Sopra_Steria_DEU_FR 2025
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Document d’enregistrement universel 2025
INCLUANT LE RAPPORT FINANCIER ANNUEL ET LE RAPPORT DE GESTION DONT LES ÉLÉMENTS DU RAPPORT DE DURABILITÉ
Le Document d’enregistrement universel a été déposé le 13 mars 2026 auprès de l’AMF, en sa qualité d’autorité compétente au titre du règlement (UE) 2017/1129, sans approbation préalable conformément à l’article 9 dudit règlement.
Le Document d’enregistrement universel peut être utilisé aux fins d’une offre au public de titres financiers ou de l’admission de titres financiers à la négociation sur un marché réglementé s’il est complété par une note d’opération et le cas échéant, un résumé et tous les amendements apportés au Document d’enregistrement universel. L’ensemble alors formé est approuvé par l’AMF conformément au règlement (UE) 2017/1129.
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PRÉSENTATION INTÉGRÉE DE SOPRA STERIA
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Message du Président
« Je vois dans le développement de l’intelligence artificielle des opportunités de croissance additionnelles pour nos activités. »
La fin de l’exercice 2025 s’est caractérisée par le retour à la croissance de nos activités. Après sept trimestres consécutifs de faible croissance, voire de contraction du chiffre d’affaires, cette évolution est encourageante pour la période qui s’ouvre.
Nos perspectives d’activité pour 2026 sont, d’ailleurs, de nouveau positives pour la plupart de nos géographies et nos marchés verticaux.
Sur le plan de la performance, nous entrons dans l’année 2026 sur de bonnes bases. Le taux de marge opérationnel d’activité, s’il s’est très légèrement contracté en 2025, est resté proche des 10 %, la génération de trésorerie disponible a atteint son niveau normatif et la rentabilité des capitaux employés, avant impôt, s’est maintenue au-dessus de 20 %.
Le Groupe présente ainsi un bilan solide avec un faible endettement et, en conséquence, une capacité de manœuvre importante.
Notre environnement fait apparaître des défis majeurs. Politiques, géopolitiques, énergétiques, technologiques, ils sont tous de nature à impacter nos marchés, nos organisations, nos compétences et nos modèles.
Le développement de l’intelligence artificielle générative et agentique aura, par exemple, des répercussions d’ampleur sur nos modes de fonctionnement et sur le contenu des services que nous rendons à nos clients. Nous nous y préparons avec détermination. Nous avons fait de l’intégration de l’IA dans nos modes de production, pour l’ensemble de nos collaborateurs, une priorité.
Nous accompagnons nos clients dans l’adoption de ces nouveaux outils dans la gestion de leurs processus. Ils peuvent être source d’efficacité supplémentaire et de valeur accrue. Les leviers ainsi dégagés sont de nature à générer de nouveaux besoins et de nouveaux investissements en technologie. Je vois donc dans le développement de l’intelligence artificielle des opportunités de croissance additionnelles pour nos activités.
Depuis sa création, il y a presque 60 ans, le Groupe a toujours su s’adapter aux transformations de son environnement. La prise en compte des technologies émergentes ou transformatrices fait partie de son ADN. Sa culture entrepreneuriale et son organisation agile lui ont permis de faire les choix décisifs qui font aujourd’hui de Sopra Steria un leader européen du conseil et des services numériques, particulièrement légitime sur les aspects de souveraineté.
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Chiffres clés
Sopra Steria, acteur majeur des services numériques en Europe, est une alternative de confiance aux géants mondiaux. Le Groupe place la technologie de pointe au service de la résolution des défis industriels et sociétaux. Face à l’accélération de l’innovation, les solutions sont rarement évidentes ou uniques.
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Notre mission et nos valeurs
Notre mission
Les technologies donnent accès à un nombre de possibilités infinies. Ce flux perpétuel d’innovations fascine autant qu’il questionne sur le sens de cette course effrénée à la nouveauté et au changement. Les réponses ne sont ni simples, ni évidentes, et surtout, elles sont multiples.
Chez Sopra Steria, notre mission est de guider nos clients, partenaires et collaborateurs vers des choix audacieux pour construire un avenir positif en mettant le digital au service de l’humain.
Au-delà des technologies, nous avons foi en l’intelligence collective, convaincus qu’elle contribue à faire avancer le monde.
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Modèle d’affaires
Un portefeuille d’offres complet à forte valeur ajoutée
Notre Vision
La révolution digitale transforme en profondeur notre environnement. Elle accélère la mutation des modèles d’affaires de nos clients comme celle de leurs processus internes et de leurs systèmes d’information.
Dans ce contexte fortement évolutif, nous sommes force de proposition auprès de nos clients et les accompagnons dans leurs transformations, en faisant le meilleur usage du numérique.
Notre Métier
Sopra Steria apporte une réponse globale aux enjeux de développement et de compétitivité des grandes entreprises et organisations, en accompagnant celles-ci tout au long de leur transformation numérique en Europe et à l’international.
Le marché européen des services du numérique
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Stratégie & Ambitions
Stratégie
Sopra Steria souhaite s’affirmer comme un leader européen des services du numérique et se positionner comme une alternative crédible et de confiance en Europe face à des acteurs mondiaux. Le Groupe a développé et renforce son empreinte sur quatre marchés stratégiques (secteur public, services financiers, défense & sécurité, aéronautique et spatial) où les enjeux de souveraineté et de numérique responsable sont de plus en plus critiques en Europe. Il s’appuie sur une logique d’offre à forte valeur ajoutée ainsi que sur une approche industrielle et durable dans la mise en œuvre des technologies. L’ambition du Groupe est d’agir et d’innover afin d’être en mesure d’avoir une influence sur l’utilisation de la technologie par ses parties prenantes.
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Gouvernance
Conseil d’administration
La société a notamment identifié neuf principales compétences clés qu’elle souhaite voir représentées par ses administrateurs/trices.
