221 | - | - | 12 221 |
| Sopra Steria Asia (Singapour) | 9 994 | - | - | 9 994 |
| Ordina BV | 507 690 | 9 901 | - | 517 591 |
| COMECO | 4 400 | - | - | 4 400 |
| Sopra Financial Technology | 22 624 | - | - | 22 624 |
| Sopra Banking Software | 214 428 | - | 214 428 | - |
| Autres | 8 203 | 4 243 | 3 686 | 8 760 |
| TOTAL | 779 561 | 14 143 | 218 115 | 575 590 |
Dans le cadre de l’application du règlement du Comité de la réglementation comptable (CRC) n° 2002-10 relatif à l’amortissement et à la dépréciation des actifs immobilisés, des dépréciations complémentaires ont été constatées sur l’exercice 2024 pour un montant total de 14 143 k€ dont 9 901 k€ pour les titres d’ORDINA BV.
Les reprises de dépréciations d’un montant total de 218 115 k€ sont principalement relatives aux titres de Sopra Banking Software.
|
Capitaux
propres |
Quote-part
du capital |
Valeur comptable des
titres détenus mali de fusion inclus |
Prêts et
avances consentis par la société |
Cautions et
avals donnés |
Chiffre
d’affaires hors taxes |
Dividendes
encaissés par la société |
||||||||||||||
| Sociétés (en milliers d’euros) | Capital |
autres que
le capital |
détenue
(%) |
Brute | Nette | Résultats | ||||||||||||||
| Filiales | ||||||||||||||||||||
| Sopra HR Software (France) | 13 110 | 54 003 | 100 | 3 171 | 3 171 | - | 4 200 | 206 434 | 27 210 | 29 497 | ||||||||||
| Sopra Solutions SAS (France) | 32 783 | -57 383 | 100 | 13 387 | 13 387 | 28 937 | 10 000 | 29 510 | 6 030 | - | ||||||||||
| Sopra Steria Infrastructure & Security Services (France) | 27 025 | 30 356 | 100 | 40 648 | 40 648 | - | - | 316 884 | 20 326 | 10 000 | ||||||||||
| CS GROUP France (France) | 4 892 | -12 925 | 100 | 283 315 | 283 315 | 71 782 | - | 248 007 | 16 080 | - | ||||||||||
| CIMPA (France) | 152 | 19 729 | 100 | 100 000 | 100 000 | - | - | 136 903 | 17 479 | 15 000 | ||||||||||
| Galitt (France) | 2 668 | 18 703 | 100 | 45 478 | 45 478 | - | - | 39 310 | 2 521 | 5 002 | ||||||||||
| SSG 1 (France) | 10 | -1 | 100 | 10 | 10 | - | - | - | -1 | - | ||||||||||
| XYZ 12 2016 (France) | 10 | -0 | 100 | 19 | 19 | - | - | - | 1 | - | ||||||||||
| In process (France) | 40 | -2 567 | 100 | 2 848 | - | 2 479 | - | 1 069 | -2 506 | - | ||||||||||
| CS electronics (France) | nc | nc | 100 | 4 192 | - | - | - | nc | nc | - | ||||||||||
| Sopra Steria Polska Sp. Z o.o. (Pologne) | 4 312 | 1 375 | 100 | 10 800 | 10 800 | - | - | 45 000 | 690 | 2 304 | ||||||||||
| Sopra Steria Holdings Ltd (Angleterre) | 21 518 | 185 025 | 100 | 388 753 | 388 753 | - | - | - | 17 856 | - | ||||||||||
| Sopra Steria UK Corporate Ltd (Angleterre) | 21 507 | 237 604 | 100 | 389 600 | 389 600 | - | - | - | 10 449 | - | ||||||||||
| Sopra Steria Group SpA (Italie) | 3 660 | 7 551 | 100 | 12 503 | 12 503 | - | 500 | 104 821 | 6 671 | 5 067 | ||||||||||
| Sopra Steria España SAU (Espagne) | 24 000 | 28 128 | 100 | 116 747 | 116 747 | - | - | 264 236 | 15 990 | 30 000 | ||||||||||
| Sopra Steria AS (Norvège) | 1 696 | 77 138 | 100 | 126 303 | 126 303 | - | 11 430 | 507 783 | 41 864 | 26 565 | ||||||||||
| Sopra Steria AB (Suède) | 611 | 28 774 | 100 | 33 673 | 33 673 | - | - | - | 1 648 | - | ||||||||||
| Sopra Steria A/S (Danemark) | 134 | -402 | 100 | 12 220 | - | - | - | 7 285 | -318 | - | ||||||||||
| Ordina BV (Pays Bas) | 9 002 | -7 967 | 100 | 517 591 | - | - | - | - | 117 | - | ||||||||||
| Sopra Steria Holding BV (Pays Bas) | 11 561 | 271 746 | 100 | 517 591 | 517 591 | - | - | 53 | 156 881 | - | ||||||||||
| Sopra Steria Benelux (Belgique) | 78 981 | 7 978 | 100 | 115 599 | 115 599 | - | - | 199 700 | -3 003 | - | ||||||||||
| Sopra Steria Belgium (Belgique) | 24 520 | 26 477 | 100 | 195 800 | 195 800 | - | - | 124 603 | 6 613 | - | ||||||||||
| Sopra Steria SE (Allemagne) | 10 000 | 44 548 | 100 | 183 153 | 183 153 | - | 31 440 | 366 385 | 18 080 | 30 000 | ||||||||||
| Sopra Financial Technology GmbH (Allemagne) | 22 940 | -9 965 | 51 | 22 624 | - | 35 000 | 30 600 | 150 741 | -664 | - | ||||||||||
| Sopra Financial Software GmbH (Allemagne) | 25 | 6 298 | 100 | 0 | 0 | - | 198 | 34 089 | -6 235 | - | ||||||||||
| Sopra Steria A.G. (Suisse) | 4 893 | 5 747 | 99 | 37 561 | 37 561 | - | - | 37 022 | 3 065 | 3 044 | ||||||||||
| Sopra Steria Asia (Singapour) | 8 472 | -7 108 | 100 | 9 994 | - | 328 | - | 173 | -321 | - | ||||||||||
| EVA Singapour (Singapour) | 56 | 839 | 100 | 2 400 | 2 400 | - | 108 | 1 729 | -437 | - | ||||||||||
| Sopra Steria Réassurance | 4 750 | 24 429 | 100 | 23 121 | 23 121 | - | 10 000 | - | 6 129 | - | ||||||||||
| Participations | ||||||||||||||||||||
| COMECO | nc | nc | 10 | 4 400 | - | - | - | nc | nc | - | ||||||||||
| Particeep | nc | nc | 7 | 742 | 550 | - | - | nc | nc | - | ||||||||||
| 74Software (ex AXWAY) | 59 492 | 264 769 | 11 | 31 210 | 31 210 | - | - | 217 672 | 3 758 | - | ||||||||||
6. Autres informations
6.1. Informations concernant le crédit-bail
6.1.1. IMMOBILISATIONS EN CRÉDIT-BAIL
6.1.2. Engagements de crédit-bail
Rapport des Commissaires aux comptes sur les comptes annuels
En exécution de la mission qui nous a été confiée par l’assemblée générale, nous avons effectué l’audit des comptes annuels de la société Sopra Steria Group relatifs à l’exercice clos le 31 décembre 2024, tels qu’ils sont joints au présent rapport.
Nous certifions que les comptes annuels sont, au regard des règles et principes comptables français, réguliers et sincères et donnent une image fidèle du résultat des opérations de l’exercice écoulé ainsi que de la situation financière et du patrimoine de la société à la fin de cet exercice.
Nous avons effectué notre audit selon les normes d’exercice professionnel applicables en France. Nous estimons que les éléments que nous avons collectés sont suffisants et appropriés pour fonder notre opinion.
Les responsabilités qui nous incombent en vertu de ces normes sont indiquées dans la partie « Responsabilités des commissaires aux comptes relatives à l’audit des comptes annuels » du présent rapport.
Nous avons réalisé notre mission d’audit dans le respect des règles d’indépendance prévues par le code de commerce et par le code de déontologie de la profession de commissaire aux comptes sur la période du 1 er janvier 2024 à la date d’émission de notre rapport, et notamment nous n’avons pas fourni de services interdits par l’article 5, paragraphe 1, du règlement (UE) n° 537/2014.
En application des dispositions des articles L.821-53 et R.821-180 du code de commerce relatives à la justification de nos appréciations, nous portons à votre connaissance les points clés de l’audit relatifs aux risques d’anomalies significatives qui, selon notre jugement professionnel, ont été les plus importants pour l’audit des comptes annuels de l’exercice, ainsi que les réponses que nous avons apportées face à ces risques.
Les appréciations ainsi portées s’inscrivent dans le contexte de l’audit des comptes annuels pris dans leur ensemble et de la formation de notre opinion exprimée ci-avant. Nous n’exprimons pas d’opinion sur des éléments de ces comptes annuels pris isolément.
Sopra Steria Group propose des offres globales regroupant notamment les activités de conseil et d’intégration de systèmes, l’édition de solutions métiers et technologiques, la gestion d’infrastructures informatiques, la cybersécurité et l’exécution de processus métier.
Au 31 décembre 2024, le chiffre d’affaires de la société s’élève à 2,0 milliards d’euros, dont une part significative au titre des contrats de construction. Ces contrats de construction se caractérisent par un engagement en termes de résultat.
Comme indiqué dans la note 4.1.1. de l’annexe aux comptes annuels, le chiffre d’affaires et le résultat dégagé progressivement sur les prestations objet d’un contrat de construction sont comptabilisés en fonction d’une estimation qualifiée du degré d’avancement, mesuré en tenant compte des jours restant à effectuer.
Nous avons considéré la reconnaissance du revenu sur les contrats de construction comme un point clé de notre audit en raison de son importance significative dans les comptes de la société et du niveau de jugement et d’estimation requis par la Direction pour la détermination du chiffre d’affaires et du résultat à terminaison de ces contrats.
- ■ Obtenir une compréhension du processus lié à la comptabilisation du chiffre d’affaires des contrats de construction ;
- ■ Prendre connaissance, avec l’aide de nos spécialistes informatiques, des procédures de contrôle interne et des principaux contrôles manuels ou automatisés impactant la reconnaissance du chiffre d’affaires, et tester leur conception, leur mise en oeuvre et leur efficacité opérationnelle ;
- ■ Pour un échantillon de contrats sélectionnés selon une approche multicritères :
- • Nous avons rapproché les données contractuelles avec les données de gestion et comptables,
- • Nous nous sommes entretenus avec les Directions industrielle et financière, ainsi qu’avec les gestionnaires de projet pour apprécier le caractère raisonnable des estimations retenues notamment pour évaluer les coûts restants à engager jusqu’à la fin du contrat.
- ■ Apprécier le caractère approprié des informations présentées dans les notes de l’annexe aux comptes annuels.
Les immobilisations financières sont inscrites au bilan au 31 décembre 2024 pour un montant net de 2,0 milliards d’euros et représentent 45 % du total de l’actif.
Comme présenté dans la note 5.1.3. de l’annexe aux comptes annuels, les titres de participation sont comptabilisés à leur date d’entrée pour leur valeur d’acquisition, et dépréciés, lorsqu’à la date de clôture de l’exercice, la valeur d’utilité de ces titres est inférieure à leur valeur nette comptable.
- ■ l’exercice du jugement de la Direction dans son choix de méthode d’évaluation, correspondant aux capitaux propres retraités ou à l’actualisation de flux de trésorerie futurs,
- ■ l’utilisation d’hypothèses structurantes pour la détermination des flux de trésorerie futurs.
Nous avons considéré que l’évaluation des titres de participation est un point clé de notre audit en raison du jugement exercé afin de définir la méthode d’évaluation utilisée, de sa sensibilité aux hypothèses retenues par la Direction, et du montant significatif des titres de participation.
Pour apprécier le caractère raisonnable de l’estimation des valeurs d’utilité des titres de participation, sur la base des informations qui nous ont été communiquées, nos travaux ont notamment consisté à :
- ■ Prendre connaissance des processus et des analyses conduites par la société pour la réalisation des tests de dépréciation des titres de participation ;
- ■ Apprécier le caractère raisonnable des retraitements sur les capitaux propres historiques de certaines filiales et des hypothèses de projections des flux de trésorerie futurs, et contrôler leur cohérence avec les dernières estimations présentées au Conseil d’administration dans le cadre des processus budgétaires ;
- ■ Apprécier, avec l’appui de nos spécialistes en évaluation, la cohérence du taux de croissance à l’infini et du coût moyen pondéré du capital retenus.
Enfin, nous avons vérifié le caractère approprié de l’information financière fournie dans les notes annexes aux comptes annuels.
Nous avons également procédé, conformément aux normes d’exercice professionnel applicables en France, aux vérifications spécifiques prévues par les textes légaux et réglementaires.
INFORMATIONS DONNÉES DANS LE RAPPORT DE GESTION ET DANS LES AUTRES DOCUMENTS SUR LA SITUATION FINANCIÈRE ET LES COMPTES ANNUELS ADRESSÉS AUX ACTIONNAIRES
Nous n’avons pas d’observation à formuler sur la sincérité et la concordance avec les comptes annuels des informations données dans le rapport de gestion du Conseil d’administration et dans les autres documents sur la situation financière et les comptes annuels adressés aux actionnaires.
Nous attestons de la sincérité et de la concordance avec les comptes annuels des informations relatives aux délais de paiement mentionnées à l’article D.441-6 du code de commerce.
Nous attestons de l’existence, dans la section du rapport de gestion du conseil d’administration consacré au gouvernement d’entreprise, des informations requises par les articles L.225-37-4, L.22-10-10 et L.22-10-9 du code de commerce.
Concernant les informations fournies en application des dispositions de l’article L.22-10-9 du code de commerce sur les rémunérations et avantages versés ou attribuées aux mandataires sociaux ainsi que sur les engagements consentis en leur faveur, nous avons vérifié leur concordance avec les comptes ou avec les données ayant servi à l’établissement de ces comptes et, le cas échéant, avec les éléments recueillis par votre société auprès des entreprises contrôlées par elle qui sont comprises dans le périmètre de consolidation. Sur la base de ces travaux, nous attestons l’exactitude et la sincérité de ces informations.
Concernant les informations relatives aux éléments que votre société a considéré susceptibles d’avoir une incidence en cas d’offre publique d’achat ou d’échange, fournies en application des dispositions de l’article L.22-10-11 du code de commerce, nous avons vérifié leur conformité avec les documents dont elles sont issues et qui nous ont été communiqués. Sur la base de ces travaux, nous n’avons pas d’observation à formuler sur ces informations.
En application de la loi, nous nous sommes assurés que les diverses informations relatives aux prises de participation et de contrôle et à l’identité des détenteurs du capital ou des droits de vote et aux participations réciproques vous ont été communiquées dans le rapport de gestion.
Nous avons également procédé, conformément à la norme d’exercice professionnel sur les diligences du commissaire aux comptes relatives aux comptes annuels et consolidés présentés selon le format d’information électronique unique européen, à la vérification du respect de ce format défini par le règlement européen délégué n° 2019/815 du 17 décembre 2018 dans la présentation des comptes annuels destinés à être inclus dans le rapport financier annuel mentionné au I de l’article L. 451-1-2 du code monétaire et financier, établis sous la responsabilité du Directeur général.
Sur la base de nos travaux, nous concluons que la présentation des comptes annuels destinés à être inclus dans le rapport financier annuel respecte, dans tous ses aspects significatifs, le format d’information électronique unique européen.
Il ne nous appartient pas de vérifier que les comptes annuels qui seront effectivement inclus par votre société dans le rapport financier annuel déposé auprès de l’AMF correspondent à ceux sur lesquels nous avons réalisé nos travaux.
Nous avons été nommés commissaires aux comptes de la société Sopra Steria Group par l’assemblée générale du 21 mai 2024 pour le cabinet KPMG SA et du 24 juin 2004 pour le cabinet ACA NEXIA.
Au 31 décembre 2024, le cabinet KPMG SA était dans la 1 ère année de sa mission sans interruption et le cabinet ACA NEXIA dans la 21 ème année.
Responsabilités de la direction et des personnes constituant le gouvernement d’entreprise relatives aux comptes annuels
Il appartient à la direction d’établir des comptes annuels présentant une image fidèle conformément aux règles et principes comptables français ainsi que de mettre en place le contrôle interne qu’elle estime nécessaire à l’établissement de comptes annuels ne comportant pas d’anomalies significatives, que celles-ci proviennent de fraudes ou résultent d’erreurs.
Lors de l’établissement des comptes annuels, il incombe à la direction d’évaluer la capacité de la société à poursuivre son exploitation, de présenter dans ces comptes, le cas échéant, les informations nécessaires relatives à la continuité d’exploitation et d’appliquer la convention comptable de continuité d’exploitation, sauf s’il est prévu de liquider la société ou de cesser son activité.
Il incombe au comité d’audit de suivre le processus d’élaboration de l’information financière et de suivre l’efficacité des systèmes de contrôle interne et de gestion des risques, ainsi que le cas échéant de l’audit interne, en ce qui concerne les procédures relatives à l’élaboration et au traitement de l’information comptable et financière.
Il nous appartient d’établir un rapport sur les comptes annuels. Notre objectif est d’obtenir l’assurance raisonnable que les comptes annuels pris dans leur ensemble ne comportent pas d’anomalies significatives. L’assurance raisonnable correspond à un niveau élevé d’assurance, sans toutefois garantir qu’un audit réalisé conformément aux normes d’exercice professionnel permet de systématiquement détecter toute anomalie significative. Les anomalies peuvent provenir de fraudes ou résulter d’erreurs et sont considérées comme significatives lorsque l’on peut raisonnablement s’attendre à ce qu’elles puissent, prises individuellement ou en cumulé, influencer les décisions économiques que les utilisateurs des comptes prennent en se fondant sur ceux-ci.
Comme précisé par l’article L.821-55 du code de commerce, notre mission de certification des comptes ne consiste pas à garantir la viabilité ou la qualité de la gestion de votre société.
Dans le cadre d’un audit réalisé conformément aux normes d’exercice professionnel applicables en France, le commissaire aux comptes exerce son jugement professionnel tout au long de cet audit. En outre :
- ■ il identifie et évalue les risques que les comptes annuels comportent des anomalies significatives, que celles-ci proviennent de fraudes ou résultent d’erreurs, définit et met en œuvre des procédures d’audit face à ces risques, et recueille des éléments qu’il estime suffisants et appropriés pour fonder son opinion. Le risque de non-détection d’une anomalie significative provenant d’une fraude est plus élevé que celui d’une anomalie significative résultant d’une erreur, car la fraude peut impliquer la collusion, la falsification, les omissions volontaires, les fausses déclarations ou le contournement du contrôle interne ;
- ■ il prend connaissance du contrôle interne pertinent pour l’audit afin de définir des procédures d’audit appropriées en la circonstance, et non dans le but d’exprimer une opinion sur l’efficacité du contrôle interne ;
- ■ il apprécie le caractère approprié des méthodes comptables retenues et le caractère raisonnable des estimations comptables faites par la direction, ainsi que les informations les concernant fournies dans les comptes annuels ;
- ■ il apprécie le caractère approprié de l’application par la direction de la convention comptable de continuité d’exploitation et, selon les éléments collectés, l’existence ou non d’une incertitude significative liée à des événements ou à des circonstances susceptibles de mettre en cause la capacité de la société à poursuivre son exploitation. Cette appréciation s’appuie sur les éléments collectés jusqu’à la date de son rapport, étant toutefois rappelé que des circonstances ou événements ultérieurs pourraient mettre en cause la continuité d’exploitation. S’il conclut à l’existence d’une incertitude significative, il attire l’attention des lecteurs de son rapport sur les informations fournies dans les comptes annuels au sujet de cette incertitude ou, si ces informations ne sont pas fournies ou ne sont pas pertinentes, il formule une certification avec réserve ou un refus de certifier ;
- ■ il apprécie la présentation d’ensemble des comptes annuels et évalue si les comptes annuels reflètent les opérations et événements sous-jacents de manière à en donner une image fidèle.