5 premières compétences ou expériences du Conseil d’administration
- Connaissance des métiers du numérique et du conseil, capacité à promouvoir l’innovation technologique
- Dimension internationale
- Finance, contrôle et gestion des risques
- Ressources humaines et relations sociales (RSE)
- Fusions et acquisitions
Autres compétences ou expériences du Conseil d’administration
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Informations en matière de durabilité
13 enjeux importants du point de vue de la matérialité d’impact et/ou de la matérialité financière
Sopra Steria a mené une analyse de double matérialité1 dont les résultats ont confirmé les priorités de l’entreprises, certaines identifiées de longue date, tout en apportant un nouveau regard sur sa chaîne de valeur.
Ces priorités reflètent l’identité de Sopra Steria, sa stratégie et son modèle d’affaires, intrinsèquement liés à la qualité de ses relations partenariales et à la place du numérique dans notre société.
- Adaptation au changement climatique (ESRS E1)
- Réduction et atténuation de l’empreinte carbone (ESRS E1)
- Gestion des ressources et des déchets (ESRS E5)
- Priorité à la formation et aux compétences (ESRS S1)
- Égalité des chances et diversité (ESRS S1)
- Protection et confiance des salariés (ESRS S1)
- Promotion du dialogue social (ESRS S1)
- Solidarité et engagement citoyen (ESRS S3)
- Ancrage territorial (ESRS S3)
- Contribution aux services essentiels au public (ESRS S4)
- Conduite des affaires et conformité (ESRS G1)
- Cyberprotection et souveraineté numérique
- Développement d’un numérique responsable
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Notre contribution directe et indirecte aux 17 ODD des Nations Unies
Sopra Steria s’engage pleinement dans la gestion de ses enjeux de durabilité pour assurer sa performance en tant qu’entreprise responsable et répondre aux attentes de ses parties prenantes. Les résultats obtenus témoignent de l’engagement concret du Groupe dans les domaines social, environnemental et sociétal.
Engagement Social
Un parcours de formation IA pour tous les salariés représente 31 537 heures de formation avec 14 897 salariés formés en 2025
22,4 % des 3 % des postes à plus hautes responsabilités de l’entreprise sont occupés par des femmes.
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Performance financière
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Contacts des relations investisseurs
Suivez-nous sur
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1. Description de l’activité et de la stratégie
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1. Carte d’identité de Sopra Steria Group
Jusqu’au 2 septembre 2014, la Société avait pour dénomination sociale « Sopra Group ». En conséquence du succès de l’offre publique d’échange initiée par Sopra sur les actions de groupe Steria SCA (cf. communiqué de presse du 6 août 2014), le Conseil d’administration du 3 septembre 2014, sous la Présidence de Pierre Pasquier, a constaté la prise d’effet de plusieurs résolutions approuvées sous condition suspensive par l’Assemblée générale des actionnaires du 27 juin 2014.
L’entrée en vigueur de ces résolutions a eu pour conséquence, notamment, la modification de la dénomination sociale de « Sopra Group » devenue « Sopra Steria Group ».
Siège social : PAE Les Glaisins, Annecy-le-Vieux, 74940 Annecy – France. Le numéro de téléphone est le + 33(0)4 50 33 30 30
Direction générale : 6 avenue Kleber, 75116 Paris – France. Le numéro de téléphone est le + 33(0)1 40 67 29 29
Date de constitution : le 5 janvier 1968 pour une durée de cinquante ans à compter du 25 janvier 1968 et renouvelée par l’Assemblée générale du 19 juin 2012 pour une durée de 99 années.
En France et partout ailleurs, tous conseils, expertises, études, enseignements se rapportant à l’organisation des entreprises et au traitement de l’information, toutes analyses et programmations sur ordinateurs, l’exécution de tous travaux à façon.
La conception et la réalisation de tous systèmes s’appliquant à l’automatisme et la gestion, comprenant l’achat de composants et de matériels, leur montage et les logiciels adaptés.
La création ou l’acquisition et l’exploitation de tous autres fonds ou tous établissements de nature similaire.
Et généralement, toutes opérations commerciales ou financières, mobilières et immobilières, pouvant se rattacher directement ou indirectement à l’objet social ou susceptibles d’en faciliter l’extension ou le développement, soit seule, soit en participation ou en société avec toutes autres sociétés ou personnes. » (article 2 des statuts).
Explication des modifications du nom de l’entité présentant les états financiers intervenus depuis la fin de la période de reporting précédente : N/A
« Sur le bénéfice de l’exercice diminué, le cas échéant, des pertes antérieures, il est prélevé cinq pour cent au moins pour constituer le fonds de réserve légale. Ce prélèvement cesse d’être obligatoire lorsque le fonds de réserve atteint le dixième du capital social.
Le bénéfice distribuable est constitué par le bénéfice de l’exercice diminué des pertes antérieures et des sommes à porter en réserve, en application de la loi et des statuts, et augmenté du report bénéficiaire.
Sur ce bénéfice, l’Assemblée générale peut prélever toutes sommes qu’elle juge à propos d’affecter à la dotation de tous fonds de réserves facultatives, ordinaires ou extraordinaires, ou de reporter à nouveau.
Le solde, s’il en existe, est réparti par l’Assemblée entre tous les actionnaires proportionnellement au nombre d’actions appartenant à chacun d’eux.
En outre, l’Assemblée générale peut décider la mise en distribution de sommes prélevées sur les réserves dont elle a la disposition, en indiquant expressément les postes de réserves sur lesquels les prélèvements sont effectués. Toutefois, les dividendes sont prélevés par priorité sur les bénéfices de l’exercice. » (Extrait de l’article 37 des statuts).