Nous remettons au comité d’audit un rapport qui présente notamment l’étendue des travaux d’audit et le programme de travail mis en œuvre, ainsi que les conclusions découlant de nos travaux. Nous portons également à sa connaissance, le cas échéant, les faiblesses significatives du contrôle interne que nous avons identifiées pour ce qui concerne les procédures relatives à l’élaboration et au traitement de l’information comptable et financière.
Parmi les éléments communiqués dans le rapport au comité d’audit figurent les risques d’anomalies significatives que nous jugeons avoir été les plus importants pour l’audit des comptes annuels de l’exercice et qui constituent de ce fait les points clés de l’audit, qu’il nous appartient de décrire dans le présent rapport.
Nous fournissons également au comité d’audit la déclaration prévue par l’article 6 du règlement (UE) n° 537-2014 confirmant notre indépendance, au sens des règles applicables en France telles qu’elles sont fixées notamment par les articles L.821-27 à L.821-34 du code de commerce et dans le code de déontologie de la profession de commissaire aux comptes. Le cas échéant, nous nous entretenons avec le comité d’audit des risques pesant sur notre indépendance et des mesures de sauvegarde appliquées.
Rapport spécial des Commissaires aux comptes sur les conventions réglementées
En notre qualité de commissaires aux comptes de votre société, nous vous présentons notre rapport sur les conventions réglementés.
Il nous appartient de vous communiquer, sur la base des informations qui nous ont été données, les caractéristiques, les modalités essentielles ainsi que les motifs justifiant de l’intérêt pour la société des conventions dont nous avons été avisées ou que nous aurions découvertes à l’occasion de notre mission, sans avoir à nous prononcer sur leur utilité et leur bien-fondé ni à rechercher l’existence d’autres conventions. Il vous appartient, selon les termes de l’article R. 225-31 du code de commerce, d’apprécier l’intérêt qui s’attachait à la conclusion de ces conventions en vue de leur approbation.
Par ailleurs, il nous appartient, le cas échéant, de vous communiquer les informations prévues à l’article R. 225-31 du code de commerce relatives à l’exécution, au cours de l’exercice écoulé, des conventions déjà approuvées par l’assemblée générale.
Nous avons mis en œuvre les diligences que nous avons estimé nécessaires au regard de la doctrine professionnelle de la Compagnie nationale des commissaires aux comptes relative à cette mission. Ces diligences ont consisté à vérifier la concordance des informations qui nous ont été données avec les documents de base dont elles sont issues.
En application de l’article L.225-40 du code de commerce, nous avons été avisés des conventions suivantes conclues au cours de l’exercice écoulé qui ont fait l’objet de l’autorisation préalable de votre Conseil d’administration.
Au cours de sa réunion du 21 mai 2024 et dans le cadre du recentrage stratégique souhaité par votre société sur les services et solutions numériques, votre Conseil d’administration a autorisé la conclusion des trois conventions suivantes :
- ■ Convention portant sur la cession des actions de Sopra Banking Software (devenue « SBS Software ») à Axway Software (devenue « 74Software »)
- ■ Convention portant sur la cession d’actions Axway Software à Sopra GMT
- ■ Convention portant sur la cession des droits préférentiels de souscription d’Axway Software à Sopra GMT
| Nom | Fonctions | |
| Pierre Pasquier |
Président du Conseil d’administration de Sopra Steria Group et de Axway Software
Président-Directeur général de Sopra GMT |
|
| Eric Pasquier |
Vice-Président et administrateur de Sopra Steria Group
Directeur général délégué et administrateur de Sopra GMT |
|
| Kathleen Clark |
Représentante permanent de Sopra GMT au Conseil d’administration de Sopra Steria
Group
Vice-Présidente et administratrice du Conseil d’administration de Axway Software |
|
| Marie-Hélène Rigal-Drogerys | Administratrice du Conseil d’administration de Sopra Steria Group et de Axway Software | |
| Michael Gollner | Administrateur du Conseil d’administration de Sopra Steria Group et de Axway Software | |
| Yves de Talhouët | Administrateur du Conseil d’administration de Sopra Steria Group et de Axway Software |
La cession de la plupart des activités de Sopra Banking Software correspond à la volonté de votre société de renforcer son développement en Europe dans les services et les solutions du numérique et de concentrer ses investissements sur le conseil et le digital dans ses marchés stratégiques : les services financiers, la défense & sécurité, l’aéronautique, l’espace et le secteur public.
Le périmètre concerné par cette cession représentait un chiffre d’affaires de 336,3 M€ au titre de l’exercice 2023, soit environ 80 % du périmètre de Sopra Banking Software. Les activités conservées par votre société correspondent à des activités de services ou de projets pour de grandes banques ou institutions financières qui continueront de contribuer aux ambitions stratégiques de Sopra Steria Group dans le marché vertical des services financiers. La valorisation des activités de Sopra Banking Software a fait l’objet d’une attestation d’équité par un expert indépendant.
Au titre de cette convention de cession, votre société a constaté un produit de 115 201 000 €, auquel s’ajoute le remboursement de la dette en compte courant de Sopra Banking Software vis-à-vis de Sopra Steria Group de 195 346 000 €, soit un encaissement total de 310 547 000 €.
Le contrat de cession des actions de Sopra Banking Software à Axway Software s’accompagne de la conclusion d’une convention portant sur la cession par votre société à la société Sopra GMT de 3,619 millions de titres Axway Software sur les 6,914 millions de titres qu’elle détenait.
Cette cession a été réalisée au prix de 26,5 euros par action Axway Software. Ce prix a fait l’objet d’une attestation d’équité par un expert indépendant. Le montant de cette cession représente un total de 95 914 709 € comptabilisé en produit au titre de l’exercice clos le 31 décembre 2024.
7. Convention portant sur la cession des droits préférentiels de souscription d’Axway Software à Sopra GMT
Axway Software a décidé de financer l’acquisition des actifs de Sopra Banking Software en partie par une augmentation de capital avec maintien du droit préférentiel de souscription des actionnaires. En conséquence de sa volonté de recentrage sur les services et solutions numériques, votre société n’a pas participé à cette augmentation de capital. Votre Conseil d’administration a ainsi autorisé la cession des droits préférentiels de souscription à Sopra GMT.
Au titre de cette convention de cession des droits préférentiels de souscription d’Axway Software à Sopra GMT, votre société a comptabilisé au 31 décembre 2024 un produit de 10 243 211 €.
Conventions approuvées au cours d’exercices antérieurs dont l’exécution s’est poursuivie au cours de l’exercice écoulé
En application de l’article R. 225-30 du code de commerce, nous avons été informés que l’exécution des conventions suivantes, déjà approuvés par l’assemblée générale au cours d’exercices antérieurs, s’est poursuivie au cours de l’exercice écoulé.
1. Convention cadre d’assistance tripartite conclue entre votre société, la société Sopra GMT, actionnaire de votre société, et la société Axway Software, participation de votre société
Dans le cadre de cette convention, Sopra GMT a réalisé, auprès de votre société, des prestations ayant trait à la réflexion stratégique, à la coordination de la politique générale entre votre société et Axway Software, au développement des synergies entre ces deux sociétés et mène différentes prestations de stratégie, de conseil et d’assistance notamment en matière de finance et de contrôle.
Cette convention est à durée indéterminée, et prendra fin, en cas de résiliation, avec un préavis de 12 mois.
La refacturation des prestations à Sopra Steria Group est effectuée sur la base d’un « Cost plus » de 7 %.
Sopra Steria Group facture à son tour à Sopra GMT des frais de mise à disposition de locaux, de moyens informatiques, l’assistance de directions fonctionnelles du Groupe ou encore la mise à disposition de compétences utiles aux missions exercées par Sopra GMT.
L’application de cette convention a conduit à la facturation par Sopra GMT à votre société d’un montant net de 1 407 077 € au titre de l’exercice 2024.
Au cours des réunions du 25 janvier 2024 et du 30 janvier 2025, le Conseil d’administration de votre société a confirmé que cette convention répond toujours aux critères en fonction desquels il a donné son accord et indiqué qu’il maintenait l’autorisation donnée antérieurement.
| Nom | Fonctions | |
| Pierre Pasquier |
Président du Conseil
d’administration de Sopra Steria Group
Président-Directeur général de Sopra GMT |
|
| Eric Pasquier |
Vice-Président et
administrateur de Sopra Steria Group
Directeur général délégué et administrateur de Sopra GMT |
|
| Kathleen Clark | Représentante permanent de Sopra GMT au Conseil d’administration de Sopra Steria Group |
Votre Conseil d’administration du 25 octobre 2018 a autorisé la conclusion d’une convention avec la société Eric Hayat Conseil pour une période prenant fin le 31 décembre 2024. Cette convention porte sur la fourniture de prestations de conseil et d’assistance à la Direction générale pour le développement commercial d’opérations stratégiques, moyennant une rémunération calculée sur la base de 2 500 € hors taxe par jour.
La charge enregistrée par votre société au titre de cette convention s’élève à 255 000 € pour l’exercice clos le 31 décembre 2024.
Au cours de sa réunion du 30 janvier 2025, le Conseil d’administration de votre société a pris acte de l’arrivée à terme de cette convention le 31 décembre 2024.
2. Répartition du capital
| Au 31/12/2024 | Au 31/12/2023 | Au 31/12/2022 | ||||||||||||||||||||||
| Actionnaires | Actions |
% du
capital |
% droits
de votes théoriques |
% droits
de votes exerçables |
Actions |
% du
capital |
% droits
de votes théoriques |
% droits
de votes exerçables |
Actions |
% du
capital |
% droits
de votes théoriques |
% droits
de votes exerçables |
||||||||||||
| Sopra GMT (1) | 4 035 669 | 19,6 % | 29,9 % | 30,7 % | 4 035 669 | 19,6 % | 29,8 % | 30,0 % | 4 035 669 | 19,6 % | 29,8 % | 30,0 % | ||||||||||||
| Famille PASQUIER | 121 929 | 0,6 % | 0,9 % | 0,9 % | 112 479 | 0,5 % | 0,8 % | 0,8 % | 112 479 | 0,5 % | 0,8 % | 0,8 % | ||||||||||||
| Famille ODIN | 210 693 | 1,0 % | 1,6 % | 1,6 % | 211 653 | 1,0 % | 1,6 % | 1,6 % | 212 928 | 1,0 % | 1,6 % | 1,6 % | ||||||||||||
| Management | 198 160 | 1,0 % | 1,3 % | 1,4 % | 206 361 | 1,0 % | 1,4 % | 1,4 % | 215 671 | 1,0 % | 1,4 % | 1,5 % | ||||||||||||
| Concert Global : Pacte Sopra GMT, Familles Pasquier et Odin, Management | 4 566 451 | 22,2 % | 33,6 % | 34,6 % | 4 566 162 | 22,2 % | 33,7 % | 33,9 % | 4 576 747 | 22,3 % | 33,7 % | 33,9 % | ||||||||||||
| Participations gérées pour le compte de salariés | 1 274 315 | 6,2 % | 8,2 % | 8,4 % | 1 341 402 | 6,5 % | 8,1 % | 8,2 % | 1 321 912 | 6,4 % | 8,1 % | 8,1 % | ||||||||||||
| dont FCPE, actionnariat We Share et SIP Trust (2) | 1 092 107 | 5,3 % | 7,5 % | 7,7 % | 1 148 774 | 5,6 % | 7,4 % | 7,5 % | 1 115 630 | 5,4 % | 7,3 % | 7,4 % | ||||||||||||
| dont autres trusts britanniques (3) | 182 208 | 0,9 % | 0,7 % | 0,7 % | 192 628 | 0,9 % | 0,7 % | 0,7 % | 206 282 | 1,0 % | 0,8 % | 0,8 % | ||||||||||||
| Public | 13 978 679 | 68,0 % | 55,4 % | 57,0 % | 14 482 737 | 70,5 % | 57,6 % | 57,9 % | 14 537 777 | 70,8 % | 57,8 % | 58,0 % | ||||||||||||
| Autodétention | 728 256 | 3,5 % | 2,7 % | 0,0 % | 157 400 | 0,8 % | 0,6 % | 0,0 % | 111 265 | 0,5 % | 0,4 % | 0,0 % | ||||||||||||
| TOTAL | 20 547 701 | 100,0 % | 100,0 % | 100,0 % | 20 547 701 | 100,0 % | 100,0 % | 100,0 % | 20 547 701 | 100,0 % | 100,0 % | 100,0 % | ||||||||||||
| (1) | Sopra GMT, société anonyme de droit français, est la « holding animatrice » de Sopra Steria Group et de 74Software (1) . |
| (2) | Le SIP Trust est un Trust britannique qui assure la gestion des actions acquises par les salariés dans le cadre d’un Share Incentive Plan. |
| (3) | Les autres Trusts britanniques sont des Trusts dont les actifs doivent bénéficier aux salariés britanniques et indiens, par exemple via l’actionnariat salarié. |
| Actionnariat de Sopra GMT | 31/12/2024 | 31/12/2023 | 31/12/2022 | ||||||
| % | % | % | |||||||
| Actionnaires | Actions | du capital |
% droits
de vote |
Actions | du capital |
% droits
de vote |
Actions | du capital |
% droits
de vote |
| Famille Pasquier | 318 050 | 53,2 % | 59,8 % | 318 050 | 68,5 % | 68,7 % | 318 050 | 68,5 % | 68,7 % |
| Famille Odin | 132 050 | 22,1 % | 25,1 % | 132 050 | 28,4 % | 28,5 % | 132 050 | 28,4 % | 28,5 % |
| One Equity Partners (OEP SGMT B.V.) | 133 445 | 22,3 % | 12,7 % | - | - | - | - | - | - |
| Managers actifs et retraités du Groupe | 13 106 | 2,2 % | 2,4 % | 12 604 | 2,7 % | 2,7 % | 12 604 | 2,7 % | 2,7 % |
| Auto-détention | 1 321 | 0,2 % | 0,0 % | 1 823 | 0,4 % | 0,0 % | 1 823 | 0,4 % | 0,0 % |
| TOTAL | 597 972 | 100,0 % | 100,0 % | 464 527 | 100,0 % | 100,0 % | 464 527 | 100,0 % | 100,0 % |
Au 31 décembre 2024, la société Sopra GMT comptait trente actionnaires dont vingt-huit personnes physiques et deux personnes morales.
- ■ Le Groupe familial Pasquier est constitué de neuf personnes physiques. Toutes sont apparentées au fondateur de Sopra, Monsieur Pierre Pasquier.
- ■ Le Groupe familial Odin est constitué d'une personne physique et d'une personne morale, la SAS Régence intégralement détenue par les actionnaires apparentés à François Odin co-fondateur de Sopra.
3. Participation des salariés au capital
Sopra Steria a, depuis toujours, la volonté d’associer ses collaborateurs à son Projet d’Entreprise et à sa performance.
Au 31 décembre 2024, l’ensemble des participations gérées pour le compte des salariés représentait 6,2 % du capital (1 274 315 actions) et 8,2 % des droits de vote.
Les participations gérées dans le cadre des FCPE (Fonds Communs de Placement d’Entreprise) et des SIP britanniques (Share Incentive Plans) s’élevaient à 5,3 % du capital (1 092 107 actions) et 7,5 % des droits de vote.
Les actions détenues par les trusts britanniques, SSET et XEBT, dont les actifs peuvent bénéficier aux salariés britanniques et indiens représentaient 0,9 % du capital (182 208 actions) et 0,7 % des droits de vote. En 2024, les actions de ces trusts ont permis l’abondement du SIP.
Les plans d’actionnariat salarié We Share permettent aux salariés d’investir dans les actions de la société, en complément de leurs versements volontaires au sein des FCPE et SIP.
Les derniers plans We Share de 2022 et 2023 ont été mis en œuvre dans les mêmes conditions que les précédents plans We Share de 2016, 2017 et 2018, compte tenu de leur succès.
Les salariés ont bénéficié d’un abondement d’une action gratuite pour une action acquise. L'offre était soumise à un plafond global de 200 000 actions, correspondant à 100 000 actions financées par les salariés et 100 000 actions attribuées gratuitement au titre de l’abondement.
Ces plans reposent sur l’achat d’actions sur le marché par le Groupe. Ils permettent d’associer durablement les collaborateurs à la réussite du Projet d’Entreprise et à la performance du Groupe. En dehors de leur effet sur la motivation, les plans d’actionnariat salarié contribuent d’autant plus au sentiment d’appartenance qu’ils s’inscrivent dans un programme Groupe auquel environ 96 % de l’effectif total est éligible.
Au 31 décembre 2024, 30,0 % des salariés du Groupe, dont 48,2 % des salariés en France, étaient actionnaires de Sopra Steria Group dans le cadre d’un dispositif d’actionnariat salarié (FCPE, SIP, actions au nominatif acquises dans le cadre d’un plan d’épargne d’entreprise ou d’attributions gratuites d’actions).
Par ailleurs, de nombreux anciens salariés conservent durablement leurs parts de FCPE ou leurs actions au nominatif après leur départ de l’entreprise.
4. Droits de vote
Au 31 décembre 2024, le nombre total de droits de vote exerçables s’élevait à 25 824 389 et celui des droits de vote théoriques à 26 552 645.
5. Franchissements de seuils
En 2024, les franchissements de seuils légaux suivants ont été déclarés auprès de l’Autorité des marchés financiers :
|
Franchissement
de seuil(s) Date |
N°
de
déclaration à l’AMF |
Actionnaire(s)
ayant franchi le/les seuils |
Franchis
-sement de seuil(s) en capital |
Franchis
-sement de seuil(s) en droits de vote |
Sens |
Nombre
d’actions |
%
capital
détenu |
Nombre
de droits de vote |
%
droits
de vote détenus |
|||||||||
| 13/12/2024 | 224C2782 | FMR LLC | 5 % | - | hausse | 1 078 420 | 5,25 % | 1 078 420 | 4,06 % |
L’article 30 des statuts de la Société prévoit que les « Droit de Communication des actionnaires – Obligation d’information »
« Tout actionnaire a le droit d’obtenir communication des documents nécessaires pour lui permettre de statuer en toute connaissance de cause sur la gestion et la marche de la Société.
6. Pactes d’actionnaires
Pacte Sopra GMT, familles Pasquier et Odin, management
Un pacte d’actionnaires constitutif d’une action de concert a été conclu, pour une durée de deux ans, le 7 décembre 2009 entre les groupes familiaux Pasquier et Odin, Sopra GMT et une partie du management. Il est renouvelable par tacite reconduction, par période de deux ans. La répartition du capital de Sopra GMT est présentée à la section 2 du présent chapitre, P. 367.
- ■ un engagement de concertation des parties afin de mettre en œuvre une politique commune et, d’une façon générale, afin d’arrêter toute décision importante ;
- ■ un engagement de concertation des parties dans le cadre de la désignation et du renouvellement des organes sociaux de Sopra Steria Group, les managers s’engageant à faciliter la désignation de toute personne proposée par les familles Odin et Pasquier et par Sopra GMT ;
- ■ un engagement de concertation des parties de manière à ce qu’elles détiennent toujours conjointement au minimum 30 % du capital et des droits de vote de Sopra Steria Group ;
- ■ un engagement de concertation des parties dans le cadre de tout projet d’acquisition ou de cession de plus de 0,20 % du capital ou des droits de vote de Sopra Steria Group ;
- ■ un engagement de concertation des parties afin d’adopter une stratégie commune en cas d’offre publique sur les titres Sopra Steria Group ;
- ■ un droit de préemption au profit des familles Odin et Pasquier et de Sopra GMT en cas de cession par un manager d’actions Sopra Steria Group (droit de premier rang pour Sopra GMT, second rang pour la famille Pasquier, troisième rang pour la famille Odin). Le prix d’exercice du droit de préemption sera égal (i) au prix convenu entre le cédant et le cessionnaire en cas de cession hors marché, (ii) à la moyenne des 10 derniers jours de Bourse précédant la notification de la cession en cas de cession sur le marché, (iii) dans les autres cas, à la valeur retenue pour les actions dans le cadre de l’opération.
7. Contrôle
L’analyse de l’influence de Sopra GMT sur une série de décisions structurantes ayant trait notamment à la gouvernance et à la rémunération des mandataires sociaux et des principaux dirigeants de la société, à la définition de la stratégie et de la politique opérationnelle, au pilotage de la croissance externe, à l’allocation du capital conduit à la conclusion que Sopra GMT contrôle de fait Sopra Steria Group.