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2. Histoire de Sopra Steria Group
L’esprit entrepreneurial, présent dès la création du Groupe, irrigue toujours son projet. L’engagement collectif, l’esprit d’initiative, et le sens de l’action positive sont des piliers qui nous permettent d’atteindre les objectifs de nos clients.Nous sommes le partenaire de référence des entreprises et des organisations essentielles au bon fonctionnement de la société. À ce titre, nous chercherons toujours à avoir un impact business et sociétal positif.
Le 17 décembre 2025, Sopra Steria a annoncé être en négociations exclusives en vue de l’acquisition de Starion et Nexova pour le compte de sa filiale CS Group. Cette opération vise à créer un acteur industriel européen de référence dans les services numériques souverains et sécurisés pour les secteurs du spatial et de la cybersécurité.
Le 1er décembre 2025, Sopra Steria a annoncé la finalisation de l’acquisition de Neocase, acteur innovant de la digitalisation RH pour renforcer les activités de Sopra HR dont le projet d’acquisition avait été annoncé le 24 septembre 2025.
Le 2 mai 2025, le Groupe a finalisé l’acquisition d’Aurexia, cabinet de conseil en management spécialisé dans les services financiers.
L’année 2024 a marqué la finalisation de la cession de la plupart des activités de Sopra Banking Sofware, traduit un recentrage stratégique sur le conseil et les services numériques. Ce repositionnement renforce le Groupe dans son ambition d’être un acteur incontournable de la transformation digitale en Europe.
En 2023, Sopra Steria a fait l’acquisition des sociétés Tobania en Belgique, CS Group en France et Ordina aux Pays-Bas. Le 6 novembre 2023, Shared Services Connected Ltd (SSCL) est devenu une filiale à 100 % de Sopra Steria à la suite du rachat des 25 % du capital de la Co-entreprise SSCL détenu par le cabinet Office Britannique.
En 2022, le Groupe a fait l’acquisition de Footprint, une société de conseil norvégienne spécialisée dans les enjeux environnementaux et de durabilité.
Deux autres sociétés ont été acquises en 2021, la société de conseil spécialisée en design de services digitaux EGGS Design, présente dans les quatre principales villes de Norvège (Oslo, Bergen, Trondheim et Stavanger) ainsi qu’au Danemark (Copenhague), et Labs, société norvégienne de conseil en expérience utilisateur.
En 2021, Sopra Steria s’est renforcé avec l’acquisition du cabinet français de cybersécurité EVA Group. Cette acquisition est un levier significatif pour positionner Sopra Steria parmi les leaders du marché de la cybersécurité en France.
Enfin, Fidor Solutions, la filiale logicielle spécialiste des solutions en banque digitale de la néo-banque Fidor Bank, a rejoint le Groupe le 31 décembre 2020. À travers cette acquisition, Sopra Banking Sofware accélère significativement son rythme de développement, notamment en démultipliant les cas d’usage dans le cadre de son offre SBP Digital Banking Suite. Au Royaume-Uni, Sopra Steria acquiert cxpartners renforçant ainsi son expertise en matière d’expérience utilisateur et de design ergonomique. Avec l’acquisition de Sodifrance en 2020, le Groupe crée un leader des services du numérique dédiés au secteur de l’Assurance et de la Protection Sociale.
Fin 2019, Sopra Steria renforce également son activité et consolide sa stratégie en lançant sa nouvelle marque de conseil en transformation digitale, Sopra Steria Next. En 2019, il réalise deux grandes avancées sur le marché du Core Banking : l’acquisition de SAB, finalisée le 7 août 2020 et le partenariat avec les Sparda-Bank en Allemagne.
Au cours de l’année 2018, le Groupe acquiert la société allemande de services informatiques BLUECARAT pour renforcer son positionnement en Allemagne et pour offrir de nouvelles opportunités de croissance à la filiale locale, ainsi qu’Apak pour compléter son offre Crédits. Après l’acquisition de l’éditeur Cassiopae, finalisée en janvier 2017, trois nouvelles sociétés rejoignent Sopra Steria en 2017 : Kentor, 2MoRO et Galitt.
L’acquisition de CIMPA en octobre 2015 permet d’intensifier la présence de Sopra Steria sur le marché du PLM (Product Lifecycle Management).
Complémentaires dans leurs métiers, leurs verticaux stratégiques et leurs géographies et partageant une culture d’entreprise proche, Sopra et Steria fusionnent pour donner naissance au groupe Sopra Steria.
L’éclatement de la bulle Internet en 2001 accélère les mutations du marché. Les clients recherchent des acteurs globaux, capables de les accompagner dans la transformation de leurs métiers.
Steria répond à ces enjeux par des acquisitions majeures et structurantes telles que l’intégration des activités services de Bull en Europe en 2001, l’acquisition de l’allemand Mummert Consulting en 2005 et de Xansa, expert du BPO (Business Process Outsourcing), en 2007.
Face à la maturité du marché des services informatiques, Sopra repense ses fondamentaux et se recentre sur l’intégration de systèmes et l’édition de logiciels. Le groupe Sopra est introduit en Bourse en 1990. Steria mise sur la rationalisation et l’industrialisation des processus pour réorganiser sa structure fonctionnelle. Avec de beaux succès commerciaux, la société Steria est introduite en Bourse en 1999.
Sopra combine croissance interne et externe pour consolider son expansion européenne et ses pôles de compétences : le Conseil, l’Intégration de systèmes et l’édition de solutions. Axway(1), filiale née du regroupement des divisions d’infrastructure logicielle du Groupe, est introduite en Bourse en 2011.
Sopra et Steria sont deux entités distinctes qui évoluent dans l’industrie naissante des services informatiques. Leur objectif commun : répondre aux besoins des grands comptes par des produits et services innovants. Sopra investit dans le développement de logiciels et multiplie ses implantations sur les marchés. Parallèlement, Steria remporte plusieurs contrats dans le secteur public.
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3. Le marché des services du numérique
3.1. Les principaux marchés – l’environnement concurrentiel du secteur des ESN
En 2025, les services du numérique en Europe de l’Ouest ont représenté un marché estimé à 456,2 Md$(1).