- ■ son rôle de holding d’animation et le contrat d’animation de Groupe conclu avec Sopra Steria Group,
- ■ la disposition au sein d’un concert où Sopra GMT est très nettement prépondérante de plus du tiers des droits de votes exerçables, sa représentation au Conseil d’administration et la connaissance qu’ont ses représentants de la société qui en font la principale force de proposition face à la Direction générale.
7.1. Holding animatrice
Sopra GMT, holding animatrice du Groupe, participe activement à la conduite des opérations du Groupe à travers :
- ■ une convention d’assistance tripartite conclue avec Sopra Steria et 74Software, portant sur des prestations ayant trait à la réflexion stratégique, à la coordination de la politique générale entre Sopra Steria et, au développement des synergies entre ces deux sociétés ainsi que sur des prestations de conseil et d’assistance notamment en matière de finance et de contrôle. Cette convention est décrite à la section 1.1.5 « Convention de Sopra GMT, holding d'animation de Sopra Steria Group » du chapitre 3 du présent document, P. 63.
8. Programme de rachat d’actions
8.1. Mise en œuvre du programme de rachat d’actions en 2024
Cette description de la mise en œuvre du programme de rachat d’actions est faite en application de l’article L. 225-211 du Code de commerce.
L’Assemblée générale mixte du 21 mai 2024, dans sa vingtième résolution, a renouvelé l’autorisation donnée au Conseil d’administration de procéder au rachat d’actions de la Société dans le cadre des dispositions de l’article L. 22-10-62 et suivants du Code de commerce et du règlement général de l’Autorité des marchés financiers, pour une durée de 18 mois, soit jusqu’au 31 décembre 2025.
Ce programme de rachat d’actions a été utilisé de la façon suivante au cours de l’exercice clos le 31 décembre 2024 :
8.1.1. CONTRAT DE LIQUIDITÉ
Du 1 er janvier 2024 au 31 décembre 2024, Sopra Steria Group, a racheté dans le cadre du contrat de liquidité 677 355 actions au prix moyen de 198,24 € et vendu 670 390 actions au prix moyen de 198,50 €.
Le 9 septembre 2022, conformément aux dispositions de l'article 4 de la décision AMF n°2021-01 du 22 juin 2021 la « Décision AMF »), Sopra Steria Group a augmenté, de 4 000 000 (quatre millions) d’euros, les ressources allouées à la mise en œuvre du contrat de liquidité confié à ODDO BHF SCA.
Au 31 décembre 2024, 17 989 actions restaient détenues par la Société au titre du contrat de liquidité. Leur prix de revient unitaire est de 166,22 €.
8.1.2. ASSOCIATION DES SALARIÉS ET MANDATAIRES SOCIAUX AU CAPITAL
Au 31 décembre 2023, 146 376 actions étaient affectées à l’objectif « d’attribuer ou céder aux salariés et/ou aux mandataires sociaux du Groupe des actions de la Société, afin d’assurer la couverture de plans d’options d’achat d’actions et/ou de plans d’actions attribuées gratuitement (ou plans assimilés) au bénéfice des salariés et/ou des mandataires sociaux du Groupe ainsi que toutes allocations d’actions au titre d’un plan d’épargne d’entreprise ou de Groupe (ou plan assimilé), au titre de la participation aux résultats de l’entreprise et/ou toutes autres formes d’allocation d’actions à des salariés et/ou des mandataires sociaux du Groupe »
183 239 actions gratuites ont été distribuées dans le cadre de la livraison et attribution définitive des actions gratuites de performance du plan LTI 2021 décidé par l'Assemblée générale de Sopra Steria du 12/06/2018 et attribuées en date du 26/05/ 2021, aux bénéficiaires remplissant l'ensemble des conditions du plan après application des conditions de performance.
Compte tenu de ces éléments, au 31 décembre 2024, la Société détenait 94 360 actions affectées à cet objectif. Leur prix de revient est de 177,72 €.
8.1.3. RACHAT D'ACTIONS POUR ANNULATION
Au cours de l'exercice 2024, la société a acquis 615 907 actions pour annulation pour un prix de revient de 177,53 €, dans le cadre du programme de rachat d’actions d’un montant de 150 M€, annoncé le 2 octobre 2024.
9. Évolution du capital
Au 31 décembre 2024, le capital social de Sopra Steria Group s’élève à 20 547 701 €. Il est divisé en 20 547 701 actions d’une valeur nominale de 1 € chacune. Depuis 2011, il a évolué de la façon suivante :
|
Montant du
capital après opération |
Nombre d’actions | Apports | ||||||||||||
| Année | Nature de l’opération | Nominal | Créées | Total | Nominal |
Primes ou
réserves |
||||||||
| 2011 | Augmentation de capital par levées d’options | 47 415 780 € | 4 € | 9 300 | 11 863 245 | 37 200 € | 265 050 € | |||||||
| 2011 | Réduction du capital social non motivé par des pertes | 11 863 245 € | 1 € | 0 | 11 863 245 | - 35 589 735 € | 35 589 735 € | |||||||
| 2011 | Augmentation de capital par levées d’options | 11 893 486 € | 1 € | 30 241 | 11 893 486 | 30 241 € | 962 041 € | |||||||
| 2012 | Néant | 11 893 486 € | 1 € | - | - | - | - | |||||||
| 2013 | Augmentation de capital par levées d’options | 11 919 583 € | 1 € | 26 097 | 11 919 583 | 26 097 € | 811 966 € | |||||||
| 2014 | Augmentation de capital lors de la première phase de l’OPE de Sopra sur Steria | 18 531 485 € | 1 € | 6 611 902 | 18 531 485 | 6 611 902 € | 517 976 403 € | |||||||
| 2014 | Augmentation de capital lors de la deuxième phase de l’OPE de Sopra sur Steria | 19 429 720 € | 1 € | 898 235 | 19 429 720 | 898 235 € | 66 128 061 € | |||||||
| 2014 | Augmentation de capital par levées d’options | 19 456 285 € | 1 € | 26 565 | 19 456 285 | 26 565 € | 1 450 489 € | |||||||
| 2014 | Augmentation de capital par émission d’actions gratuites pour les salariés | 19 585 300 € | 1 € | 129 015 | 19 585 300 | 129 015 € | - 129 015 € | |||||||
| 2014 | Augmentation de capital lors de la fusion absorption de Steria par Sopra | 20 371 789 € | 1 € | 786 489 | 20 371 789 | 786 489 € | 58 941 611 € | |||||||
| 2015 | Augmentation de capital par levées d’options | 20 434 841 € | 1 € | 63 052 | 20 434 841 | 63 052 € | 2 216 615 € | |||||||
| 2015 | Augmentation de capital par émission d’actions gratuites pour les salariés | 20 446 723 € | 1 € | 11 882 | 20 446 723 | 11 882 € | - 11 882 € | |||||||
| 2016 | Augmentation de capital par émission d’actions gratuites pour les salariés | 20 468 033 € | 1 € | 21 310 | 20 468 033 | 21 310 € | - 21 310 € | |||||||
| 2016 | Augmentation de capital par levées d’options | 20 531 795 € | 1 € | 63 762 | 20 531 795 | 63 762 € | 3 727 171 € | |||||||
| 2017 | Augmentation de capital par émission d’actions gratuites pour les salariés | 20 542 701 € | 1 € | 10 906 | 20 542 701 | 10 906 € | - 10 906 € | |||||||
| 2017 | Augmentation de capital par levées d’options | 20 547 701 € | 1 € | 5 000 | 20 547 701 | 5 000 € | 211 100 € | |||||||
| 2018 | Néant | 20 547 701 € | 1 € | - | - | - | - | |||||||
| 2019 | Néant | 20 547 701 € | 1 € | - | - | - | - | |||||||
| 2020 | Néant | 20 547 701 € | 1 € | - | - | - | - | |||||||
| 2021 | Néant | 20 547 701 € | 1 € | - | - | - | - | |||||||
| 2022 | Néant | 20 547 701 € | 1 € | - | - | - | - | |||||||
| 2023 | Néant | 20 547 701 € | 1 € | - | - | - | - | |||||||
| 2024 | Néant | 20 547 701 € | 1 € | - | - | - | - | |||||||
11. Informations relatives aux opérations sur titres des dirigeants
| INFORMATIONS RELATIVES AUX OPÉRATIONS SUR TITRES DES DIRIGEANTS ET DES PERSONNES MENTIONNÉES À L’ARTICLE L. 621-18-2 DU CODE MONÉTAIRE ET FINANCIER |
Conformément à l’article 223-26 du règlement général de l’AMF, les opérations mentionnées à l’article L. 621-18-2 du Code monétaire et financier au cours de l’exercice 2024 et portant sur des actions Sopra Steria Group sont les suivantes :
| Catégorie (1) | Nom | Fonction |
Nature
de
l’opération (2) |
Date
de
l’opération |
Nombre
de
titres |
Prix unitaire |
Montant
de
l’opération |
|||||||
| a | Astrid Anciaux | Administratrice | A* | 01/07/2024 | 377 | 0,00 € | 0,00 € | |||||||
| a | Cyril Malargé |
Directeur
général |
A* | 01/07/2024 | 2 354 | 0,00 € | 0,00 € | |||||||
| a | Eric Pasquier | Administrateur | A* | 01/07/2024 | 2 354 | 0,00 € | 0,00 € | |||||||
| a | Eric Hayat | Administrateur | C | 31/10/2024 | 1 000 | 176,8560 € | 176 856,00 € |
12. Autorisations d’émissions données au Conseil d’administration par l'Assemblée générale mixte du 21 mai 2024
12.1. Émission avec droit préférentiel de souscription
| Opération sur titres concernée |
Date
de
l'Assemblée et n° de résolution |
Durée
de la
délégation (expiration) |
Montant
maximum
d’émission |
Montant
maximum
de l’augmentation de capital |
Utilisation
pendant l’exercice |
|||||
| Augmentation de capital (actions ordinaires et valeurs mobilières donnant accès au capital) | 21 mai 2024 résolution 22 |
26
mois
(juillet 2026) |
3 Md€ de nominal si valeurs mobilières donnant accès au capital | 50 % du capital social en nominal | Aucune | |||||
| Augmentation de capital (actions ordinaires et valeurs mobilières donnant accès au capital) en cas de demande excédentaire en application de la résolution 22 | 21 mai 2024 résolution 26 |
26
mois
(juillet 2026) |
15 % du montant de l’augmentation issue de la résolution 22 dans la limite de 3 Md€ | 15 % du montant de l’augmentation issue de la résolution 22 dans la limite globale de 50 % du capital social en nominal | Aucune | |||||
| Augmentation de capital par incorporation de réserves ou par émission d’actions nouvelles | 21 mai 2024 résolution 29 |
26
mois
(juillet 2026) |
Montant des réserves facultatives | Montant des réserves facultatives | Aucune |
13. Informations prescrites par l’Article L. 22-10-11 du Code de commerce relative aux offres publiques d’achat ou d’échanges
Conformément à l’article L. 22-10-11 du Code de commerce, les éléments mentionnés à cet article sont détaillés ci-dessous :
| 1. | la structure du capital de la Société est présentée dans la section 2 « Répartition du capital » P. 367 du présent chapitre ; |
| 2. | il n’existe pas de restrictions statutaires : |
- ● à l’exercice des droits de vote, étant précisé qu’un droit de vote double est accordé aux actions entièrement libérées détenues sous forme nominative depuis deux ans au moins (article 29 des statuts),
- ● aux transferts d’actions : celles-ci étant librement négociables, sauf dispositions législatives ou réglementaires en vigueur (article 11 des statuts) ;
Il n’a pas été porté à la connaissance de la Société de clauses de conventions en application de l’article L. 233-11 du Code de commerce autres que celles exposées dans la section 6 « Pactes d’actionnaires » P. 369 à 370 du présent chapitre ;
| 3. | les participations directes ou indirectes dans le capital de la Société dont elle a connaissance en vertu des articles L. 233-7 et L. 233-12 du Code de commerce sont présentées dans la section 2 « Répartition du capital » P. 367 du présent chapitre ; |
| 4. | il n’existe pas de détenteurs de titres comportant des droits de contrôle spéciaux ; |
| 5. | il n’existe pas de mécanismes de contrôle prévus dans le cadre d’un système d’actionnariat du personnel ; |
| 6. | les accords entre actionnaires dont la Société a connaissance et qui peuvent entraîner des restrictions au transfert d’actions et à l’exercice des droits de vote sont présentés dans les sections 2 « Répartition du capital » P. 367 et 7.2 « Répartition des droits de vote » P. 370 du présent chapitre ; |
| 7. | les règles applicables à la nomination et au remplacement des membres du Conseil d’administration sont fixées par l’article 14 des statuts. Celles relatives à la modification des statuts de la Société sont contenues dans l’article 33 des statuts qui dispose que « l’Assemblée générale extraordinaire est seule habilitée à modifier les statuts dans toutes leurs dispositions » ; |
| 8. | les pouvoirs du Conseil d’administration relatifs à l’émission ou le rachat d’actions sont ceux décrits à l’article 17 des statuts. « Le Conseil d’administration détermine les orientations de l’activité de la Société et veille à leur mise en œ uvre conformément à son intérêt social, en prenant en considération les enjeux sociaux et environnementaux de son activité. Sous réserve des pouvoirs expressément attribués par la loi aux Assemblées d’actionnaires et dans la limite de l’objet social, il se saisit de toute question intéressant la bonne marche de la Société et règle par ses délibérations les affaires qui la concernent. » ; En outre, le Conseil d’administration dispose de délégations données par l’Assemblée générale mixte du 21 mai 2024 en ses résolutions 20 à 31 ; |
| 9. | les accords conclus par la Société qui pourraient être modifiés ou prendre fin en cas de changement de contrôle de la Société concernent essentiellement le crédit syndiqué signé le 22 février 2022, le contrat de crédit bancaire tiré signé le 19 décembre 2023 et l’emprunt obligataire Euro PP mis en place en juillet 2019 ; |
| 10. | il n’existe pas d’accords prévoyant des indemnités pour les membres du Conseil d’administration ou les salariés, s’ils démissionnent ou sont licenciés sans cause réelle et sérieuse, ou si leur emploi prend fin en raison d’une offre publique d’achat ou d’échange. |
15. Évolution du cours de l’action
| Cours cotés en € | Transactions | |||||||||||
| Mois |
Nombre de séances
de cotation |
Plus haut | Plus bas | Moyenne clôture |
Nombre de titres
échangés |
Capitaux
(millions d’euros) |
||||||
| 2024 - 01 | 22 | 220,40 | 187,00 | 198,59 | 538 700 | 108,04 | ||||||
| 2024 - 02 | 21 | 238,80 | 209,60 | 221,16 | 815 479 | 182,12 | ||||||
| 2024 - 03 | 20 | 239,60 | 216,20 | 229,54 | 673 488 | 154,50 | ||||||
| 2024 - 04 | 21 | 236,20 | 205,80 | 222,22 | 668 566 | 148,75 | ||||||
| 2024 - 05 | 22 | 227,20 | 204,00 | 218,99 | 517 236 | 113,01 | ||||||
| 2024 - 06 | 20 | 222,60 | 181,00 | 203,01 | 711 466 | 142,57 | ||||||
| 2024 - 07 | 23 | 199,40 | 165,60 | 183,08 | 818 645 | 148,19 | ||||||
| 2024 - 08 | 22 | 174,90 | 159,50 | 168,31 | 688 489 | 115,84 | ||||||
| 2024 - 09 | 21 | 196,00 | 172,20 | 183,80 | 753 341 | 138,87 | ||||||
| 2024 - 10 | 23 | 195,00 | 166,30 | 183,05 | 913 969 | 166,80 | ||||||
| 2024 - 11 | 21 | 185,60 | 174,80 | 180,04 | 799 646 | 143,94 | ||||||
| 2024 - 12 | 20 | 186,30 | 163,20 | 172,91 | 889 125 | 152,83 | ||||||
| 2025 - 01 | 22 | 180,10 | 158,40 | 169,36 | 920 371 | 155,22 | ||||||
16. Dividende par action
| (1) | Compte tenu du contexte de la pandémie de Covid-19 et dans un esprit de responsabilité, le Conseil d’administration, dans sa réunion du 9 avril 2020, avait décidé de proposer à l’Assemblée générale du 9 juin 2020, de ne pas distribuer de dividende au titre de l’exercice 2019. |
Il appartient au Conseil d’administration d’apprécier chaque année le montant du dividende proposé à l’Assemblée générale des actionnaires. La Société a indiqué envisager une distribution de l’ordre de 35 % du RNPG (Résultat net part du Groupe) chaque année pour la période 2025-2028.
Le Conseil d’administration de Sopra Steria Group réuni le 26 février 2025 a décidé de proposer à l’Assemblée générale des actionnaires du 21 mai 2025 la distribution d’un dividende de 4,65 € par action. Le détachement du dividende interviendra le 3 juin 2025. Le dividende sera mis en paiement à compter du 5 juin 2025.
8. Informations complémentaires
1. Actes constitutifs et statuts
L’intégralité des statuts et du règlement intérieur de Sopra Steria Group est disponible sur le site https ://www.soprasteria.com/fr/ investisseurs/gouvernement-dentreprise
1.1. Conseil d’administration
La Société est administrée par un Conseil d’administration composé de trois membres au moins et de dix-huit membres au plus, sous réserve de la dérogation prévue par la loi en cas de fusion.
Les administrateurs représentant les salariés ainsi que l’administrateur représentant les salariés actionnaires ne sont pas pris en compte pour la détermination du nombre minimal et du nombre maximal d’administrateurs.
Nul ne peut être nommé administrateur si, ayant dépassé l’âge de soixante-quinze ans, sa nomination a pour effet de porter le nombre d’administrateurs ayant dépassé cet âge à plus du tiers. Lorsque cette limite est dépassée, l’administrateur le plus âgé est réputé démissionnaire d’office.
Les administrateurs peuvent être des personnes physiques ou des personnes morales à l’exception de l’administrateur représentant les salariés actionnaires qui sont obligatoirement des personnes physiques. Les personnes morales doivent, lors de leur nomination, désigner un représentant permanent, soumis aux mêmes conditions et obligations et qui encourt les mêmes responsabilités que s’il était administrateur en son nom propre, sans préjudice de la responsabilité solidaire de la personne morale qu’il représente.
Lorsque les conditions légales sont réunies, un membre du Conseil d’administration représentant les salariés actionnaires est élu par l’Assemblée générale ordinaire parmi deux candidats proposés par les salariés actionnaires visés à l’article L. 225-102 du Code de commerce.
Les deux candidats à l’élection au mandat d’administrateur représentant les salariés actionnaires sont désignés selon les modalités suivantes :
| a) | Un règlement de désignation des candidats est arrêté par le Président du Conseil d’administration. Ce règlement fixe notamment le calendrier des différentes étapes de la désignation, le processus de recueil et d’examen des pré-candidatures, les modalités de désignation des représentants des salariés actionnaires exerçant les droits de vote attachés aux actions qu’ils détiennent, ainsi que toutes les dispositions utiles au bon déroulement du processus décrit ci-dessous. Le règlement est porté à la connaissance des membres des conseils de surveillance des fonds communs de placement en entreprise et, le cas échéant, aux salariés actionnaires exerçant directement leur droit de vote, par tout moyen et notamment, sans que les moyens d’information énumérés ci-après soient considérés comme exhaustifs, par voie d’affichage et/ou par communication électronique, en vue de la désignation des candidats ; |
| b) | Un appel à candidatures permet d’établir une liste de pré-candidats parmi les personnes visées aux articles L. 225-23 et L. 225-102 du Code de commerce ; |
| c) | Lorsque le droit de vote attaché aux actions détenues par les salariés est exercé par les membres des conseils de surveillance des fonds communs de placement en entreprise, lesdits conseils de surveillance peuvent désigner ensemble un candidat. Chaque conseil de surveillance se réunit pour choisir, au sein de la liste des pré-candidats, celui qui a sa préférence. Les représentants de la société au conseil de surveillance n’ont pas voix délibérative dans cette décision. Dans le cadre du processus de désignation, chacun des pré-candidats se voit affecter un score égal au nombre d’actions détenues par les fonds communs de placement en entreprise ayant voté en sa faveur. Le pré-candidat désigné candidat est celui ayant obtenu le score le plus élevé ; |
| d) | Lorsque le droit de vote attaché aux actions détenues par les salariés est directement exercé par ceux-ci, un candidat peut être désigné par un vote des représentants, élus ou mandatés, de ces salariés actionnaires suivant les modalités décrites dans le règlement de désignation des candidats. En cas de désignation des représentants par mandat, le règlement de désignation des candidats peut prévoir un seuil de représentativité. Le seuil exigé ne peut pas excéder 0,05% du capital de la société. Chacun des représentants des salariés actionnaires, élus ou mandatés, choisit, au sein de la liste des pré-candidats, celui qui a sa préférence. Dans le cadre du processus de désignation, chacun des précandidats se voit affecter un score égal au nombre d’actions détenues par les électeurs ou mandants des représentants ayant voté en sa faveur. Le pré-candidat désigné candidat est celui ayant obtenu le score le plus élevé ; |
| e) | Les membres des conseils de surveillance des fonds communs de placement en entreprise et les représentants, élus ou mandatés, des salariés actionnaires peuvent désigner le même candidat. Dès lors, ce seul candidat sera présenté à l’Assemblée générale des actionnaires. Il en sera de même au cas où le processus de désignation de l’un ou de l’autre candidat serait infructueux. |
L’administrateur représentant les salariés actionnaires est élu par l’Assemblée générale dans les conditions de quorum et de majorité des résolutions relevant d’une Assemblée générale ordinaire parmi le ou les candidats désignés. Le Conseil d’administration présente à l’Assemblée générale chaque candidature au moyen d’une résolution distincte, et agrée le cas échéant la résolution concernant le candidat qui a sa préférence.
Le candidat qui recueille le plus grand nombre de voix est élu administrateur représentant les salariés actionnaires à condition qu’il ait obtenu au moins 50 % des voix des actionnaires présents ou représentés à l’Assemblée générale. En cas d’égalité des voix, la désignation se fait au bénéfice de l’ancienneté en tant que salarié de la Société ou de l’une de ses filiales.
Si aucun des candidats ne recueille plus de 50 % des voix des actionnaires présents ou représentés à l’Assemblée générale, deux nouveaux candidats seront présentés à la plus prochaine Assemblée générale ordinaire.
En cas de perte de la qualité de salarié, l’administrateur représentant les salariés actionnaires sera réputé démissionnaire d’office et son mandat prendra fin de plein droit. Il en sera de même en cas de perte de la qualité d’actionnaire au sens de l’article L. 225-102 du Code de commerce.
Le Conseil d’administration peut se réunir et délibérer valablement en l’absence d’administrateur représentant les salariés actionnaires jusqu’à sa désignation par l’Assemblée générale des actionnaires.
Les dispositions du présent article cesseront de s’appliquer lorsqu’à la clôture d’un exercice, le pourcentage de capital détenu par les salariés de la Société et des sociétés qui lui sont liées, représentera moins de 3 % du capital. Le mandat en cours ira jusqu’à son terme.
Lorsque les conditions définies à l’alinéa I de l’article L. 225-27-1 du Code de commerce sont vérifiées, un ou deux administrateurs représentant les salariés siègent au Conseil d’administration conformément aux dispositions de l’alinéa II de l’article L. 225-27-1 du Code de commerce.
Les administrateurs représentant les salariés au Conseil d’administration de la Société sont désignés :
2.1. pour le premier d’entre eux, par l’organisation syndicale ayant obtenu le plus de suffrage au premier tour des élections mentionnées aux articles L. 2122-1 et L. 2122-4 du Code du travail dans la Société et ses filiales, directes ou indirectes, dont le siège social est fixé sur le territoire français,
Lorsqu’un siège d’administrateur représentant les salariés devient vacant en cours de mandat, l’administrateur désigné en remplacement selon les modalités visées au 2.1 et 2.2 exerce ses fonctions pour le temps restant à courir du mandat de son prédécesseur.
Le ou les administrateurs représentant les salariés n’ont pas l’obligation de détenir des actions de la Société.
En complément des dispositions du deuxième alinéa de l’article L. 225-29 du Code de commerce, il est précisé, en tant que de besoin, que l’absence de désignation d’un administrateur représentant les salariés par l’organe mentionné aux présents statuts, ne porte pas atteinte à la validité des délibérations du Conseil d’administration.
L’année de leur expiration, les mandats prennent fin à l’issue de la réunion de l’Assemblée générale ordinaire appelée à statuer sur les comptes de l’exercice écoulé. Ils sont immédiatement renouvelables.
Par exception, lors de leur première désignation à compter de la modification statutaire en date du 9 juin 2020, la durée du mandat des administrateurs nommés par l’Assemblée générale peut être fixée à 1 an, 2 ans ou 3 ans, pour assurer le renouvellement échelonné des mandats tous les ans.
En cas de vacance d’un ou plusieurs sièges d’administrateur nommé par l’Assemblée générale à l’exception de l’administrateur représentant les salariés actionnaires, le Conseil d’administration peut, entre deux Assemblées générales, procéder à des nominations à titre provisoire dans les conditions prévues par l’article L. 225-24 du Code de commerce. L’administrateur nommé en remplacement d’un autre exerce ses fonctions pour le temps restant à courir du mandat de son prédécesseur.
Lorsqu’un siège d’administrateur représentant les salariés devient vacant en cours de mandat, l’administrateur désigné en remplacement selon les modalités visées au 2.1 et 2.2 exerce ses fonctions pour le temps restant à courir du mandat de son prédécesseur.
Le Conseil d’administration élit parmi ses membres un Président qui est, à peine de nullité de la nomination, une personne physique. Il détermine sa rémunération.
Le Président est nommé pour une durée qui ne peut excéder celle de son mandat d’administrateur. Il est rééligible. Le Conseil peut le révoquer à tout moment.
Nul ne peut être nommé Président s’il est âgé de plus de quatre-vingt-quinze ans. Si le Président en fonction vient à dépasser cet âge, il est réputé démissionnaire d’office.
Il peut également désigner un secrétaire qui peut être choisi en dehors des administrateurs et des actionnaires.
En cas d’absence du Président, la séance du Conseil est présidée par toute personne mandatée à cet effet par ce dernier. À défaut, la séance du Conseil est présidée par l’un des Vice-Présidents.
Le Conseil d’administration se réunit aussi souvent que l’intérêt de la Société l’exige, sur la convocation de son Président. Le Directeur général, ou, lorsque le Conseil ne s’est pas réuni depuis plus de deux mois, un tiers au moins des administrateurs, peuvent demander au Président, qui est lié par cette demande, de convoquer le Conseil d’administration sur un ordre du jour déterminé.
Les convocations sont faites par tous moyens et même verbalement en principe, au moins vingt-quatre heures à l’avance.
Par exception, le Conseil d’administration pourra adopter, par consultation écrite, certaines décisions prévues par la réglementation en vigueur.
Le Conseil ne délibère valablement que si la moitié au moins des administrateurs sont présents. Les décisions sont prises à la majorité des voix des membres présents ou représentés.
En cas de partage, la voix du Président du Conseil d’administration est prépondérante. En cas d’absence du Président du Conseil d’administration, le Président de séance n’a pas de voix prépondérante en cas de partage.
Il est tenu un registre de présence qui est signé par les administrateurs participant à la séance du Conseil tant en leur nom personnel que comme mandataire.
Le règlement intérieur peut prévoir que sont réputés présents, pour le calcul du quorum et de la majorité, les administrateurs qui participent à la réunion du Conseil par des moyens de visioconférence ou de télécommunication permettant leur identification et garantissant leur participation effective, conformes à la réglementation en vigueur.
- ■ arrêté des comptes annuels, des comptes consolidés et établissement du Rapport de gestion et du rapport sur la gestion du groupe.
Les délibérations du Conseil d’administration sont constatées dans des procès-verbaux établis conformément aux dispositions légales en vigueur et signés du Président de séance et d’au moins un administrateur. En cas d’empêchement du Président de séance, il est signé par deux administrateurs au moins.
Les copies ou extraits de ces procès-verbaux sont certifiés par le Président du Conseil d’administration, le Directeur général, l’administrateur délégué temporairement dans les fonctions de Président ou un fondé de pouvoirs habilité à cet effet.
Le Conseil d’administration détermine les orientations de l’activité de la Société et veille à leur mise en œuvre conformément à son intérêt social, en prenant en considération les enjeux sociaux et environnementaux de son activité. Sous réserve des pouvoirs expressément attribués par la loi aux assemblées d’actionnaires et dans la limite de l’objet social, il se saisit de toute question intéressant la bonne marche de la Société et règle par ses délibérations les affaires qui la concernent.
Dans les rapports avec les tiers, la Société est engagée même par les actes du Conseil d’administration qui ne relèvent pas de l’objet social, à moins qu’elle ne prouve que le tiers savait que l’acte dépassait cet objet ou qu’il ne pouvait l’ignorer compte tenu des circonstances, étant exclu que la seule publication des statuts suffise à constituer cette preuve.
Le Conseil d’administration procède aux contrôles et vérifications qu’il juge opportuns. Chaque administrateur peut se faire communiquer tous les documents et informations nécessaires à l’accomplissement de sa mission.
Le Conseil peut conférer à tous mandataires de son choix toutes délégations de pouvoirs dans la limite de ceux qu’il tient de la loi et des présents statuts.
Il peut décider la création de comités chargés d’étudier les questions que lui-même ou son Président soumet, pour avis à leur examen. Il fixe la composition et les attributions des comités qui exercent leur activité sous sa responsabilité.
Sur délégation de l’Assemblée générale extraordinaire, le Conseil d’administration apporte les modifications nécessaires aux statuts pour les mettre en conformité avec les dispositions législatives et réglementaires, sous réserve de ratification de ces modifications par la prochaine Assemblée générale extraordinaire.
Le Président du Conseil d’administration organise et dirige les travaux du Conseil d’administration, dont il rend compte à l’Assemblée générale. Il veille au bon fonctionnement des organes de la Société et s’assure, en particulier, que les administrateurs sont en mesure de remplir leur mission.
ARTICLE 2 (RÈGLEMENT INTÉRIEUR DU CONSEIL D’ADMINISTRATION) – RÔLE DU PRÉSIDENT DU CONSEIL D’ADMINISTRATION
Le Président du Conseil d’administration organise et dirige les travaux du Conseil d’administration.
- ■ la séance du Conseil d’administration est présidée par l’administrateur mandaté par le Président du Conseil d’administration. À défaut, elle est présidée par l’un des deux Vice-Présidents ;
- ■ le Président de séance n’a pas de voix prépondérante en cas de partage des voix.
Le Président du Conseil d’administration veille au bon fonctionnement du Conseil d’administration et de ses comités, aux relations de ces organes avec la Direction générale, et à la mise en œuvre des meilleures pratiques de gouvernance les concernant.
Il s’assure que les administrateurs sont en mesure de remplir leur mission et veille à leur bonne information.
Le Président du Conseil d’administration assure une liaison permanente entre les membres du Conseil d’administration et la Direction générale et, dans ce cadre, se tient et doit être tenu informé de la situation du Groupe et des décisions qu’il est envisagé de prendre dès lors qu’elles sont susceptibles d’avoir une incidence significative sur le cours des affaires. Dans ce cadre, il est informé tout au long de leur préparation des projets d’opérations dont la réalisation est soumise à autorisation préalable du Conseil d’administration et peut faire part de ses observations sur ces projets.
Il peut s’appuyer sur les compétences des comités du Conseil ou de leur Président et a un accès permanent à la Direction générale et aux directions fonctionnelles et opérationnelles.
Le Président rend compte aux actionnaires de la composition du Conseil d’administration, des conditions de préparation et d’organisation des travaux du Conseil ainsi que des procédures de contrôle interne et de gestion des risques mises en place par le Groupe.
Il veille, en coordination avec le Directeur général, aux relations de la Société avec les actionnaires significatifs.
En accord avec le Directeur général, le Président du Conseil d’administration peut intervenir dans toute question d’intérêt pour la Société ou le Groupe, notamment concernant l’activité, les décisions ou projets stratégiques, en particulier d’investissement ou de désinvestissement, les accords de partenariat et les relations avec les instances représentatives du personnel, les risques et l’information financière.
Le Président du Conseil d’administration représente, dans les rapports avec les tiers, le Conseil d’administration, sauf circonstances exceptionnelles ou mandat particulier conféré à un administrateur. En coordination avec le Directeur général, le Président du Conseil d’administration consacre ses meilleurs efforts à promouvoir en toutes circonstances les valeurs et l’image du Groupe. En accord avec le Directeur général, le Président du Conseil d’administration peut représenter le Groupe dans ses relations de haut niveau, notamment avec les grands partenaires ou clients et les pouvoirs publics, tant aux plans national qu’international, et en matière de communication interne et externe.
Ces missions mobilisent le temps du Président du Conseil d’administration au service de la Société. Les initiatives qu’il prend et les actions qu’il réalise pour les mener à bien sont prises en compte par le Conseil d’administration pour déterminer sa rémunération.
Les fonctions du Président du Conseil d’administration sont exercées dans le respect de celles du Directeur général et du Conseil d’administration.
| 1. | L’Assemblée générale peut allouer aux administrateurs une rémunération fixe annuelle, dont le montant est porté en charges d’exploitation ; ce montant reste maintenu jusqu’à nouvelle décision. Sa répartition entre les administrateurs est déterminée conformément aux dispositions légales en vigueur. |
| 2. | Le Conseil d’administration détermine la rémunération du Président du Conseil d’administration, du Directeur général et des Directeurs généraux délégués conformément aux dispositions légales en vigueur. |
| 3. | Le Conseil d’administration peut également allouer pour les missions ou mandats confiés à des administrateurs des rémunérations exceptionnelles conformément aux dispositions légales en vigueur. Les administrateurs ne peuvent recevoir de la Société aucune rémunération, permanente ou non, autre que celles prévues dans les paragraphes précédents, sauf s’ils sont liés à la Société par un contrat de travail dans les conditions autorisées par la loi. |
Une personne physique ne peut exercer simultanément plus de cinq mandats d’administrateur ou de membre du Conseil de surveillance de sociétés anonymes ayant leur siège sur le territoire français.
Par dérogation aux dispositions ci-dessus et pour l’application du présent article, ne sont pas pris en compte les mandats d’administrateur ou de membre du Conseil de surveillance exercés par cette personne dans les sociétés contrôlées au sens de l’article L. 233-16 du Code de commerce par la Société dont elle est administrateur.
Pour l’application des dispositions ci-dessus, les mandats d’administrateurs des sociétés dont les titres ne sont pas admis aux négociations sur un marché réglementé et contrôlées au sens de l’article L. 233 16 du Code de commerce par une même société ne comptent que pour un seul mandat, sous réserve que le nombre de mandats détenus à ce titre n’excède pas cinq.
Une personne physique ne peut exercer simultanément plus d’un mandat de Directeur général ou de membre du Directoire ou de Directeur général unique de sociétés anonymes ayant leur siège sur le territoire français. À titre dérogatoire, un deuxième mandat de Directeur général ou un mandat de membre du Directoire ou de Directeur général unique peut être exercé dans une société contrôlée au sens de l’article L. 233-16 du Code de commerce par la Société dont il est Directeur général. Un autre mandat de Directeur général, de membre du Directoire ou de Directeur général unique peut être exercé dans une société, dès lors que les titres d’aucune de ces deux sociétés ne sont pas admis aux négociations sur un marché réglementé.
Sans préjudice de ce qui précède et des autres dispositions légales, une personne physique ne peut exercer simultanément plus de cinq mandats de Directeur général, de membre du Directoire, de Directeur général unique, d’administrateur ou de membre du Conseil de surveillance de sociétés anonymes ayant leur siège sur le territoire français. Pour l’application de ces dispositions, l’exercice de la Direction générale par un administrateur est décompté pour un seul mandat.
Ce nombre est réduit à trois pour les mandats sociaux exercés au sein de sociétés même étrangères, dont les titres sont admis à la négociation sur un marché réglementé par les personnes exerçant un mandat de Directeur général, de membre du Directoire ou de Directeur général unique dans une société dont les titres sont admis aux négociations sur un marché réglementé et qui emploie au moins cinq mille salariés permanents dans la Société et ses filiales, directes ou indirectes, dont le siège social est fixé sur le territoire français, ou au moins dix mille salariés permanents dans la Société et ses filiales, directes ou indirectes, dont le siège social est fixé sur le territoire français et à l’étranger.
Pour l’application de ce dernier plafond, ne sont pas pris en compte les mandats d’administrateur ou de membre de Conseil de surveillance exercés par le Directeur général, les membres du Directoire ou le Directeur général unique des sociétés dont l’activité principale est d’acquérir et de gérer des participations, au sens de l’article L. 233-2 du Code de commerce, dans les sociétés qui constituent des participations.
Toute personne physique qui se trouve en infraction avec les dispositions relatives au cumul doit se démettre de l’un de ses mandats dans les trois mois de sa nomination, ou du mandat en cause dans les trois mois de l’événement ayant entraîné la disparition de l’une des conditions fixées par la loi en cas de dérogation. À l’expiration de ce délai, la personne est démise d’office et doit restituer les rémunérations perçues, sans que soit remise en cause la validité des délibérations auxquelles elle a pris part.
3. Calendrier indicatif de publication des résultats
| Date de publication | Événement | Date de réunion | ||
| jeudi 27 février 2025 avant Bourse | Chiffre d’affaires et Résultats annuels 2024 | 27 février 2025 | ||
| mercredi 30 avril 2025 avant Bourse | Chiffre d’affaires du 1 er trimestre 2025 | 30 avril 2025 | ||
| mercredi 21 mai 2025 à 14 h 30 | Assemblée générale annuelle des actionnaires | 21 mai 2025 | ||
| vendredi 25 juillet 2025 avant Bourse | Chiffre d’affaires et Résultats semestriels 2025 | 25 juillet 2025 | ||
| mercredi 29 octobre 2025 avant Bourse | Chiffre d’affaires du 3 e trimestre 2025 | 29 octobre 2025 |
Les résultats annuels et semestriels font l’objet de communiqués de presse et sont commentés lors de réunions retransmises via un webcast bilingue français/anglais. Le chiffre d'affaires du 1 er et du 3 e trimestre font l'objet de communiqués de presse et sont commentés via une conférence téléphonique bilingue français/anglais.
4. Liste des informations réglementées publiées en 2024
4.1. Communiqués de presse publiés au titre de l’information permanente
| Intitulé du document | Date de publication | Heure de publication | ||
| Capital Markets Day 2024 | 12/12/2024 | 7h00 | ||
| Chiffre d’affaires du 3 ème trimestre 2024 | 31/10/2024 | 7h00 | ||
| Sopra Steria Group : calendrier financier 2025 | 30/10/2024 | |||
| Sopra Steria lance un programme de rachat d’actions d’un montant de 150 M€ | 02/10/2024 | |||
| Finalisation de la cession de la plupart des activités de Sopra Banking Software marquant le recentrage de Sopra Steria sur les services et solutions numériques | 02/09/2024 | |||
| Sopra Steria Group : Publication du Rapport Financier Semestriel 2024 | 26/07/2024 | 17h45 | ||
| Résultats semestriels 2024 | 24/07/2024 | 17h45 | ||
| Résultats préliminaires du 1 er semestre 2024 | 18/07/2024 | |||
| Sopra Steria lauréat des Transparency Awards 2024 dans la catégorie CAC Mid 60 | 09/07/2024 | |||
| Une étape majeure franchie dans la stratégie de recentrage des activités du Groupe sur les services et solutions numériques | 03/06/2024 | |||
| Le rapport de l’expert indépendant sur la valeur du périmètre desactivités de la société Sopra Banking Software cédé à la société Axway | 03/06/2024 | |||
| Le rapport de l’expert indépendant dans le cadre de la réorganisation du capital de la société | 03/06/2024 | |||
| Chiffre d’affaires du 1 er trimestre 2024 | 26/04/2024 | 7h00 | ||
| Assemblée générale mixte du 21 mai 2024 - Mise à disposition des documents et renseignements préparatoires | 12/04/2024 | 17h45 | ||
| Communiqué de mise à disposition du Document d’enregistrement universel 2023 - Rapport financier annuel | 15/03/2024 | 17h45 | ||
| Résultats annuels 2023 | 22/02/2024 | |||
| Clarification de la stratégie et projet de concentrer les activités du Groupe sur les services et solutions numériques | 21/02/2024 |
5. Documents accessibles au public
Les documents juridiques relatifs à la Société et en particulier ses statuts, ses comptes, les rapports présentés à ses Assemblées par le Conseil d’administration et les Commissaires aux comptes peuvent être demandés à la Direction de la Communication au 6, Avenue Kleber, 75116 Paris. L’ensemble de l’information financière diffusée est disponible sur le site du Groupe https://www.soprasteria.com.