Trois pays (le Royaume-Uni, l’Allemagne et la France) concentrent 58,07 % des dépenses en services du numérique(1).
- Gartner prévoit une croissance du marché en Europe de l’Ouest d’environ 6 %(2) par an entre 2025 et 2029.
En dépit d’un phénomène de consolidation existant, le marché des services informatiques reste fragmenté, la part de marché du plus gros acteur, en Europe, étant de 5 %(3).
Dans ce paysage, Sopra Steria figure parmi les 9 plus importantes sociétés de services du numérique œuvrant en Europe (hors software et hyperscaler) avec une part de marché moyenne d’un peu moins de 2 %.
En France (numéro 2 du marché) et en Norvège (numéro 3 du marché), les parts de marché du Groupe sont supérieures à 5 %. Dans les autres grands pays européens, les parts de marché sont de l’ordre de 1 %.
Dans le marché européen, les principaux concurrents de Sopra Steria sont : Accenture, Atos, Capgemini, CGI, DXC, IBM pour les acteurs mondiaux. Il convient d’ajouter des acteurs d’origine indienne, principalement au Royaume-Uni (TCS, Cognizant, Wipro, Infosys…) ainsi que des acteurs locaux avec de fortes présences régionales (Indra en Espagne, Fujitsu au Royaume-Uni, Tietoevry en Scandinavie…).
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4. Activités de Sopra Steria
4.1. Un industriel du numérique européen
Sopra Steria, acteur majeur de la Tech en Europe est reconnu pour ses activités de conseil, de services et solutions numériques. Il aide ses clients à mener leur transformation digitale et à obtenir des bénéfices concrets et durables grâce à un portefeuille d’offres le plus complet du marché : Conseil et Intégration de systèmes, solutions, Digital Platform Services, cybersécurité et exécution de processus métier (Business Process Services).
Le Groupe apporte une réponse globale aux enjeux de compétitivité des grandes entreprises et organisations, combinant une connaissance approfondie des secteurs d’activité et des technologies innovantes à une approche résolument collaborative : compréhension stratégique, cadrage et mise en œuvre des programmes, transformation et exploitation des infrastructures informatiques, conception et mise en place des solutions, externalisation des processus métier.
Pour Sopra Steria, accompagner ses clients dans la réussite de leur transformation numérique, c’est décliner leurs enjeux stratégiques et métier en initiatives digitales au travers d’une offre de bout en bout. Grâce à une forte proximité avec ses clients et à ses équipes pluridisciplinaires, le Groupe est en mesure d’innover continuellement pour garantir la pertinence de ses offres face aux enjeux stratégiques de chacun de ses marchés verticaux.
Le groupe Sopra Steria est également le partenaire privilégié de 74Software (ex. Axway Software) dont les plates-formes d’échange et de Digital Enablement occupent une place importante dans la modernisation des systèmes d’information et leur ouverture au digital.
Le Groupe est indépendant, contrôlé à hauteur de 22,2 % du capital et 33,6 % des droits de vote théoriques par Sopra GMT dans le cadre du concert constitué avec les fondateurs et des managers. Sopra Steria compte près de 51 275 salariés, présents dans près de 30 pays, mobilisés pour façonner l’avenir numérique de l’Europe.
Sopra Steria Next, marque Conseil du Groupe, figure parmi les grands cabinets de conseil. Avec plus de 40 ans d’expérience dans le Conseil métier et technologique auprès des grandes entreprises et des organismes publics, Sopra Steria Next, fort de plus de 3 500 consultants en France et en Europe, a pour vocation d’accélérer le développement et la compétitivité de ses clients en les accompagnants dans leur transformation numérique tout en intégrant leurs enjeux de durabilité en lien avec la politique de Responsabilité d’Entreprise de nos clients. Cet accompagnement consiste côté métiers à appréhender les enjeux de nos clients au travers d’une forte expertise sectorielle, puis à concevoir des trajectoires de transformation (process métier, urbanisation de données, conduite du changement) pour tirer le meilleur parti des nouvelles technologies numériques comme la Data et l’IA(1). Il consiste côté des DSI(2), à appréhender les nouveaux défis de la DSI de nos clients et à les soutenir dans leur transformation et dans la transformation de leur Legacy.
Cœur de métier historique de Sopra Steria, l’Intégration de systèmes touche l’ensemble du cycle de vie des systèmes d’information et des grands programmes de transformation. Sopra Steria intervient sur l’ensemble du patrimoine applicatif pour répondre aux enjeux de ses clients :
Les équipes de Sopra Steria accompagnent leurs clients dans la mise en œuvre de projets en mode agile et industrialisé. Le Groupe s’engage sur la conception et la livraison de systèmes alignés sur les exigences métier, flexible et adapté aux nouvelles exigences de la transformation digitale, ainsi qu’aux contraintes réglementaires sectorielles. Ceci est le fruit de la proximité avec les équipes de Sopra Steria Next.
Au-delà de la maintenance standard des systèmes d’information, Sopra Steria s’inscrit dans une démarche de transformation continue de ces systèmes pour garantir à ses clients une efficacité opérationnelle optimisée et ajustée aux évolutions métier. La démarche de transformation intègre un mode opératoire outillé et documenté permettant d’associer les enjeux de réduction du time-to-market(3), l’amélioration de la compétitivité et la continuité de service.
Une fois les systèmes et technologies implémentés, le système d’information donne accès à des données et services fiables, pertinents et critiques permettant une meilleure analyse de la satisfaction des utilisateurs et l’optimisation de la performance des métiers.
En effet, avec la multiplication des sources de données hétérogènes liées à une modification en profondeur des usages, les données sont plus que jamais un facteur de grande richesse pour l’entreprise. Pour les valoriser, Sopra Steria a développé un savoir-faire et une expertise spécifiques pour gérer une quantité significative de données et compétences associées (Data Science, Smart Machine, Automation, Intelligence Artificielle) en les intégrant dans une solution globale, leur sécurisation quelles que soient leurs origines (mobile, objets connectés, Privacy Data, Cloud, parcours multimodal et multicanal…) et leur exploitation au travers d’algorithmes contextualisés et prenant en compte l’éthique associée.
L’offre d’Intégration de systèmes du Groupe adresse ainsi à la fois les enjeux d’obsolescence et de modernisation du système d’information en garantissant flexibilité et création de valeur.
CIMPA apporte une expertise complète à travers son offre PLM qui couvre l’ensemble des différentes facettes des services PLM :
- la création ou l’optimisation d’une stratégie PLM ;
- le déploiement d’outils, de processus ou de méthodes liés à la stratégie ;
- la formation et le support aux utilisateurs.
Avec plus de 30 ans d’expérience et plus de 6 500 experts dédiés, Sopra Steria accélère la modernisation des infrastructures de ses clients et déploie des solutions Cloud hybride performantes, sécurisées et adaptées à leurs impératifs opérationnels. Leader de l’hybridation informatique, nous combinons industrialisation, automatisation et intégration avancées de l’IA pour renforcer la résilience des systèmes, optimiser les coûts et maîtriser les risques.
- Intelligence Artificielle
- Directeur des Systèmes d’Information
- Délai de mise sur le marché
- La gestion du cycle de vie
Cette transformation s’inscrit dans un environnement où les enjeux de souveraineté (protection des données, autonomie technologique, conformité réglementaire) sont devenus déterminants. Sopra Steria accompagne ses clients dans le choix, la mise en œuvre et l’exploitation d’architectures souveraines, leur garantissant la maîtrise totale de leurs actifs critiques.
L’intégration de l’IA dans nos opérations permet d’améliorer la disponibilité, d’accélérer les temps de remédiation et de garantir un contrôle opérationnel renforcé. Notre modèle global (Europe + Inde) et nos offres end-to-end(1) (du conseil technologique stratégique aux services managés) génèrent un impact direct sur la performance : réduction du TCO(2), amélioration de la continuité de service, et accélération des programmes de transformation.
- Infrastructure : modernisation et automatisation, appuyées sur l’IA générative et l’IA agentique, pour maximiser l’efficacité et optimiser les ressources.
- Cloud : plateformes hybrides et cloud natives, répondant aux exigences de sécurité et de souveraineté.
- Modern Work : environnements de travail productifs ayant recours à l’omnicanal et à l’IA, facilitant la collaboration et soutenant la performance.
- Application Operations : exploitation fiable et augmentée par l’IA, intégrant l’observabilité avancée pour maximiser disponibilité, performance et visibilité temps réel.
- Connectivity : réseaux sécurisés et agiles, conçus pour soutenir la croissance et maîtriser les risques.
- Conseil : trajectoires technologiques créatrices d’avantages compétitifs.
- Expertise & Solutions : solutions et architectures éprouvées pour accélérer la transformation des métiers.
- Managed Services : services managés industrialisés, automatisés et augmentés par l’IA, pour réduire les coûts et améliorer la qualité de service alliant une gouvernance au plus près des clients et des centres de services spécialisés en 24/7.
Avec plus de 2 300 experts et ses centres de cybersécurité de dernière génération en Europe et dans le monde, Sopra Steria est un leader européen avec un rayonnement international de la protection des systèmes critiques et des patrimoines informationnels sensibles pour les grands donneurs d’ordres institutionnels et économiques.
Nous avons développé un portefeuille de services permettant à nos clients d’adresser leurs enjeux stratégiques face à des attaques de plus en plus fréquentes et sophistiquées.
Cette offre de services couvre l’ensemble de la chaîne de valeur cybersécurité, de la prévention des risques, à la protection des informations sensibles jusqu’à la détection des attaques, la réponse et la remédiation :
- Prévention : définir une stratégie de cybersécurité alignée sur les risques métiers et conforme aux réglementations en vigueur, diffuser une culture de la sécurité au sein de l’organisation ;
- Protection : déployer les stratégies et les solutions de protection du SI, dans des environnements sécurisés selon les meilleures pratiques, afin de renforcer la résilience cyber, tant en posture d’anticipation que de réaction ;
- Détection & Réponse : adapter en continu la stratégie de défense à la menace réelle, qui mobilise et incite tous les acteurs (détection, réponse, CTI, investigation, gestion de vulnérabilités, …) à collaborer autour d’un objectif commun - connaitre l’attaquant et contrer les cyberattaques.
- systèmes d’exploitation durcis,
- services de confiance numérique,
- outils de corrélation d’événements.
Enfin, nous avons développé des offres spécifiques en réponse aux préoccupations majeures et prioritaires actuelles de nos clients : Gestion de crise et cyber résilience, Sécurité Cloud, Sécurité industrielle et Sécurisation IA.
Le modèle industriel organisé en value centers (Prévention-Protection-Détection & Réponse) et produits de Sopra Steria est construit pour maximiser la valeur cyber des prestations délivrées. Il se déploie en proximité, en centre de services (France, nearshore en Pologne, offshore en Inde) ou en hydride, avec une capacité d’accompagner nos clients 24/7 en mode « Follow the sun ».
Sopra Steria met son expertise métier au service de ses clients à travers des solutions packagées dans trois domaines : la Banque et les institutions financières à travers l’offre Sopra Financing Software, les Ressources Humaines à travers Sopra HR Software et l’Immobilier avec ses solutions de gestion immobilière. Le Groupe propose à ses clients les solutions les plus performantes en harmonie avec leur ambition et l’état de l’art en matière de technologies, de savoir-faire et d’expertise de chacun des trois domaines.