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INFORMATIONS INCORPORÉES PAR RÉFÉRENCE |
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Conformément à l’article 19 du règlement (UE) 2017/1129, les informations suivantes sont incluses par référence dans le présent Document d'enregistrement universel : |
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| 1. Relatives à l’exercice 2023 : | ||
| ■ | le Rapport de gestion, figurant dans le Document d'enregistrement universel déposé le 15 mars 2024 sous le numéro D.24-0121, est détaillé dans la table de concordance, pages 372 à 373 – Informations relatives au Rapport de gestion de la Société ; | |
| ■ | comptes consolidés ainsi que le Rapport des Commissaires aux comptes sur ces derniers, figurant dans le Document d'enregistrement universel déposé le 15 mars 2024 sous le numéro D.24-0121 (respectivement en pages 211 à 277 et 278 à 282) ; | |
| ■ | les comptes annuels de Sopra Steria ainsi que le Rapport des Commissaires aux comptes sur ces derniers figurant dans le Document d'enregistrement universel déposé le 15 mars 2024 sous le numéro D.24-0121 (respectivement en pages 283 à 310 et 311 à 314) ; | |
| ■ | le Rapport spécial des Commissaires aux comptes sur les conventions et engagements réglementés figurant dans le Document d'enregistrement universel déposé le 15 mars 2024 sous le numéro D.24-0121 (en pages 315 à 316). | |
| 2. Relatives à l’exercice 2022 : | ||
| ■ | le Rapport de gestion, figurant dans le Document d'enregistrement universel déposé le 17 mars 2023 sous le numéro D.23-0111, est détaillé dans la table de concordance, pages 345 à 347 – Informations relatives au Rapport de gestion de la Société ; | |
| ■ | comptes consolidés ainsi que le Rapport des Commissaires aux comptes sur ces derniers, figurant dans le Document d'enregistrement universel déposé le 17 mars 2023 sous le numéro D.23-0111 (respectivement en pages 189 à 252 et 253 à 257) ; | |
| ■ | les comptes annuels de Sopra Steria ainsi que le Rapport des Commissaires aux comptes sur ces derniers figurant dans le Document d'enregistrement universel déposé le 17 mars 2023 sous le numéro D.23-0111 (respectivement en pages 259 à 287 et 288 à 291) ; | |
| ■ | le Rapport spécial des Commissaires aux comptes sur les conventions et engagements réglementés figurant dans le Document d'enregistrement universel déposé le 17 mars 2023 sous le numéro D.23-0111 (en pages 291 à 293). | |
9. Assemblée générale
1. Ordre du jour
Au jour du dépôt du présent Document d’enregistrement universel, les actionnaires de Sopra Steria Group sont informés qu’ils seront convoqués en Assemblée générale mixte qui se tiendra le mercredi 21 mai 2025 à 14h30 au Pavillon Dauphine, Place du Maréchal de Lattre de Tassigny, 75116 Paris, à l’effet de délibérer sur l’ordre du jour suivant.
1.1. Point à l’ordre du jour sans résolution soumise au vote des actionnaires
2. Présentation des résolutions
La stratégie climatique du Groupe, décrite au chapitre 4 du Document d’Enregistrement Universel 2024, sera exposée en séance lors de la prochaine Assemblée Générale. Cette présentation ne sera pas suivie d’un vote des actionnaires.
2.1. Assemblée générale ordinaire
2.1.1. APPROBATION DES COMPTES ANNUELS ET DES COMPTES CONSOLIDÉS DE SOPRA STERIA GROUP, QUITUS AU CONSEIL D’ADMINISTRATION ET AFFECTATION DU RÉSULTAT (DE LA PREMIÈRE À LA QUATRIÈME RÉSOLUTION)
- ■ les comptes annuels (première résolution) de Sopra Steria Group au 31 décembre 2024 se soldant par un bénéfice net de 176 642 331,67 euros et propose de lui donner quitus pour sa gestion de l’exercice 2024 (deuxième résolution) ;
- ■ les comptes consolidés (troisième résolution) de Sopra Steria Group au 31 décembre 2024 se soldant par un résultat net part du Groupe de 250 958 068 euros ;
- ■ les charges non déductibles pour un montant de 919 310 euros et l’impôt correspondant (première résolution). Ces charges concernent les loyers et l’amortissement du parc de véhicules de fonction de la Société.
Les rapports des Commissaires aux comptes sur les comptes annuels et sur les comptes consolidés de Sopra Steria Group figurent respectivement dans le chapitre 6 et le chapitre 5 du Document d’enregistrement universel de la Société relatif à l’exercice clos le 31 décembre 2024.
Le Conseil d’administration vous propose de verser un dividende unitaire de 4,65 euros par action (4,65 euros en 2023), soit au total un montant de 95 546 809,65 euros (quatrième résolution), prélevé sur le bénéfice distribuable de l’exercice. La distribution proposée représente 38 % du résultat net part du Groupe.
Ce montant serait ajusté en cas de variation du nombre d’actions ayant droit au dividende, étant entendu que les actions auto détenues ne donnent pas droit à dividende. La somme correspondant aux dividendes non versés en raison de la détention d’actions propres sera affectée au compte “report à nouveau”.
À ce titre, il est rappelé que le 2 octobre 2024, Sopra Steria Group a mis en œuvre un programme de rachat d’actions qui s’est achevé le 28 janvier 2025. Il s’est traduit par le rachat de 858 163 actions, qui se sont ajoutées à l’autodétention.
Conformément aux dispositions fiscales en vigueur, le dividende versé au profit des actionnaires personnes physiques résidents fiscaux de France donnera obligatoirement lieu à l’application du prélèvement forfaitaire unique (non libératoire) de 30 %, au titre de l’impôt sur le revenu (12,8 %) et des prélèvements sociaux (17,2 %).
Les actionnaires pourront opter, lors du dépôt de leur déclaration de revenus, soit pour le maintien du prélèvement forfaitaire unique, soit pour l’assujettissement de ce dividende au barème progressif de l’impôt sur le revenu (sur option globale du contribuable pour l’ensemble des revenus soumis au prélèvement forfaitaire unique) sous déduction du prélèvement forfaitaire non libératoire déjà acquitté et après application d’un abattement égal à 40 % du montant brut perçu (article 158 3. 2° du Code général des impôts) et déduction d’une fraction de la CSG (à hauteur de 6,8 %).
La date de détachement du dividende interviendrait le 3 juin 2025 avant Bourse. Le dividende serait mis en paiement à compter du 5 juin 2025.
2.1.2. CONVENTIONS RÈGLEMENTÉES (CINQUIÈME RÉSOLUTION)
Aux termes de la cinquième résolution, le Conseil d’administration soumet à votre approbation, conformément aux dispositions de l’article L. 225-40 du Code de commerce, les conventions visées à l’article L. 225-38 du Code de commerce qui ont été conclues au cours de l’exercice clos le 31 décembre 2024, ainsi que le rapport spécial des Commissaires aux comptes sur lesdites conventions.
Les trois conventions soumises à l’approbation de votre Assemblée générale sont constitutives d’une opération globale, avec deux composantes indivisibles : la cession par Sopra Steria à Axway Software de la plupart des activités de Sopra Banking Software d’une part, et la cession par Sopra Steria Group à Sopra GMT de 3,619 millions de titres Axway Software d’autre part, ainsi que des droits préférentiels de souscription attachés aux actions Axway Software conservées par Sopra Steria Group.
Le projet de cession de la plupart des activités de Sopra Banking Software correspond à la volonté de Sopra Steria de renforcer son développement en Europe dans les services et les solutions du numérique et de concentrer ses investissements sur le conseil et le digital dans ses marchés stratégiques : les services financiers, la défense & sécurité, l’aéronautique, l’espace et le secteur public.
Le périmètre concerné représentait un chiffre d’affaires d’environ 335 millions d’euros au titre de l’exercice 2023, soit environ 80 % du périmètre de Sopra Banking Software. Les activités conservées correspondent à des activités de services ou de projets pour de grandes banques ou institutions financières qui continueront de contribuer aux ambitions stratégiques de Sopra Steria dans le marché vertical des services financiers. La transaction a donné lieu à un encaissement de 310,5 millions d’euros.
Par ailleurs, Sopra Steria Group a cédé à Sopra GMT 3,619 millions de titres Axway Software sur les 6,914 millions de titres qu’elle détenait alors. Cette cession s’est faite au prix de 26,50 euros par action Axway Software, pour un montant de 95,9 millions d’euros, soit une prime de 4,7 % sur le VWAP 6 mois du titre Axway Software et une décote de 2,9 % sur le VWAP 3 mois au moment de l’annonce de l’opération.
Axway Software a décidé de financer l’acquisition des actifs de Sopra Banking Software en partie par une augmentation de capital avec maintien du droit préférentiel de souscription des actionnaires (DPS). En conséquence de sa volonté de recentrage sur les services et solutions numériques Sopra Steria n’a pas participé à cette augmentation de capital et a cédé ses DPS à Sopra GMT pour un montant de 10,2 millions d’euros, soit un prix unitaire de 3,11 euros.
La valorisation des activités de Sopra Banking Software et le prix par action Axway Software ont fait l’objet d’une attestation d’équité par un expert indépendant (cabinet Crowe HAF).
Le total des sommes encaissées par Sopra Steria Group à raison de ces différentes cessions s’est élevé à environ 416,7 millions d’euros.
Conformément aux dispositions de l’article L. 225-40 du Code de commerce, sont ainsi soumises à l’approbation de votre Assemblée générale :
- ■ la convention de cession par Sopra Steria Group à Axway Software de la plupart des activités de Sopra Banking Software,
- ■ la convention de cession par Sopra Steria Group à Sopra GMT de 3,619 millions de titres Axway Software,
- ■ la convention de cession par Sopra Steria Group à Sopra GMT de ses DPS détenus dans le cadre de l’augmentation de capital avec maintien du DPS de Axway Software,
- ■ le rapport spécial des Commissaires aux comptes portant sur lesdites conventions.
À toutes fins utiles, il est rappelé que le Conseil d’administration de Sopra Steria Group a préalablement approuvé la signature de ces conventions lors de sa réunion du 21 mai 2024, les administrateurs intéressés n’ayant pris part ni aux délibérations, ni au vote.
2.1.3. RÉMUNÉRATION DES MANDATAIRES SOCIAUX (DE LA SIXIÈME À LA DOUZIÈME RÉSOLUTION)
Arrêtée par le Conseil d’administration sur recommandation du Comité des rémunérations, la politique de rémunération des mandataires sociaux est présentée dans le chapitre 3 du Document d’enregistrement universel de la Société relatif à l’exercice clos le 31 décembre 2024.
- ■ Par la sixième résolution et conformément aux dispositions du I de l’article L. 22-10-34 du Code de commerce, il vous est demandé de bien vouloir approuver les informations relatives à la rémunération des mandataires sociaux mentionnées au I de l’article L. 22-10-9 du Code de commerce.
- ■ Par les septième et huitième résolutions et conformément aux dispositions du II de l’article L. 22-10-34 du Code de commerce, il vous est demandé de bien vouloir approuver les éléments fixes, variables et exceptionnels composant la rémunération totale et les avantages de toute nature versés au cours de l’exercice clos le 31 décembre 2024 ou attribués au titre de cet exercice aux dirigeants mandataires sociaux, à savoir Monsieur Pierre Pasquier, en sa qualité de Président du Conseil d’administration et Monsieur Cyril Malargé, en sa qualité de Directeur général. Ces éléments sont décrits dans le rapport sur le gouvernement d’entreprise établi par le Conseil d’administration en application de l’article L. 22-10-34 du Code de commerce. Ils sont conformes à la politique de rémunération approuvée par l’Assemblée générale du 21 mai 2024. En application du II de l’article L. 22-10-34 du Code de commerce, le versement des éléments variables de la rémunération de Monsieur Cyril Malargé au titre de l’exercice 2024 est conditionné à l’approbation par votre Assemblée de la huitième résolution.
- ■ Par les neuvième, dixième et onzième résolutions et conformément aux dispositions de l’article L. 22-10-8 du Code de commerce, il vous est demandé de bien vouloir approuver les politiques de rémunération applicables respectivement au Président du Conseil d’administration (neuvième résolution), au Directeur général (dixième résolution) et aux membres du Conseil d’administration (onzième résolution). La politique de rémunération définie pour le Directeur général serait applicable en cas de nomination d’un Directeur général délégué. A ce sujet, pour tenir compte de la position exprimée par certains actionnaires, le Conseil d’administration a décidé de modifier la politique de rémunération du Directeur général pour y inclure le principe d’une réduction des droits à actions de performance en cas de fin de mandat avant la fin du plan.
- ■ Par la douzième résolution, il vous est proposé de fixer le montant total annuel de la rémunération allouée aux administrateurs à raison de leur mandat visée à l’article L. 225-45 du Code de commerce à 700 000 euros, montant inchangé par rapport à celui approuvé par l’Assemblée générale du 21 mai 2024. Il est convenu que ce montant sera intégralement réparti en application de la politique de rémunération (conformément à l’article L. 22-10-14 du Code de commerce) présentée à la section 2 « Politique de rémunération » du chapitre 3 du présent Document d’enregistrement universel.
2.1.4. COMPOSITION DU CONSEIL D’ADMINISTRATION (DE LA TREIZIÈME À LA DIX-SEPTIÈME RÉSOLUTION)
Trois mandats d’administrateurs arriveront à échéance à l’issue de l’Assemblée générale du 21 mai 2025. Il s’agit des mandats de Madame Sonia Criseo, Monsieur Yves de Talhouët et de Monsieur Rémy Weber.
Sur avis du Comité des nominations, de gouvernance, d’éthique et de responsabilité d’entreprise, le Conseil d’administration vous propose :
- ■ de renouveler pour la durée statutaire de quatre ans, les mandats d’administrateurs de Madame Sonia Criseo (treizième résolution), de Monsieur Yves de Talhouët (quatorzième résolution), et de Monsieur Remy Weber (quinzième résolution) ;
- ■ de nommer Madame Charlotte Dennery en qualité de nouvelle administratrice pour une durée de deux ans afin de permettre un renouvellement échelonné du Conseil d’administration (seizième résolution).
Les biographies de Madame Sonia Criseo, Monsieur Yves de Talhouët, Monsieur Rémy Weber et Madame Astrid Anciaux sont présentées dans la section 1.2.8 du chapitre 3 du Document d’enregistrement universel de la Société relatif à l’exercice clos le 31 décembre 2024. Celle de Madame Charlotte Dennery est présentée ci-contre.
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CHARLOTTE DENNERY Nouvelle nomination (Administratrice indépendante) |
Nombre d’actions personnellement détenues
dans la Société : NA |
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Adresse professionnelle : BNP PARIBAS PERSONAL FINANCE 1, boulevard Haussmann 75009 PARIS
Nationalité :
Française
Âge :
59 ans
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Date de première nomination : 21/05/2025 Date d’échéance du mandat : AG 2027 |
| Mandats | |||||
| Principale fonction exercée et mandats en cours | Hors Groupe | Hors France | Société cotée | ||
| ■ | Administratrice Directrice générale de BNP PARIBAS PERSONAL FINANCE | ü | |||
| ■ | Membre du Comité Exécutif du Groupe BNP PARIBAS | ü | |||
| ■ | Mandataire sociale de filiales du Groupe BNP PARIBAS : | ||||
| • | Présidente du Conseil d’administration de STELLANTIS FINANCIAL SERVICES | ü | |||
| • | Membre du Conseil d’administration de ARVAL SERVICE LEASE | ü | |||
| • | Membre du Conseil d’administration de BNP PARIBAS PERSONAL FINANCE | ü | |||
| • | Membre du Conseil d’administration de FINDOMESTIC BANCA (Italie) | ü | ü | ||
| Autres mandats et fonctions exercés au cours des cinq dernières années | |
| ■ | Membre du Conseil d’administration de FLOA |
| ■ | Membre du Conseil d’administration BANCO CETELEM en Espagne |
| ■ | Directrice générale et administratrice de BNP PARIBAS LEASING SOLUTIONS |
| ■ | Membre du Conseil de Surveillance de BNP PARIBAS REAL ESTATE |
| ■ | Membre du Conseil d’administration INETUM (ex GFI) |
| ■ | Membre du Conseil d’administration en tant que personnalité qualifiée de la Réunion des Musées Nationaux Grand Palais (RMN GRAND PALAIS) |
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Biographie Charlotte Dennery a débuté sa carrière comme Haut fonctionnaire à l’INSEE, au Ministère de l’Economie et des Finances, puis à la Direction du Budget. Elle a rejoint BNP Paribas pour occuper les postes de responsable Stratégie et développement de la Banque de Financement et d’investissement (2001-2002), responsable de la Stratégie et du développement du Groupe aux Etats-Unis (2002-2004), Directrice Financière et responsable de la gestion d’actifs de BNP Paribas Cardif (2004-2009), puis, au sein de BNP Paribas lnvestment Partners de 2009 à 2015 en tant que Directrice Générale de FundQuest jusqu’en 2013 et comme Chief Operating Officer de 2010 à 2015. En 2015, elle est nommée Administratrice Directrice Générale de BNP Paribas Leasing Solutions, la filiale du Groupe spécialisée dans le financement des équipements professionnels. En 2021, Charlotte Dennery est nommée Administratrice Directrice Générale de BNP Paribas Personal Finance. Son parcours est marqué par la mise en œuvre de transformations stratégiques d’envergure et de migrations informatiques, la convergence d’outils informatiques, ainsi que par une expertise dans la gouvernance d’entreprise. Charlotte Dennery est également engagée dans la promotion de la diversité et du leadership féminin. |
|
L’expérience issue des importantes responsabilités opérationnelles exercées par Madame Charlotte Dennery lui donnera un point de vue sur les problématiques du Groupe susceptible d’enrichir les débats du Conseil d’administration. Elle est considérée comme indépendante par le Conseil d’administration au regard des critères d’indépendance énoncés par le Code Afep-Medef.
Chacun des administrateurs contribue à la diversité nécessaire au bon fonctionnement du Conseil d’administration et à la qualité des débats. Les compétences clés représentées par les administrateurs dont le mandat est proposé au renouvellement et à la nomination sont présentées dans le tableau ci-dessous.
| Compétences |
Connaissance
des métiers du numérique et du conseil, capacité à promouvoir l’innovation technologique |
Connais-
sance d’un grand marché vertical du Groupe |
Expérience
d’entre- preneur |
Directeur
général de grand groupe |
Finance,
contrôle et gestion des risques |
RSE
|
Dimension
interna- tionale |
Fusions et
acquisitions |
Expérience
opération- nelle dans le groupe Sopra Steria |
|||||||||||||
|
Ressources
humaines et relations sociales |
Enjeux
environ- nementaux et climatiques |
Enjeux
sociétaux |
||||||||||||||||||||
| Charlotte Dennery | ü | ü | ü | ü | ü | ü | ü | |||||||||||||||
| Sonia Criseo | ü | ü | ü | ü | ||||||||||||||||||
| Yves de Talhouët | ü | ü | ü | ü | ||||||||||||||||||
| Rémy Weber | ü | ü | ü | ü | ü | |||||||||||||||||
Par ailleurs, le mandat d’administratrice représentant les salariés actionnaires de Madame Astrid Anciaux arrivera également à échéance à l’issue de l’Assemblée générale du 21 mai 2025.