Sopra Financing Software a pour vocation la fourniture de solution de gestion de financement spécialisé à destination des acteurs de ce marché, à savoir, les grandes institutions financières, les filiales des grands groupes bancaires dédiées à cette activité mais également les captives financières de certains industriels.
- Real Estate Finance (Crédit-Bail Immobilier) avec un focus particulier sur le marché français ;
- Development Finance regroupant des institutions internationales multilatérales (Banque Mondiale, Banque de développent en Asie) mais également des institutions liées à une géographie (South America, …) ou un axe de développement particulier (Education, green Finance, …) ;
- Equipment Finance principalement en Europe et aux Etats-Unis pour adresser les besoins de financement B2B sur un marché en forte croissance ;
- Auto & Consumer Finance avec une stratégie d’accompagner des clients existants sur leurs différentes géographies.
- L’Europe avec un focus sur la France, l’Espagne, l’Allemagne et le Benelux tout en assurant des activités pour les autres clients existants dans d’autres pays (Portugal, Roumanie …)
- Les Etats-Unis avec une volonté de développement sur cette zone en y incluant le Canada mais également le Mexique sur le segment majeur des banques de développement et le financement d’équipement.
Sopra Financing Software garde une présence en Asie afin d’accompagner ses clients existants, en particulier sur le marché du financement automobile.
En complément de son offre de solutions, Sopra Financing Software propose des prestations de conseil, des services d’implémentation, de maintenance et de formation.
Le groupe Sopra Steria fourni des solutions dans le domaine des solutions de gestion des Ressources Humaines à travers Sopra HR Software, filiale à 100 % de Sopra Steria. Présent dans 10 pays, elle offre des solutions RH, parfaitement adaptées aux besoins des Directions de Ressources Humaines. Sopra HR Software compte aujourd’hui 2 000 collaborateurs et gère la paie de plus de 12 millions de salariés pour 900 clients.
Sopra HR Software s’inscrit comme un partenaire de la réussite de la transformation digitale des entreprises et anticipe les nouvelles générations de solutions RH.
Sopra HR conforte sa position d’acteur global des Ressources Humaines par l’acquisition, en décembre 2025, de la société Neocase, éditeur français innovant de la digitalisation RH afin de proposer une offre de bout en bout de services RH aux salariés (HR services delivery) avec une expérience collaborateur optimale.
Les offres de Sopra HR Software sont basées sur les pratiques métier les plus innovantes et permettent une couverture fonctionnelle étendue : Core HR, Paie, Temps et Activités, Gestion des talents, Expérience collaborateurs, Analytique RH. L’offre s’appuie sur deux lignes de produits HR Access® et Pléiades® et s’adresse aux moyennes et grandes organisations, publiques ou privées, quels que soient leur secteur d’activité, leur complexité organisationnelle ou leurs localisations. Pour tirer parti de l’IA et répondre aux nouvelles organisations de travail, la nouvelle génération de solutions Sopra HR 4YOU propose un espace RH 100 % digital permettant de renforcer la proximité avec les collaborateurs et d’optimiser la performance RH et la qualité des services RH.
A la suite de l’acquisition de Neocase, les activités seront conjuguées autour de deux offres produit :
- La solution Neocase continuera à être déployée et amplifiée afin de conforter son positionnement d’acteur de référence international sur le HR Service Delivery.
- Les solutions Sopra HR 4YOU seront enrichies progressivement de nouvelles fonctionnalités apportées par Neocase.
Sopra HR Software, propose un ensemble de services associés à son offre de solutions et à son écosystème RH. Sopra HR Software accompagne ses clients tout au long de leurs projets : du conseil à l’implémentation, de la formation des équipes, à la maintenance au Business Process Services (BPS).
Sopra HR Software met en œuvre ses propres solutions en mode on premise ou en mode Cloud et propose également une large gamme de services opérés.
Sopra Real Estate Software est le premier éditeur, distributeur, intégrateur et infogéreur de solutions immobilières en France. Avec des solutions complètes, véritables ERP(1) de l’Immobilier (Gestion des actifs, Gestion locative, Gestion des dépenses, Gestion des services et à l’occupant, etc). Sopra Steria propose aux grands acteurs publics et privés de l’immobilier (investisseurs institutionnels, immobilier social, administrateurs de biens, property managers et grands utilisateurs) des solutions digitales et des services complets au fonctionnel vaste.
Aujourd’hui, Sopra Real Estate Software s’appuie sur 600 experts des métiers de l’immobilier qui guident nos 400 clients dans la concrétisation de leur transformation numérique pour augmenter la rentabilité de leurs patrimoines, améliorer les usages ainsi que la relation avec leurs occupants et prestataires.
Sopra Real Estate Software propose également une solution de gestion technique et de maintenance du patrimoine particulièrement adaptée pour accompagner nos clients vers une meilleure gestion de la performance énergétique.
De la gestion des actifs à la Gestion Exploitation Maintenance orientée BIM (Building Information Management), solutions end-to-end(2) centrées sur les services digitaux à l’immeuble, à l’occupants et aux partenaires.
Sopra Real Estate Software accompagne ses clients avec une offre de services de bout en bout basée sur ses Solutions : du conseil aux services managés, en passant par l’intégration.
Depuis 2024, Sopra Real Estate Software a lancé un grand programme de transformation de son Offre intégrant une orientation SaaS, une approche Plateforme et Market-Place, qui doit servir les enjeux métiers de nos clients tout en proposant une performance durable.
Sopra Steria propose une gamme complète de services métiers et de solutions de Business Process Services (BPS). Celles-ci incluent le conseil basé sur l’expertise technologique et métier, la définition de modèles opérationnels cibles, la transformation par le développement de stratégies de transition et de transformation, et la prestation de services opérés. La vaste expérience en matière de BPS s’appuie sur son expertise numérique et technologique de bout en bout intégrant des technologies de nouvelle génération telles que l’intelligence artificielle (IA), l’hyperautomatisation, la robotique et le traitement du langage naturel (NLP), toutes alimentées par les données pour favoriser l’innovation ciblée.
Sopra Steria gère deux des plus grandes organisations de services partagés d’Europe : Shared Services Connected Limited (SSCL) et NHS Shared Business Services (NHS SBS). Créée à l’origine en 2013 en tant que coentreprise entre Sopra Steria et le Cabinet Office britannique, SSCL est devenue une filiale à 100 % de Sopra Steria au quatrième trimestre 2023. NHS SBS, une coentreprise avec le ministère britannique de la Santé et des Affaires sociales depuis 2002, fournit des services de soutien essentiels aux NHS Trusts et à d’autres organisations de santé britanniques. Ces leaders des services partagés permettent à Sopra Steria de proposer une large gamme de solutions de support métier aux principaux ministères, forces de police et agences gouvernementales britanniques.
Les offres BPS du Groupe sont étroitement liées à la transformation numérique et à l’intégration de technologies de pointe. Sopra Steria s’appuie sur l’IA pour transformer les opérations commerciales et améliorer l’expérience utilisateur.
Nous considérons que l’IA est clé pour réaliser l’intelligence hybride, où les humains travaillent avec la technologie pour obtenir des résultats plus productifs que ceux que les personnes ou la technologie pourraient obtenir seules.
En 2025, le Groupe a mis en œuvre un nouveau contrat BPS majeur pour la banque NS&I afin de mettre en place des solutions d’IA et de moderniser les interactions avec les citoyens. Il a également mis en service ISFE2 (Integrated Single Finance Environment for NHS England), une nouvelle plateforme SaaS, la plus grande de ce type en Europe, qui exploite l’IA agentique, la robotique, les chatbots et le traitement du langage naturel pour améliorer l’exécution des processus, autonomiser le personnel du NHS et encourager les approches innovantes pour relever les défis des clients. Les économies attendues de ce programme pour le NHS s’élèvent à plusieurs milliards de livres sterling.
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5. Stratégie et objectifs
5.1. Un positionnement fort et original en Europe
Sopra Steria a l’ambition d’être un acteur européen majeur de la transformation digitale, contribuant activement à la construction d’une Europe numérique souveraine, en répondant aux enjeux de développement et de compétitivité des grandes entreprises et organisations en Europe.
Le Groupe leur permet d’exploiter au mieux les technologies numériques pour innover, transformer leurs activités (modèle d’affaires, modèle opérationnel), protéger leurs intérêts stratégiques et optimiser leur performance.
Sopra Steria porte un projet ambitieux et créateur de valeur, rassemblant collaborateurs, clients, actionnaires et partenaires, avec une performance économique de haut niveau s’appuyant sur les valeurs et les objectifs d’un numérique responsable.
- une maitrise de son indépendance et une conduite des affaires qui, va au-delà de la performance, économique pour se soucier de sa responsabilité sociale vis-à-vis de ses collaborateurs et de son engagement plus large de la société ;
- la volonté d’être des professionnels de la transformation digitale, qui repose sur une offre globale alliant une double maîtrise : une connaissance approfondie des enjeux métiers et sectoriels, ainsi qu’une expertise pointue dans tous les métiers du numérique et des technologies émergentes. Le Groupe propose et articule ainsi pour le bénéfice de ses clients tous les métiers de la transformation numérique : il conseille (Conseil) – construit (Intégration) – opère (DPS, anciennement Infrastructure Management, et BPS) – sécurise (Cybersécurité) ;
- la contribution avec ses clients à développer et garantir la souveraineté numérique européenne. Sopra Steria est le partenaire de référence concernant les sujets de souveraineté numérique, mettant en œuvre des solutions IT renforçant la souveraineté technologique de ses clients ou les conseillant sur les moyens de la renforcer ;
- un focus sur des secteurs, des clients ciblés et des positions de leader sur les verticaux prioritaires (Services Financiers, Aéronautique, Défense & Sécurité, Secteur Public) ;
- la maitrise des technologies du numérique. Le Groupe investit continuellement dans l’exploration et la maîtrise des architectures, des technologies et des usages émergents du digital, du Cloud et de l’IA. Un effort particulier est engagé pour nouer des partenariats ciblés avec les acteurs les plus en pointe de l’écosystème numérique ;
- une ambition d’influencer la construction et l’utilisation de la technologie numérique (en tant que catalyseur et agrégateur)
- un effort particulier pour déployer une démarche de numérique responsable, plus durable et plus accessible, dans les projets ;
- une proximité avec ses collaborateurs en plaçant le projet humain et le modèle managérial au cœur de la stratégie (protection et confiance, accompagnement dans le développement humain, responsabilisation par la valorisation de l’exigence et de l’esprit critique).
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6. Résultats annuels 2025
6.1. Commentaires sur les performances 2025
« J’ai rejoint Sopra Steria avec la conviction que le Groupe dispose de fondamentaux solides, d’un positionnement européen différenciant et d’un potentiel d’amélioration de son profil de croissance et de rentabilité.
L’exercice 2025 s’est inscrit dans un environnement exigeant. Dans ce contexte, le retour à la croissance organique au quatrième trimestre, la progression de 18 % du résultat net part du Groupe et une génération de trésorerie solide illustrent la résilience de notre modèle et la qualité de l’exécution des équipes. Nous disposons aujourd’hui d’un ancrage fort dans des secteurs stratégiques tels que la défense, l’aéronautique, le secteur public et les services financiers, ainsi que d’une montée en puissance dans le conseil et l’intelligence artificielle générative et agentique. Ces positions constituent des leviers structurants pour améliorer progressivement notre trajectoire de croissance et de marge.
La solidité de notre bilan et un levier financier maîtrisé nous donnent par ailleurs la capacité d’accompagner cette nouvelle phase avec discipline en matière d’allocation du capital et de sélectivité dans nos investissements.