Les statuts de la Société prévoient que deux candidats au mandat d’administrateur représentant les salariés soient désignés :
- ■ le premier par les conseils de surveillance des Fonds Communs de Placement d’Entreprise lorsque le droit de vote attaché aux actions Sopra Steria Group détenues par les salariés est exercé par les membres élus des conseils de surveillance,
- ■ et le second par un vote des représentants, élus ou mandatés, des salariés détenteurs d’actions Sopra Steria Group au nominatif dans le cadre d’un plan d’épargne d’entreprise ou issues d’une attribution gratuite d’actions autorisée par une décision de l’assemblée générale extraordinaire postérieure au 6 août 2015.
Un processus de désignation d’un candidat a été conduit du 3 au 14 février 2025 pour le premier collège et Madame Astrid Anciaux a été désignée candidate par le conseil de surveillance du FCPE Sopra Steria Actions, tandis que le processus de désignation pour le deuxième collège a été infructueux.
Conformément au règlement de désignation du 22 octobre 2024, une seule candidature est présentée à l’Assemblée Générale des actionnaires et il est donc proposé d’élire Madame Astrid Anciaux en qualité d’administratrice représentant les salariés actionnaires pour un mandat d’une durée de quatre ans, qui prendra fin à l’issue de l’Assemblée générale qui statuera en 2029 sur les comptes de l’exercice clos le 31 décembre 2028 (dix-septième résolution).
Sous réserve de l’approbation par l’Assemblée générale des actionnaires des résolutions portant sur la nomination de Madame Charlotte Dennery et le renouvellement des mandats d’administrateurs arrivant à échéance, la composition du Conseil d’administration de la Société évoluera comme suit :
| * | Sur 14 puis 15 membres hors Administrateurs représentant les salariés et les salariés actionnaires. |
2.1.5. RACHAT PAR SOPRA STERIA GROUP DE SES PROPRES ACTIONS (DIX-HUITIÈME RÉSOLUTION)
Il vous est proposé de renouveler l’autorisation de procéder au rachat par la Société de ses propres actions, dans le cadre des dispositions légales et réglementaires (articles L. 22-10-62 et suivants du Code de commerce), consentie au Conseil d’administration par l’Assemblée générale du 21 mai 2024.
Dans le cadre de cette autorisation, le nombre maximum d’actions pouvant être acquises est limité à 10 % du capital, soit, à titre indicatif, 2 054 770 actions sur la base du capital social actuel. Le prix maximum de rachat est fixé à 300 euros par action, étant précisé que ce prix pourrait être ajusté si le nombre d’actions composant le capital venait à évoluer à la hausse ou à la baisse, du fait notamment d’incorporations de réserves, d’attributions gratuites d’actions ou de regroupements d’actions.
- ■ d’assurer l’animation du marché par un prestataire de services d’investissement, intervenant en toute indépendance dans le cadre d’un contrat de liquidité conforme à la pratique de marché admise par l’AMF ;
- ■ d’attribuer ou céder aux salariés et/ou aux mandataires sociaux du Groupe des actions de la Société, afin d’assurer la couverture de plans d’options d’achat d’actions et/ou de plans d’attribution gratuite d’actions (ou plan assimilé) ainsi que toutes les allocations d’actions au titre d’un plan d’épargne d’entreprise ou de Groupe (ou plan assimilé) au titre de la participation aux résultats de l’entreprise, et/ou toutes autres formes d’allocation d’actions à des salariés et/ou mandataires sociaux du Groupe ;
- ■ de conserver les actions rachetées et de les remettre ultérieurement en échange ou en paiement dans le cadre d’opérations de fusion, de scission, d’apport et, plus généralement, dans le cadre d’opérations de croissance externe, et en tout état de cause, dans la limite de 5 % du nombre d’actions composant le capital social ;
- ■ de remettre les actions rachetées, lors de l’exercice de droits attachés à des valeurs mobilières donnant accès au capital de la Société par remboursement, conversion, échange, présentation de bon ou de toute autre manière ainsi que de réaliser toute opération de couverture à raison des obligations de la Société liées à ces valeurs mobilières ;
- ■ d’annuler les actions rachetées par voie de réduction de capital, en application de la vingt-et-unième résolution soumise à l’Assemblée générale du 21 mai 2024 ;
- ■ de mettre en œuvre toute pratique de marché qui viendrait à être admise par l’AMF et, plus généralement, de réaliser toute opération conforme à la réglementation en vigueur.
Le Conseil d’administration aurait tous pouvoirs, avec faculté de subdélégation, pour mettre en œuvre cette autorisation et en arrêter les modalités dans les conditions et limites fixées par la loi.
La présente autorisation priverait d’effet l’autorisation antérieure donnée par l’Assemblée générale du 21 mai 2024 et serait consentie pour une durée de dix-huit mois à compter de la présente Assemblée générale. Elle ne pourrait pas être utilisée en période d’offre publique sur le capital de la Société.
Pour information, il est rendu compte de l’utilisation faite de la précédente autorisation dans la section 8 du chapitre 7 « Capital et actionnariat » du Document d’enregistrement universel de la Société relatif à l’exercice clos le 31 décembre 2024. À ce titre, il est rappelé que le 2 octobre 2024, Sopra Steria Group a mis en œuvre un programme de rachat d’actions qui s’est achevé le 28 janvier 2025. Il s’est traduit par le rachat de 858 163 actions, pour un montant total de 150 millions d’euros. Ces rachats se sont inscrits dans le cadre de l’autorisation donnée par l’Assemblée générale des actionnaires du 21 mai 2024, qui a autorisé les rachats d’actions dans la limite de 10 % du capital social (vingtième résolution) ainsi que leur annulation (vingt-et-unième résolution).
3. Texte des résolutions
3.1. Relevant de la compétence de l’Assemblée générale ordinaire
L’Assemblée générale, statuant aux conditions de quorum et de majorité requises pour les Assemblées générales ordinaires, après avoir pris connaissance des rapports du Conseil d’administration et du rapport des Commissaires aux comptes, approuve les comptes annuels de l’exercice clos le 31 décembre 2024 tels qu’ils lui ont été présentés, lesquels font apparaître un bénéfice net de 176 642 331,67 euros.
L’Assemblée générale approuve les opérations traduites dans ces comptes et/ou résumées dans ces rapports. L’Assemblée générale approuve également le montant des charges non déductibles de l’impôt sur les sociétés, visées au 4 de l’article 39 du Code général des impôts, qui s’élèvent à 919 310 euros, ainsi que l’impôt correspondant ressortant à 237 412 euros.
L’Assemblée générale, statuant aux conditions de quorum et de majorité requises pour les Assemblées générales ordinaires, après avoir pris connaissance des rapports du Conseil d’administration et des comptes annuels de l’exercice 2024, donne quitus au Conseil d’administration pour sa gestion de l’exercice 2024.
L’Assemblée générale, statuant aux conditions de quorum et de majorité requises pour les Assemblées générales ordinaires, après avoir pris connaissance des rapports du Conseil d’administration et du rapport des Commissaires aux comptes, approuve les comptes consolidés de l’exercice clos le 31 décembre 2024 faisant apparaître un bénéfice net consolidé – part du Groupe – de 250 958 068 euros, ainsi que les opérations traduites dans ces comptes et/ou résumées dans ces rapports.
L’Assemblée générale, statuant aux conditions de quorum et de majorité requises pour les Assemblées générales ordinaires, après avoir pris connaissance des rapports du Conseil d’administration et du rapport des Commissaires aux comptes, constate que le bénéfice net distribuable, déterminé comme suit, s’élève à :
et décide, rappel fait du bénéfice net consolidé - part du Groupe - de 250 958 068 euros, de l’affecter de la manière suivante :
Il est rappelé que pour les personnes physiques fiscalement domiciliées en France, ce dividende est assujetti à l’imposition forfaitaire unique au taux global de 30 %, sauf si elles optent à l’imposition de ces revenus au barème progressif de l’impôt sur le revenu. Dans ce dernier cas, l’intégralité du montant ainsi distribué sera éligible à l’abattement de 40 % mentionné à l’article 158 3-2° du Code général des impôts.
Le montant de la réserve légale ayant atteint le seuil de 10 % du capital social, aucune affectation n’y est proposée.
La date de détachement du dividende est fixée au 3 juin 2025 et ce dividende sera mis en paiement à compter du 5 juin 2025.
En cas de variation du nombre d’actions ouvrant droit à dividende, le montant global du dividende sera ajusté en conséquence et le montant affecté aux réserves facultatives sera déterminé sur la base du dividende global effectivement mis en paiement.
L’‘Assemblée générale, statuant aux conditions de quorum et de majorité requises pour les Assemblées générales ordinaires, après avoir pris connaissance du rapport spécial des Commissaires aux comptes sur les conventions relevant des dispositions de l’article L. 225-38 du Code de commerce, approuve lesdites conventions conclues au cours de l’exercice clos le 31 décembre 2024, ainsi que ledit rapport dans toutes leurs dispositions.
Approbation des informations relatives à la rémunération des mandataires sociaux mentionnées au I de l’article L. 22-10-9 du Code de commerce, en application du I de l’article L. 22-10-34 du Code de commerce
L’Assemblée générale, statuant aux conditions de quorum et de majorité requises pour les Assemblées générales ordinaires, conformément au I de l’article L. 22-10-34 du Code de commerce, approuve, après avoir pris connaissance du rapport sur le gouvernement d’entreprise établi par le Conseil d’administration, les informations mentionnées au I de l’article L. 22-10-9 du Code de commerce et présentées dans ce rapport.
Approbation des éléments fixes, variables et exceptionnels composant la rémunération totale et les avantages de toute nature versés au cours de l’exercice 2024 ou attribués au titre de cet exercice à Monsieur Pierre Pasquier, Président du Conseil d’administration
L’Assemblée générale, statuant aux conditions de quorum et de majorité requises pour les Assemblées générales ordinaires, conformément au II de l’article L. 22-10-34 du Code de commerce, approuve, après avoir pris connaissance du rapport sur le gouvernement d’entreprise établi par le Conseil d’administration, les éléments fixes, variables et exceptionnels composant la rémunération totale et les avantages de toute nature versés au cours de l’exercice clos le 31 décembre 2024 ou attribués au titre de cet exercice à Monsieur Pierre Pasquier, en sa qualité de Président du Conseil d’administration, et présentés dans ce rapport.
Approbation des éléments fixes, variables et exceptionnels composant la rémunération totale et les avantages de toute nature versés au cours de l’exercice 2024 ou attribués au titre de cet exercice à Monsieur Cyril Malargé, Directeur général
L’Assemblée générale, statuant aux conditions de quorum et de majorité requises pour les Assemblées générales ordinaires, conformément au II de l’article L. 22-10-34 du Code de commerce, approuve, après avoir pris connaissance du rapport sur le gouvernement d’entreprise établi par le Conseil d’administration, les éléments fixes, variables et exceptionnels composant la rémunération totale et les avantages de toute nature versés au cours de l’exercice clos le 31 décembre 2024 ou attribués au titre de cet exercice à Monsieur Cyril Malargé, en sa qualité de Directeur général, et présentés dans ce rapport.
L’Assemblée générale, statuant aux conditions de quorum et de majorité requises pour les Assemblées générales ordinaires, conformément au II de l’article L. 22-10-8 du Code de commerce, approuve, après avoir pris connaissance du rapport sur le gouvernement d’entreprise établi par le Conseil d’administration, la politique de rémunération du Président du Conseil d’administration à raison de son mandat et présentée dans ce rapport.
L’Assemblée générale, statuant aux conditions de quorum et de majorité requises pour les Assemblées générales ordinaires, conformément au II de l’article L. 22-10-8 du Code de commerce, approuve, après avoir pris connaissance du rapport sur le gouvernement d’entreprise établi par le Conseil d’administration, la politique de rémunération du Directeur général à raison de son mandat et présentée dans ce rapport.
L’Assemblée générale, statuant aux conditions de quorum et de majorité requises pour les Assemblées générales ordinaires, conformément au II de l’article L. 22-10-8 du Code de commerce, approuve, après avoir pris connaissance du rapport sur le gouvernement d’entreprise établi par le Conseil d’administration, la politique de rémunération des administrateurs à raison de leur mandat et présentée dans ce rapport.
Fixation du montant total annuel de la rémunération des administrateurs à raison de leur mandat à hauteur de 700 000 €
L’Assemblée générale, statuant aux conditions de quorum et de majorité requises pour les Assemblées générales ordinaires, fixe à 700 000 euros le montant total annuel de la rémunération des administrateurs à raison de leur mandat, visée à l’article L. 225-45 du Code de commerce, à répartir par le Conseil d’administration.
L’Assemblée générale, statuant aux conditions de quorum et de majorité requises pour les Assemblées générales ordinaires, constate que le mandat d’administratrice de Madame Sonia Criseo viendra à expiration à l’issue de la présente Assemblée générale et décide, sur proposition du Conseil d’administration, de renouveler son mandat d’administratrice pour une période de quatre ans venant à expiration à l’issue de la réunion de l’Assemblée générale statuant sur les comptes de l’exercice clos le 31 décembre 2028.
L’Assemblée générale, statuant aux conditions de quorum et de majorité requises pour les Assemblées générales ordinaires, constate que le mandat d’administrateur de Monsieur Yves de Talhouët viendra à expiration à l’issue de la présente Assemblée générale et décide, sur proposition du Conseil d’administration, de renouveler son mandat d’administrateur pour une période de quatre ans venant à expiration à l’issue de la réunion de l’Assemblée générale statuant sur les comptes de l’exercice clos le 31 décembre 2028.
L’Assemblée générale, statuant aux conditions de quorum et de majorité requises pour les Assemblées générales ordinaires, constate que le mandat d’administrateur de Monsieur Rémy Weber viendra à expiration à l’issue de la présente Assemblée générale et décide, sur proposition du Conseil d’administration, de renouveler son mandat d’administrateur pour une période de quatre ans venant à expiration à l’issue de la réunion de l’Assemblée générale statuant sur les comptes de l’exercice clos le 31 décembre 2028.
L’Assemblée générale, statuant aux conditions de quorum et de majorité requises pour les Assemblées générales ordinaires, décide, sur proposition du Conseil d’administration, et dans les conditions prévues par l’article 14 des statuts de la Société, de nommer Madame Charlotte Dennery comme nouvelle administratrice pour une période de deux ans venant à expiration à l’issue de la réunion de l’Assemblée générale statuant sur les comptes de l’exercice clos le 31 décembre 2026.
Nomination de Madame Astrid Anciaux en qualité d’administratrice représentant les salariés actionnaires pour une durée de quatre ans
L’Assemblée générale, statuant aux conditions de quorum et de majorité requises pour les Assemblées générales ordinaires, constate que le mandat d’administratrice représentant les salariés actionnaires de Madame Astrid Anciaux viendra à expiration à l’issue de la présente Assemblée générale et décide, sur proposition du Conseil d’administration, et dans les conditions prévues par l’article 14 des statuts de la Société, de nommer Madame Astrid Anciaux comme administratrice représentant les salariés actionnaires pour une période de quatre ans venant à expiration à l’issue de la réunion de l’Assemblée générale statuant sur les comptes de l’exercice clos le 31 décembre 2028.
Autorisation à donner au Conseil d’administration à l’effet d’opérer sur les actions de la Société dans la limite de 10 % du capital social
L’Assemblée générale, statuant aux conditions de quorum et de majorité requises pour les Assemblées générales ordinaires, après avoir pris connaissance du rapport du Conseil d’administration, en application des dispositions des articles L. 22-10-62 et suivants du Code de commerce :
| 1. | autorise le Conseil d’administration, sauf en période d’offre publique sur le capital de la Société, à procéder ou faire procéder, en une ou plusieurs fois, au rachat d’actions de la Société, dans la limite de 10 % du nombre d’actions composant le capital de la Société à l’époque du rachat ; |
| 2. | arrête comme suit les limites des opérations ainsi autorisées : décide que le montant maximum des fonds destinés aux rachats d’actions s’élève, à titre indicatif et sur la base du capital social au 31 décembre 2024, à 616 431 000 euros correspondant à 2 054 770 actions ordinaires, ce montant maximum pouvant être ajusté pour tenir compte du montant du capital social au jour de la présente Assemblée générale ou d’opérations ultérieures ; |
| 3. | en cas d’usage par le Conseil d’administration de la présente autorisation : |
| 3.1.1. | d’assurer l’animation du marché par un prestataire de services d’investissement, intervenant en toute indépendance dans le cadre d’un contrat de liquidité conforme à la pratique de marché admise par l’AMF, | |
| 3.1.2. | d’attribuer ou céder aux salariés et/ou aux mandataires sociaux du Groupe des actions de la Société, afin d’assurer la couverture de plans d’options d’achat d’actions et/ou de plans d’attribution gratuite d’actions (ou plans assimilés) ainsi que toutes allocations d’actions au titre d’un plan d’épargne d’entreprise ou de Groupe (ou plan assimilé) au titre de la participation aux résultats de l’entreprise, et/ou toutes autres formes d’allocation d’actions à des salariés et/ou des mandataires sociaux du Groupe, | |
| 3.1.3. | de conserver les actions rachetées (dans la limite de 5 % du nombre d’actions composant le capital social à l’époque du rachat) et de les remettre ultérieurement en échange ou en paiement dans le cadre d’opérations de fusion, de scission, d’apport et, plus généralement, dans le cadre d’opérations de croissance externe, | |
| 3.1.4. | de remettre les actions rachetées, lors de l’exercice de droits attachés à des valeurs mobilières donnant accès au capital de la Société par remboursement, conversion, échange, présentation de bon ou de toute autre manière, ainsi que de réaliser toute opération de couverture à raison des obligations de la Société liées à ces valeurs mobilières, | |
| 3.1.5. | d’annuler les actions rachetées par voie de réduction de capital, en application de la vingt-et-unième résolution soumise à l’Assemblée générale du 21 mai 2024, | |
| 3.1.6. | de mettre en œuvre toute pratique de marché qui viendrait à être admise par l’AMF et, plus généralement, de réaliser toute opération conforme à la réglementation en vigueur, | |
| 3.2. | décide que les rachats d’actions pourront être effectués par tous moyens, notamment sur le marché ou de gré à gré, y compris par achat de blocs ou par utilisation de produits dérivés, et à tout moment, dans le respect de la réglementation en vigueur ; |
| 4. | décide que le prix maximum de rachat est fixé à 300 euros par action, étant précisé qu’en cas d’opérations sur le capital, notamment par incorporation de réserves et attribution gratuite d’actions, et/ou de division ou de regroupement des actions, ce prix sera ajusté en conséquence ; |
| 5. | confère tous pouvoirs au Conseil d’administration, avec faculté de subdélégation, à l’effet de mettre en œuvre la présente autorisation, d’en arrêter les conditions et modalités, de procéder aux ajustements nécessaires, de passer tous ordres en Bourse, de conclure tous accords et d’effectuer toutes formalités et déclarations auprès de l’AMF, et plus généralement, de faire le nécessaire ; |
| 6. | fixe à dix-huit mois à compter de la présente Assemblée générale la durée de la présente autorisation et prend acte que la présente autorisation prive d’effet toute autorisation antérieure ayant le même objet, pour la fraction non utilisée de celle-ci. |
4. Rapport spécial du Conseil d’administration
RAPPORT SPÉCIAL DU CONSEIL D’ADMINISTRATION SUR LES OPÉRATIONS D’ATTRIBUTION D’ACTIONS GRATUITES - EXERCICE CLOS LE 31 DÉCEMBRE 2024
Conformément aux dispositions de l’article L. 225-197-4 du Code de commerce, nous avons l’honneur de vous rendre compte des opérations réalisées en vertu des dispositions prévues aux articles L. 225-197-1 à L. 225-197-3 dudit code relatifs aux attributions d’actions gratuites.
Nous vous rappelons que les Assemblées générales mixtes du 24 mai 2023 (résolution 19) et du 21 mai 2024 (résolution 30), ont autorisé le Conseil d’administration à procéder, au profit des salariés ainsi que des mandataires sociaux de la Société et de son Groupe, à des attributions gratuites d’actions, dans les conditions suivantes :
- ■ bénéficiaires : salariés et/ou mandataires sociaux éligibles (au sens des articles L. 225-197-1 II alinéa 1 et L. 22-10-59-III du Code de commerce) de la Société et des sociétés qui lui sont liées au sens de l’article L. 225-197-2 du Code de commerce ou de certaines catégories d’entre eux ;
- ■ montant maximum : le nombre maximum d’actions ne pourrait excéder 1,1 % du capital social au moment de la décision d’attribution ; avec un sous-plafond de 5 % du plafond de 1,1 % pour les attributions au profit des dirigeants mandataires sociaux de la Société, étant précisé que ce plafond de 1,1 % est commun à l’ensemble des autorisations d’émission données au Conseil en faveur des salariés et des mandataires sociaux ;
- ■ durée de l’autorisation : 38 mois, la nouvelle autorisation mettant fin à la précédente.