Nous abordons 2026 avec une trajectoire claire : renouer durablement avec une croissance organique positive, améliorer notre marge opérationnelle et maintenir une génération élevée de cash, conformément à nos objectifs de moyen terme. Notre priorité est de renforcer dans la durée la création de valeur pour nos actionnaires et pour l’ensemble de nos parties prenantes. »
Le chiffre d’affaires consolidé s’est élevé à 5 648,0 M€, en contraction de 2,2 % par rapport à 2024. L’effet périmètre a été positif de 12,2 M€ (acquisitions d’Aurexia et de Neocase). L’effet des variations de devises a été négatif de 15,0 M€. A périmètre et taux de change constants, la contraction du chiffre d’affaires a été de 2,2 %. L’impact négatif de l’arrêt planifié du programme SFT(1) a été de 0,1 point.
Le 4ème trimestre a été marqué par un retour à la croissance de l’activité avec une croissance organique du chiffre d’affaires de 1,8 %. Cette performance a été réalisée grâce à une dynamique d’activité redevenue positive en France et au Royaume-Uni et maintenue positive en Espagne, en Italie et en Suisse. Elle s’explique par un secteur des services financiers en expansion et une hausse d’activité dans les secteurs de l’aéronautique, de la défense-espace-sécurité et du secteur public. Ce dernier a été particulièrement dynamique en France au cours du dernier trimestre. Le conseil a également confirmé son retour à la croissance avec une accélération au 4ème trimestre (+ 5,1 %).
En 2025, le Groupe a enregistré une forte augmentation de son activité relative à des projets de déploiement d’IA générative et agentique pour ses clients. Au cours de l’année 2025, la très grande majorité des comptes prioritaires du Groupe a lancé un ou plusieurs projets IA sur lesquels Sopra Steria était engagé. En France, le nombre de clients ayant lancé des projet IA a progressé de 44 %. L’un des référencements les plus importants lancés à ce jour dans ce pays a d’ailleurs été remporté par Sopra Steria. Plus spécifiquement, le nombre de consultants dans la practice IA for business a augmenté de 50 % en 2025.
Le résultat opérationnel d’activité s’est établi à 534,3 M€ faisant apparaître un taux de marge opérationnelle d’activité de 9,5 % (9,8 % en 2024). Il intègre un effet dilutif de 0,3 point lié à la hausse des charges sociales annoncée début 2025 en France et au Royaume-Uni.
En France (43 % du Groupe), le chiffre d’affaires s’est établi à 2 409,9 M€, en recul organique de 1,5 %. Le 4ème trimestre a affiché une croissance de 1,6 % après un recul de 2,5 % au cours des 9 premiers mois de l’année. Ce retour à la croissance s’explique par une nette amélioration de l’activité dans le secteur aéronautique, une forte dynamique dans le secteur public et un rebond de la croissance dans le secteur de la défense-espace-sécurité et des transports. L’activité de conseil s’est également nettement améliorée par rapport aux neufs premiers mois de l’année avec une activité stable au 4ème trimestre. Le taux de marge opérationnelle d’activité du pôle s’est établi à 9,0 %, au même niveau qu’en 2024 en dépit des hausses de charges sociales ayant impacté le résultat opérationnel d’activité en 2025.
Au Royaume-Uni (16 % du Groupe), le chiffre d’affaires s’est élevé à 909,9 M€, en retrait organique de 4,3 %. Après une décroissance de 8,3 % sur les neufs premiers mois de l’année, le 4ème trimestre a rebondi de 8,8 % par rapport à 2024 grâce, principalement, à une solide croissance des plateformes NHS SBS et SSCL ainsi qu’à une base de comparaison nettement moins défavorable. Le taux de marge opérationnelle d’activité du pôle s’est établi à 9,6 % (12,1 % en 2024).
En Europe (35 % du Groupe) le chiffre d’affaires a reculé de 2,8 % sur une base organique (- 3,2 % sur les neufs premiers mois) pour atteindre 1 990,6 M€. L’impact de l’arrêt planifié du programme SFT s’est élevé à 0,2 point de décroissance pour le pôle en 2025. L’Espagne, l’Italie et la Suisse ont continué d’afficher, au 4ème trimestre, une progression de leurs activités alors que l’Allemagne, la Scandinavie et le Benelux ont connu des dynamiques peu différentes de celles des neufs premiers mois. Le taux de marge opérationnel du pôle s’est établi à 8,7 % (9,1 % en 2024).
Le pôle Solutions (6 % du Groupe) a enregistré un chiffre d’affaires de 337,6 M€, en croissance organique de 2,6 %. L’activité des solutions dédiées aux ressources humaines (64 % du pôle) a progressé de 3,2 %. Le taux de marge opérationnelle du pôle (16,7 %) a progressé de 4,2 points par rapport à 2024. L’ensemble des activités (Ressources Humaines, Immobilier, Crédits spécialisés) a contribué à cette amélioration.
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9. Organisation du Groupe
La gouvernance de Sopra Steria Group s’articule autour du Conseil d’administration, du Président et du Directeur général.
L’organisation s’appuie sur une structure opérationnelle et fonctionnelle permanente et sur des structures non permanentes en charge des affaires et projets.
Sopra GMT, holding animatrice du Groupe, participe activement à la conduite des opérations du Groupe à travers :
- sa présence au Conseil d’administration et à ses trois comités ;
- une convention d’assistance tripartite conclue avec Sopra Steria et 74Software (ex. Axway Software), portant sur des prestations ayant trait à la réflexion stratégique, à la coordination de la politique générale entre Sopra Steria et 74Software, au développement des synergies entre ces deux sociétés ainsi que sur des prestations de conseil et d’assistance notamment en matière de finance et de contrôle.
9.1. Structure permanente
La structure permanente du Groupe est fondée sur une organisation à quatre niveaux opérationnels et sur des structures fonctionnelles.
La