Aucune attribution de droits à actions gratuites de performance n’a été réalisée par le Conseil d’administration au cours de l’exercice 2024.
La décision suivante a été prise par le Directeur général agissant sur délégation du Conseil d’administration :
- ■ décision du Directeur général en date du 1er juillet 2024 faisant usage de la subdélégation du Conseil d’administration du 21 mai 2024 à l’effet de procéder à l’attribution définitive d’actions gratuites au titre du Plan d’actions gratuites de performance mis en place par la société Sopra Steria Group le 26 mai 2021 : attribution définitive de 183 239 actions d’une valeur nominale d’un euro au profit de 340 attributaires, par remise d’actions auto-détenues.
Il est précisé que le Directeur général a acquis définitivement 2 354 actions de performance au titre de son mandat dans la Société.
Le nombre d’actions gratuites de performance définitivement attribuées par la Société en 2024 aux dix salariés de la Société non-mandataires sociaux, dont le nombre d’actions attribuées gratuitement est le plus élevé est de :
| Nombre d’actions |
Valeur unitaire
(cours de Bourse au jour de l’attribution) |
|
| Plan Sopra Steria du 26 mai 2021 | 19 302 | 188,60 € |
J’atteste, que les informations contenues dans le présent Document d’enregistrement universel sont, à ma connaissance, conformes à la réalité et ne comportent pas d’omission de nature à en altérer la portée.
J’atteste, à ma connaissance, que les comptes annuels et les comptes consolidés, sont établis conformément au corps de normes comptables applicable et donnent une image fidèle et honnête des éléments d’actif et de passif, de la situation financière et des profits ou pertes de l’émetteur et de l’ensemble des entreprises comprises dans la consolidation, et que le rapport de gestion détaillées dans la table de concordance aux pages 414 à 415 présente un tableau fidèle de l’évolution et des résultats de l’entreprise et de la situation financière de l’émetteur et de l’ensemble des entreprises comprises dans la consolidation, ainsi qu’une description des principaux risques et incertitudes auxquels ils sont confrontés et qu’il a été établi conformément aux normes d’information en matière de durabilité applicables.
- ■ ACV : Analyse de cycle de vie
- ■ AMF : Autorité des marchés financiers (France)
- ■ ANSSI : Agence nationale de la sécurité des systèmes d’information
- ■ API : Application Programming Interface /interface de programmation applicative
- ■ BPS : Business Process Services /Externalisation des processus métiers et des fonctions
- ■ BREEAM : Building Research Establishment Environmental Assessment Method
- ■ BVCM : Beyond Value Chain Mitigation
- ■ CCB : Compliance Certification Board
- ■ CNIL : Commission nationale de l’informatique et des libertés
- ■ COP21 : Conférence de Paris de 2015 sur les changements climatiques
- ■ CSRD : Corporate Sustainability Reporting Directive
- ■ DEEE : Déchets d’équipements électriques et électroniques
- ■ DevSecOps : Development – Security – Opérations
- ■ DLP : Data Loss Prevention /Prévention contre la perte de données
- ■ DRM : Digital Rights Management /Gestion des droits numériques
- ■ DSI : Direction des services informatiques
- ■ EAC : Certificats d’attributs énergétiques
- ■ DPS : DIGITAL PLATFORM SERVICES
- ■ ESN : Sociétés de services numériques
- ■ ESRS : European Sustainability Reporting Standards
- ■ UES : Unité économique et sociale
- ■ EVP : Employee Value Proposition
- ■ Fédéeh : Fédération Étudiante pour une Dynamique Études et Emploi avec un Handicap
- ■ FSC : Forest Stewardship Council
- ■ GAFA : (Google, Apple, Facebook, Amazon) Géants du Web
- ■ GIEC : Groupe d’experts intergouvernemental sur l’évolution du climat
- ■ GO : Garantie d’Origine
- ■ HQE : Haute Qualité Environnementale
- ■ IAE : International Energy Agency
- ■ ILO : International Labour Organization
- ■ IPBES : Intergovernmental Platform on Biodiversity and Ecosystem Services
- ■ I-REC : International Renewable Energy Certificate
- ■ IRO : Impacts, Risques, Opportunités
- ■ KBA : Key Biodiversity Areas
- ■ LEED : Leadership in Energy and Environmental Design
- ■ LPM : Loi programmation militaire (Loi n° 2013-1168 du 18 décembre 2013)
- ■ NIS : Network Information System
- ■ OIT : Organisation Internationale du Travail
- ■ ONU : Organisation des Nations Unies
- ■ PaaS : platform as a service /plate-forme en tant que service
- ■ PLM : Product Lifecycle Management /Gestion du cycle de vie des produits
- ■ PSE : Plan de sobriété énergetique
- ■ PUE : Power Usage Effectiveness
- ■ RCP : Representative Concentration Pathways
- ■ REACH : Registration, Evaluation, Authorisation and Restriction of Chemicals
- ■ REGO : Renewable Energy Guarantees of Origin
- ■ RGE : Responsable Gestion Environnement
- ■ RGPD : Règlement général sur la protection des données
- ■ RH : Ressources Humaines
- ■ RoHS : Restriction of Hazardous Substances Directive
- ■ RSE : Responsabilité sociale d’entreprise
- ■ RSSI : Responsable de la Sécurité des Systèmes d’Information
- ■ SaaS : software as a service /logiciel en tant que service
- ■ SDS : Sustainable Development Scenario
- ■ SFDR : Sustainable Finance Disclosure Regulation
- ■ SLL : Sustainability Linked Loans
- ■ SME : Système de Management Environnemental
- ■ SOC : Security Opérations Center
- ■ TCFD : Task Force on Climate-related Financial Disclosures
- ■ TNFD : Taskforce on Nature-related Financial Disclosures
- ■ UX : user experience/expérience utilisateur
- ■ VCS : Verified Carbon Standard
- ■ Chiffre d’affaires retraité : chiffre d’affaires de l’année précédente retraité de façon à l’exprimer sur la base du périmètre et des taux de change de l’année en cours.
- ■ Croissance organique du chiffre d’affaires : croissance de l’activité entre le chiffre d’affaires de la période et le chiffre d’affaires retraité sur la même période pour l’exercice précédent.
- ■ EBITDA : cet indicateur, tel que défini dans le document d’enregistrement universel, correspond au résultat opérationnel d’activité consolidé majoré des dotations aux amortissements et provisions incluses dans le résultat opérationnel d’activité.
- ■ Flux net de trésorerie disponible : (« Free cash flow ») flux de trésorerie généré par l’activité opérationnelle, diminué des investissements (nets des cessions) en immobilisations corporelles et incorporelles, diminué des loyers décaissés, diminué des intérêts financiers nets et diminué des contributions additionnelles liées aux engagements de retraites à prestations définies pour faire face aux déficits des plans.
- ■ Résultat opérationnel d’activité : cet indicateur, tel que défini dans le document d’enregistrement universel, correspond au résultat opérationnel courant retraité de la charge relative au coût des services rendus par les bénéficiaires de stock-options et d’actions gratuites et des dotations aux amortissements des actifs incorporels affectés.
- ■ Résultat opérationnel courant : résultat opérationnel avant la prise en compte des autres produits et charges opérationnels qui correspondent à des produits et des charges opérationnels inhabituels, anormaux, peu fréquents, non prédictifs, et de montant particulièrement significatif, présentés de manière distincte afin de faciliter la compréhension de la performance liée aux activités courantes.
- ■ Résultat courant de base par action : cet indicateur correspond au résultat de base par action avant la prise en compte des autres produits et charges opérationnels nets d’impôts.
- ■ ROCE : (résultat opérationnel courant après impôt + mises en équivalence) / (capitaux propres + dette financière nette).
- ■ Taux d’intercontrats : nombre de jours entre deux contrats hors formation, maladie, congés, avant-vente sur le nombre total de jours productibles.
- ■ Objectifs de Développement Durable (ODD) ou Sustainable Development Goals (SDG) des Nations Unies : Les objectifs de développement durable nous donnent la marche à suivre pour parvenir à un avenir meilleur et plus durable pour tous. Ils répondent aux défis mondiaux auxquels nous sommes confrontés, notamment ceux liés à la pauvreté, aux inégalités, au climat, à la dégradation de l’environnement, à la prospérité, à la paix et à la justice.
- ■ Matrice de matérialité : L’analyse de matérialité permet d’identifier et de hiérarchiser les enjeux les plus pertinents pour l’entreprise et ses parties prenantes, et est représentée graphiquement sous la forme d’une matrice, qui positionne ces enjeux selon leur importance pour l’entreprise en abscisse et pour ses parties prenantes externes en ordonnée.
- ■ Matérialité : Le degré de matérialité choisi transcrit la manière dont l’enjeu est capable d’influencer la stratégie de l’entreprise, sa réputation, ou sa santé financière.
- ■ Gaz à effet de serre (GES) : Les gaz à effet de serre sont des composants gazeux qui absorbent le rayonnement infrarouge émis par la surface terrestre et contribuent à l’effet de serre. L’augmentation de leur concentration dans l’atmosphère terrestre est l’un des facteurs à l’origine du réchauffement climatique.
- ■ Science Based Targets initiative ( SBTi) : L’organisme de référence international Science Based Targets initiative propose des modèles mathématiques pour identifier l’empreinte environnementale des activités afin de fixer des objectifs ambitieux de réduction des émissions de GES.
- ■ CDP : organisme à but non lucratif qui opère le système mondial de publication des impacts environnementaux pour le compte d’investisseurs, entreprises, États, régions et villes.
- ■ Task Force on Climate-related Financial Disclosures (TCFD) : le TCFD est un groupe de travail centré sur les informations financières liées au climat, créé dans le cadre du Conseil de stabilité financière du G20. Il représente un des développements les plus importants dans le domaine du reporting climat des entreprises.
- ■ Zéro émission nette : L’atteinte de Zéro émission nette pour une entreprise consiste à supprimer les émissions de GES de l’ensemble de sa chaîne de valeur grâce à des projets de réduction de ses émissions (au moins 90 %) et grâce au financement de projets de compensation via capture carbone en dehors de sa chaîne de valeur (pour le reste de ses émissions).
- ■ Scope 1 du GHG Protocol : le Scope 1 rassemble les émissions directes de GES issues de la combustion d’énergies fossiles (pétrole, fioul, biodiesel et gaz), ou de l’échappement de fluides frigorigènes des systèmes de climatisation des bureaux et Data Centers sur site.
- ■ Scope 2 du GHG Protocol : le Scope 2 rassemble les émissions indirectes de GES associées à la consommation d’électricité du réseau et de chauffage urbain dans les bureaux et Data Centers sur site.
- ■ Scope 3 du GHG Protocol : le Scope 3 rassemble les émissions indirectes de GES associées à l’énergie non incluse dans les catégories 1 et 2, les achats de produits et de services, l’immobilisation des biens, les déchets, le transport de marchandise amont, les déplacements professionnels, les actifs en leasing amont, les investissements, le transport des visiteurs et des clients, le transport des marchandises aval, l’utilisation des produits vendus, la fin de vie des produits vendus, la franchise aval, le leasing aval et les déplacements domicile travail.
- ■ Market-based : Cette méthode calcule les émissions de gaz à effet de serre émises, en s’appuyant sur les facteurs d’émission spécifiques de la source d’énergie utilisée.
- ■ Climate Disclosure Standards Board (CDSB) : le Climate Disclosure Standards Board est un consortium international d’entreprises et d’ONG environnementales qui travaille notamment en collaboration avec le TCFD sur ces sujets. Le CDSB a bâti un cadre de reporting portant sur les 12 recommandations suivantes :
- ■ CDSB/REQ-01 Gouvernance : Les communications doivent décrire la gouvernance des mesures, de la stratégie et de l’information en matière d’environnement,
- ■ CDSB/REQ-02 Politiques, stratégie et objectifs environnementaux de la Direction : Les communications doivent faire état des politiques, de la stratégie et des objectifs environnementaux de la Direction, y compris les indicateurs, les plans et les délais utilisés pour évaluer les performances,
- ■ CDSB/REQ-03 Risques et opportunités : Les informations fournies doivent expliquer les risques et opportunités environnementaux significatifs, actuels et anticipés, qui concernent l’organisation,
- ■ CDSB/REQ-04 Sources d’impact environnemental : Les résultats quantitatifs et qualitatifs, ainsi que les méthodologies utilisées pour les préparer, sont communiqués de manière à refléter les sources matérielles d’impact environnemental,
- ■ CDSB/REQ-05 Analyse des performances et analyse comparative : Les communications comprennent une analyse des informations publiées dans le REQ-04 par rapport à tout objectif de performance fixé et aux résultats communiqués au cours d’une période précédente,
- ■ CDSB/REQ-06 Perspectives : La Direction doit résumer ses conclusions sur l’effet des impacts environnementaux, des risques et des opportunités sur les performances et la position futures de l’organisation,
- ■ CDSB/REQ-07 Limite organisationnelle : Les informations environnementales sont préparées pour les entités situées dans le périmètre de l’organisation ou du groupe pour lequel le rapport principal est préparé et, le cas échéant, distinguent les informations communiquées pour les entités et les activités situées en dehors de ce périmètre,
- ■ CDSB/REQ-08 Politiques de reporting : Les communications mentionnent les dispositions en matière d’établissement de rapports utilisées pour préparer les informations environnementales et confirment (sauf au cours de première année de reporting) qu’elles ont été utilisées de manière cohérente d’une période de référence à l’autre,
- ■ CDSB/REQ-09 Période de référence : Les informations doivent être fournies sur une base annuelle,
- ■ CDSB/REQ-10 Rectifications : Les publications doivent signaler et expliquer tout rectification de l’exercice précédent,
- ■ CDSB/REQ-11 Conformité : Les communications doivent comprendre une déclaration de conformité avec le cadre du CDSB,
- ■ CDSB/REQ-12 Assurance : Si une assurance est fournie quant à la conformité des informations environnementales déclarées dans le cadre du CDSB, elle doit être incluse dans la déclaration de conformité de la REQ-11 ou faire l’objet d’un renvoi à celle-ci.
- ■ CSRD : Corporate Sustainability Reporting Directive, réglementation relative à la publication et la certification d’informations en matière de durabilité et aux obligations sociales, environnementales et de gouvernement d’entreprise des sociétés commerciales
- ■ Taxinomie : règlement qui est une des mesures clés du plan d’actions de l’Union européenne inscrite dans son « Green Deal » et qui consiste en un ensemble d’initiatives visant à permettre d’atteindre la neutralité climatique d’ici 2050.
Informations requises par les annexes 1 et 2 du Règlement Délégué (CE) n°2019/980 du 14 mars 2019 conformément au schéma du Document d’Enregistrement Universel
| Page | Chapitre | |||
| 1. | Personnes responsables | |||
| 1.1 | Identité des personnes responsables | 387 | 8 | |
| 1.2 | Déclaration des personnes responsables | 407 | 9 | |
| 1.3 | Attestation ou rapport des personnes intervenant en qualité d’experts | NA | NA | |
| 1.4 | Informations provenant d’un tiers | NA | NA | |
| 1.5 | Déclaration relative à l’autorité compétente | 1 | - | |
| 2. | Contrôleurs légaux des comptes | |||
| 2.1 | Identité des contrôleurs légaux | 387 | 8 | |
| 2.2 | Changement éventuel | NA | 8 | |
| 3. | Facteurs de risque | 15 ; 43-59 Présentation intégrée ; 2 | ||
| 4. | Informations concernant la Société | |||
| 4.1 | Raison sociale et nom commercial | 22 | 1 | |
| 4.2 | Lieu, numéro d’enregistrement et LEI | 22 | 1 | |
| 4.3 | Date de constitution et durée de vie | 22 | 1 | |
| 4.4 | Siège social et forme juridique, législation régissant les activités, pays d’origine, adresse et numéro de téléphone du siège statutaire, site web avec un avertissement | 22 | 1 | |
| 5. | Aperçu des activités | |||
| 5.1 | Principales activités | 3 ; 15 ; 10 ; 11 ; 25-31 | Présentation intégrée ; 1 | |
| 5.2 | Principaux marchés | 8 ; 24 | Présentation intégrée ; 1 | |
| 5.3 | Evènements importants dans le développement des activités | 7 ; 23 ; 38 ; 320 ; 355 | Présentation intégrée ; 1 ; 5 ; 6 | |
| 5.4 | Stratégie et objectifs | 14 ; 32-35 | Présentation intégrée ; 1 | |
| 5.5 | Dépendance à l’égard des brevets, licences, contrats et procédés de fabrication | 340-341 | 6 | |
| 5.6 | Déclaration sur la position concurrentielle | 8 ; 24 | Présentation intégrée ; 1 | |
| 5.7 | Investissements | |||
| 5.7.1 | Investissements importants réalisés | 23 ; 38 ; 320 ; 355 ; 285 | 1 ; 5 ; ; 6 | |
| 5.7-2 | Principaux investissements en cours ou à venir | 38 ; 320; 355 | 1 ; 5 ; 6 | |
| 5.7.3 | Informations sur les co-entreprises et entreprises associées | 299-300 ; 318 | 5 | |
| 5.7.4 | Questions environnementales pouvant influer sur l’utilisation des immobilisations corporelles | 4 ; 16-17 ; 144-169 | Présentation intégrée ; 4 | |
| 6. | Structure organisationnelle | |||
| 6.1 | Description sommaire du Groupe | 39-41 | 1 | |
| 6.2 | Liste des filiales importantes | 39 ; 321-322 ; 344 | 1 ; 5 ; 6 | |
| 7. | Examen de la situation financière et du résultat | |||
| 7.1 | Situation financière | |||
| 7.1.1 | Évolution des résultats et de la situation financière comportant des indicateurs clés de performance de nature financière et le cas échéant, extra-financière | 3-5 ; 11 ; 36-38 ; 262-323 ; 230-357 | Présentation intégrée ; 1 ; 5 ; 6 | |
| 7.1.2 | Prévisions de développement futur et activités en matière de recherche et de développement | 32-35 ; 38 ; 222-225 ; 340-344 | Présentation intégrée ; 1 ; 4 ; 6 | |
| 7.2 | Résultat d’exploitation | |||
| 7.2.1 | Facteurs importants, évènements inhabituels, peu fréquents ou nouveaux développements | NA | NA | |
| 7.2.2 | Raisons des changements importants du chiffre d’affaires net ou des produits nets | NA | NA | |
| 8. | Trésorerie et capitaux | |||
| 8.1 | Informations sur les capitaux | 3 ; 265 ; 316-317 ; 347 | Présentation intégrée ; 5 ; 6 | |
| 8.2 | Flux de trésorerie | 8 ; 37 ; 266 ; 313-315 ; 332 | Présentation intégrée ; 1 ; 5 ; 6 | |
| 8.3 | Besoins de financement et structure de financement | 302-312 | 5 (note 12) | |
| 8.4 | Restrictions à l’utilisation des capitaux | NA | NA | |
| 8.5 | Sources de financement attendues | 346-347 | 6 | |
| 9. | Environnement règlementaire | |||
| Description de l’environnement réglementaire pouvant influer sur les activités de la Société | 51 ; 53 | 2 | ||
| 10. | Informations sur les tendances | |||
| 10.1 | Description des principales tendances et de tout changement significatif de performance financière du Groupe depuis la fin du dernier exercice | 08 ; 14 ; 24 ; 32-35 | Présentation intégrée ; 1 | |
| 10.2 | Événements susceptibles d’influer sensiblement sur les perspectives | NA | NA | |
| 11. | Prévisions ou estimations du bénéfice | |||
| 11.1 | Prévisions ou estimations du bénéfice publiées | 14 ; 35 ; 38 | Présentation intégrée ; 1 | |
| 11.2 | Déclaration énonçant les principales hypothèses de prévisions | 14 ; 35 ; 38 | Présentation intégrée ; 1 | |
| 11.3 | Déclaration de comparabilité avec les informations financières historiques et de conformité des méthodes comptables | 392 | 8 | |
| 12. | Organes d’administration, de direction, de surveillance et de direction générale | |||
| 12.1 | Informations concernant les membres | 12-13 ; 40 ; 65 ; 72-88 | Présentation intégrée ; 1 ; 3 | |
| 12.2 | Conflits d’intérêts | 88 ; 96 | 3 | |
| 13. | Rémunération et avantages | |||
| 13-1 | Rémunération versée et avantages en nature | 99-109 ; 287 ; 338 | 3 ; 5 ; 6 | |
| 13-2 | Provisions pour pensions, retraites et autres avantages du même ordre | 279–287 ; 289 ; 338 | 5 ; 6 | |
| 14. | Fonctionnement des organes d’administration et de direction | |||
| 14.1 | Date d’expiration des mandats | 65 ; 72-88 | 3 | |
| 14.2 | Contrats de service liant les membres des organes d’administration et de direction | 63-64 ; 88 ; 96-97 ; 362-364 | 3 ; 6 | |
| 14.3 | Informations sur les comités d’audit et de rémunérations | 12 ; 55-57 ; 90-91 ; 92-93 | Présentation intégrée ; 2 ; 3 | |
| 14.4 | Déclaration de conformité au régime de gouvernement d’entreprise en vigueur | 62 ; 115 | 3 | |
| 14.5 | Modifications futures potentielles sur la gouvernance d’entreprise | NA | NA | |
| 15. | Salariés | |||
| 15.1 | Nombre de salariés | 3 ; 5 ; 37 ; 175 ; 238-153 ; 280 ; 338 | Présentation intégrée ; 1 ; 4 ; 5 ; 6 | |
| 15.2 | Participations et stock-options | 285-286 ; 336-338 ; 368 | 5 ; 6 ; 7 | |
| 15.3 | Accord prévoyant une participation des salariés dans le capital | 183-184 ; 285-286 ; 337 ; 368 | 4 ; 5 ; 6 ; 7 | |
| 16. | Principaux actionnaires | |||
| 16. | Actionnaires détenant plus de 5 % du capital | 4 ; 319 | Présentation intégrée ; 7 | |
| 16.2 | Existence de droits de vote différents | 7 ; 369 ; 385 | Présentation intégrée ; 7 ; 8 | |
| 16.3 | Contrôle direct ou indirect | 7 ; 370-371 | Présentation intégrée ; 7 | |
| 16.4 | Accord dont la mise en œuvre pourrait entraîner un changement de contrôle | NA | NA | |
| 17. | Transactions avec les parties liées | 321 | 5 | |
| 18. | Informations financières concernant l’actif et le passif, la situation financière et les résultats de la Société | |||
| 18.1 | Informations financières historiques | |||
| 18.1.1 | Informations financières historiques auditées pour les trois derniers exercices et rapport d’audit | 261-323 ; 329-357 | 5 ; 6 | |
| 18.1.2 | Changement de date de référence comptable | NA | NA | |
| 18.1.3 | Normes comptables | 268-270 ; 334 | 5 ; 6 | |
| 18.1.4 | Changement de référentiel comptable | NA | NA | |
| 18.1.5 | Bilan, compte de résultat, variation des capitaux propres, flux de trésorerie, méthodes comptables et notes explicatives | 261-323 ; 329-357 | 5 ; 6 | |
| 18.1.6 | États financiers consolidés | 261-323 | 5 | |
| 18.1.7 | Date des dernières informations financières | 261-323 ; 329-357 | 5 ; 6 | |
| 18.2 | Informations financières intermédiaires et autres (rapports d’audit ou d’examen le cas échéant) | NA | NA | |
| 18.3 | Audit des informations financières annuelles historiques | |||
| 18-3-1 | Audit indépendant des informations financières annuelles historiques | 324-327 ; 358-361 | 5 ; 6 | |
| 18-3-2 | Autres informations auditées | NA | NA | |
| 18.3.3 | Informations financières non auditées | NA | NA | |
| 18.4 | Informations financières pro forma | NA | NA | |
| 18-5 | Politique de distribution de dividendes | |||
| 18.5.1 | Description de la politique de distribution des dividendes et de toute restriction applicable | 380 | 7 | |
| 18.5.2 | Montant du dividende par action | 6 ; 11 ; 37 ; 316 ; 378 ; 393 ; 400 | Présentation intégrée ; 1 ; 5 ; 7 ; 9 | |
| 18.6 | Procédures administratives, judiciaires et d’arbitrage | 301 ; 347-348 ; 355 | 5 ; 6 | |
| 18.7 | Changement significatif de la situation financière | NA | NA | |
| 19. | Informations complémentaires | |||
| 19.1 | Informations sur le capital social | |||
| 19.1.1 | Montant du capital souscrit, nombre d’actions émises et totalement libérées et valeur nominale par action, nombre d’actions autorisées | 316 ; 347 ; 309 ; 324 | 5 ; 6 ; 7 | |
| 19.1.2 | Informations relatives aux actions non représentatives du capital | 285-286 ; 375 | 5 ; 7 | |
| 19.1.3 | Nombre, valeur comptable et valeur nominale des actions détenues par la Société | 316 ; 347 ; 367 ; 371-372 | 5 ; 6 ; 7 | |
| 19.1.4 | Valeurs convertibles, échangeables ou assorties de bons de souscription | 374-375 | 7 | |
| 19.1.5 | Conditions régissant tout droit d’acquisition et/ou toute obligation attaché(e) au capital souscrit, mais non libéré, ou sur toute entreprise visant à augmenter le capital | 376 | 7 | |
| 19.1.6 | Option ou accord conditionnel ou inconditionnel de tout membre du groupe | 97-98 | 3 | |
| 19.1.7 | Historique du capital social | 373 | 7 | |
| 19-2 | Acte constitutif et statuts | 380-386 | 8 | |
| 19.2.1 | Registre et objet social | 22 | 1 | |
| 19.2.2 | Droits, privilèges et restrictions attachées à chaque catégorie d’actions | 376 ; 385 | 7 ; 8 | |
| 19.2.3 | Dispositions ayant pour effet de retarder, différer ou empêcher un changement de contrôle | 370-371 | 7 | |
| 20. | Contrats importants | 46 | 2 | |
| 21. | Documents disponibles | 390 | 8 | |
| Éléments requis | Textes de référerence | Page | Chapitre | ||
| 1. Situation et activité de la société | |||||
| Situation de la société et analyse objective et exhaustive de l’évolution des affaires, des résultats et de la situation financière de la société et du Groupe, notamment sa situation d’endettement au regard du volume et de la complexité des affaires | Code de commerce Articles L. 225-100-1, I.,1°, L. 232-1, II, L. 233-6 et L. 233-26 |
36-38 ; 261-323 ;
329-357 |
1 ; 5 ; 6 | ||
| Indicateurs clés de performance de nature financière | Code de commerce Article L. 225-100-1, I.,2° | 3 ; 5-6 ; 36-38 | Présentation intégrée ; 1 | ||
| Indicateurs clés de performance non financière ayant trait à l’activité spécifique de la société et du Groupe | Code de commerce Article L. 225-100-1, I.,2° | 4 ; 11 ; 16-17 ; 37 ; 114-116 ; 238-259 | Présentation intégrée ; 1 ; 4 | ||
| Evènements importants survenus entre la date de clôture de l’exercice et la date à laquelle le Rapport de gestion est établi | Code de commerceArticles L. 232-1, II et L. 233-26 | 38 ; 320 ; 355 | 1 ; 5 ; 6 | ||
| Succursales existantes | Code de commerce Article L. 232-1, II | 39 ; 321-322 ; 344 | 1 ; 5 ; 6 | ||
| Prises de participation significatives dans des sociétés ayant leur siège social sur le territoire français | Code de commerce Article L. 233-6 al. 1 | 39 ; 321-322 ; 344 | 1 ; 5 ; 6 | ||
| Aliénation des participations croisées | Code de commerce Articles L. 233-29, L. 233- 30 et R. 233-19 | NA | NA | ||
| Evolution prévisible de la situation de la société et du Groupe et perspectives d’avenir | Code de commerce Articles L. 232-1, II et L. 233-26 | 14 ; 35-38 | Présentation intégrée ; 1 | ||
| Activités en matière de recherche et de développement | Code de commerce Articles L. 232-1, II et L. 233-26 | 32-35 ; 38 ; 222- 225 ; 340-344 | Présentation intégrée ; 1 ; 4 ; 6 | ||
| Tableau faisant apparaître les résultats de la société au cours de chacun des 5 derniers exercices | Code de commerce Article R. 225-102 | 356 | 6 | ||
| Informations relatives aux délais de paiement des fournisseurs et des clients | Code de commerce Articles L. 441-14 et D. 441-6 | 357 | 6 | ||
| Montant des prêts interentreprises consentis et déclaration du commissaire aux comptes | Code monétaire et financier Articles L. 511-6 et R. 511-2-1-3 | NA | NA | ||
| 2. Contrôle interne et gestion des risques | |||||
| Principaux risques et incertitudes auxquels la société est confrontée | Code de commerce Article L. 225-100-1, I.,3° | 15 ; 44-51 ; 302- 312 ; 347-349 | Présentation intégrée ; 1 ; 2 ; 5 ; 6 | ||
| Risques financiers liés aux effets du changement climatique et présentation des mesures prises pour les réduire | Code de commerce Article L. 22-10-35,1° | 144-158 ; 268 | 4 ; 5 | ||
| Principales caractéristiques des procédures de contrôle interne et de gestion des risques relatives à l’élaboration et au traitement de l’information comptable et financière | Code de commerce Article L. 22-10-35, 2° | 15 ; 53-57 | Présentation intégrée ; 2 | ||
| Objectifs et politique en matière de couverture de chaque catégorie de transaction et exposition de la société aux risques de prix, de crédit, de liquidité et de trésorerie. Les indications comprennent l’utilisation par la société des instruments financiers | Code de commerce Article L. 225-100-1, I.,4° | 301 ; 302-312 ; 347-349 | 5 ; 6 | ||
| Dispositif anti-corruption | loi n° 2016-1691 du 9 décembre 2016 dite « Sapin 2 » | 208-212 | 4 | ||
| Plan de vigilance et compte-rendu de sa mise en œuvre | Code de commerce Article L. 225-102-4 | 213-217 | 4 | ||
| 3. Actionnariat et capital | |||||
| Structure, évolution du capital de la société et franchissement de seuils | Code de commerce Article L. 233-13 | 7 ; 367 ; 369 ; 373 | Présentation intégrée ; 7 | ||
| Acquisition et cession par la société de ses propres actions | Code de commerce Article L. 225-211 et R. 225-160 | 371-372 | 7 | ||
| Etat de la participation des salariés au capital social | Code de commerce Article L. 225-102 alinéa 1 | 368 | 7 | ||
| Mention des ajustements éventuels pour les titres donnant accès au capital en cas de rachats d’actions ou d’opérations financières | Code de commerce Articles R. 228-90 et R. 228-91 | 372 | 7 | ||
| Informations sur les opérations des dirigeants et personnes liées sur les titres de la société | Code monétaire et financier Article L. 621-18-2 et R. 621-43-1 Règlement AMF Article 223-26 | 374 | 7 | ||
| Montant des dividendes mis en distribution au titre des 3 derniers exercices | Code général des impôts Article 243 bis | 378 | 7 | ||
| 4. Rapport de durabilité | |||||
| Informations générales | Code de Commerce Article L. 233-28-4 | 119-143 | 4 | ||
| Informations environnementales | Code de Commerce Article L. 233-28-4 | 144-169 | 4 | ||
| Informations sociales | Code de Commerce Article L. 233-28-4 | 170-207 | 4 | ||
| Informations sur la conduite des affaires | Code de Commerce Article L. 233-28-4 | 208-215 | 4 | ||
| Informations sectorielles et spécifiques | Code de Commerce Article L. 233-28-4 | 216-225 | 4 | ||
| Rapport de certification des informations en matière de durabilité | Code de Commerce Article L. 233-28-4 | 226-230 | 4 | ||
| Tables de concordance | Code de Commerce Article L. 233-28-4 | 231-237 | 4 | ||
| Indicateurs sociaux et environnementaux | Code de Commerce Article L. 233-28-4 | 238-259 | 4 | ||
| 5. Informations complémentaires requises pour l’établissement du Rapport de gestion | |||||
| Informations fiscales complémentaires | Code général des impôts Articles 223 quater et 223 quinquies | 210 ; 287-290 ; 339-340 | 4 ; 5 ; 6 | ||
| Injonctions ou sanctions pécuniaires pour des pratiques anticoncurrentielles | Code de commerce Article L 464-2 | NA | NA | ||
| Rubriques | Textes de référence | Page | Chapitre | ||
| 1. Informations sur les rémunérations | |||||
| Politique de rémunération des mandataires sociaux | Code de commerce Article L. 22-10-8 et R. 22-10-14 | 99-102 | 3 | ||
| Rémunération totale et avantages de toute nature versés durant l’exercice ou attribués au titre de l’exercice à chaque mandataire social | Code de commerce Article L. 22-10-9, I., 1° et R. 22- 10-15 | 103-113 ; 287 ; 338 | 3 ; 5 ; 6 | ||
| Proportion relative de la rémunération fixe et variable | Code de commerce Article L. 22-10-9, I., 2° | 99-102 ; 103-104 | 3 | ||
| Utilisation de la possibilité de demander la restitution d’une rémunération variable | Code de commerce Article L. 22-10-9, I., 3° | 101 | 3 | ||
| Engagements de toute nature pris par la société au bénéfice de ses mandataires sociaux | Code de commerce Article L. 22-10-9, I., 4° | 99-102 ; 98 ; 285- 286 | 3 ; 5 | ||
| Rémunération versée ou attribuée par une entreprise comprise dans le périmètre de consolidation au sens de l’article L.233-16 du Code de commerce. | Code de commerce Article L. 22-10-9, I., 5° | 103-104 | 3 | ||
| Ratios entre le niveau de rémunération de chaque dirigeant mandataire social et les rémunérations moyenne et médiane des salariés de la société | Code de commerce Article L. 22-10-9, I., 6° | 110-113 | 3 | ||
| Evolution annuelle de la rémunération, des performances de la société, de la rémunération moyenne des salariés de la société et des ratios susvisés au cours des cinq exercices les plus récents | Code de commerce Article L. 22-10-9, I., 7° | 112-113 | 3 | ||
| Explication de la manière dont la rémunération totale respecte la politique de rémunération adoptée, y compris dont elle contribue aux performances à long terme de la société et de la manière dont les critères de performance ont été appliqués | Code de commerce Article L. 22-10-9, I., 8° | 99-109 | 3 | ||
| Manière dont a été pris en compte le vote de la dernière Assemblée générale ordinaire prévu au I de l’article L 22-10-34 | Code de commerce Article L. 22-10-9, I., 9° | 114 | 3 | ||
| Ecart par rapport à la procédure de mise en œuvre de la politique de rémunération et toute dérogation | Code de commerce Article L. 22-10-9, I., 10° | 115 | 3 | ||
| Application des dispositions du second alinéa de l’article L.225-45 du code de commerce | Code de commerce Article L. 22-10-9, I., 11° | NA | NA | ||
| Attribution et conservation des options par les mandataires sociaux | Code de commerce Article L. 225-185 et L. 22-10-57 | 103-108 | 3 | ||
| Attribution et conservation d’actions gratuites aux dirigeants mandataires sociaux | Code de commerce Articles L. 225-197-1 et L. 22-10- 59 | 107 ; 285-286 ; 336-337 | 3 ; 5 ; 6 | ||
| 2. Informations sur la gouvernance | |||||
| Liste de l’ensemble des mandats et fonctions exercés dans toute société par chaque mandataire social durant l’exercice | Code de commerce Article L.225-37-4, 1° | 65 ; 72-88 | 3 | ||
| Conventions conclues entre un dirigeant ou un actionnaire significatif et une filiale | Code de commerce Article L.225-37-4, 2° | 63-64 ; 96-98 ; 362-364 | 3 | ||
| Tableau récapitulatif des délégations en cours de validité accordées par l’Assemblée générale des actionnaires en matière d’augmentation de capital | Code de commerce Article L.225-37-4, 3° | 374-375 | 7 | ||
| Modalités d’exercice de la direction générale | Code de commerce Article L.225-37-4, 4° | 13 ; 40 ; 62 ; 383- 384 | Présentation intégrée ; 1 ; 3 ; 8 | ||
| Composition, conditions de préparation et d’organisation des travaux du Conseil | Code de commerce Article L. 22-10-10-1° | 12 ; 64-65 ; 380- 383 | Présentation intégrée ; 3 ; 8 | ||
| Politique de diversité et application du principe de représentation équilibrée des femmes et des hommes au sein du Conseil | Code de commerce Article L. 22-10-10-2° | 12 ; 67-68 ; 180-188 | Présentation intégrée ; 3 ; 4 | ||
| Éventuelles limitations que le Conseil d’administration apporte aux pouvoirs du directeur général | Code de commerce Article L. 22-10-10-3° | 13 ; 40 ; 62 ; 385- 386 | Présentation intégrée ; 1 ; 3 ; 8 | ||
| Référence à un code de gouvernement d’entreprise et application du principe « comply or explain » | Code de commerce Article L. 22-10-10-4° | 62 ; 115 | 3 | ||
| Modalités particulières de la participation des actionnaires à l’Assemblée générale | Code de commerce Article L. 22-10-10-5° | 384-386 | 8 | ||
| Procédure d’évaluation des conventions courantes et sa mise en œuvre | Code de commerce Article L. 22-10-10-6° | 96-97 | 3 | ||
| 3. Informations susceptibles d’avoir une incidence en cas d’offre publique d’achat ou d’échange |
Code de commerce
Article L. 22-10-11 |
||||
| Structure du capital de la société | 367 | 7 | |||
| Restrictions statutaires à l’exercice des droits de vote et aux transferts d’actions ou clauses des conventions portées à la connaissance de la société en application de l’article L. 233-11 du Code de commerce | 373 | 7 | |||
| Participations directes ou indirectes dans le capital de la société dont elle a connaissance en vertu des articles L.233-7 et L.233-12 du Code de commerce | 373 | 7 | |||
| Liste des détenteurs de tout titre comportant des droits spéciaux et la description de ceux-ci | 373 | 7 | |||
| Accords entre actionnaires dont la société a connaissance et qui peuvent entraîner des restrictions au transfert d’actions et à l’exercice des droits de vote | 373 | 7 | |||
| Règles applicables à la nomination et au remplacement des membres du Conseil d’administration ainsi qu’à la modification des statuts de la société | 370-371 ; 373 | 7 | |||
| Pouvoirs du Conseil d’administration, en particulier en ce qui concerne l’émission ou le rachat d’actions | 371-372 ; 380-383 | 7 ; 8 | |||
| Accords conclus par la société qui sont modifiés ou prennent fin en cas de changement de contrôle de la société, sauf si cette divulgation, hors les cas d’obligation légale de divulgation, porterait gravement atteinte à ses intérêts | NA | NA | |||
| Accords prévoyant des indemnités pour les membres du Conseil d’administration ou les salariés, s’ils démissionnent ou sont licenciés sans cause réelle et sérieuse ou si leur emploi prend fin en raison d’une offre publique d’achat ou d’échange | NA | NA |
| Rubriques | Articles | Page | Présence | ||
| RAPPORT FINANCIER ANNUEL | L.451-1-2 du Code Monétaire et Financier ; L.222-3 du règlement général de l’AMF | ||||
| 1. Comptes annuels | 329-357 | 6 | |||
| 2. Comptes consolidés | 261-323 | 5 | |||
| 3. Rapport de gestion | Cf. Table de concordance du Rapport de gestion | ||||
| 4. Rapport sur le gouvernement d’entreprise | Cf. Table de concordance du Rapport sur le Gouvernement d’entreprise | ||||
| 5. Déclaration des personnes responsables du rapport financier annuel | 407 | ||||
| 6.Rapport des contrôleurs légaux des comptes sur les comptes sociaux et les comptes consolidés | 358-361 ; 324-327 | 5 ; 6 |
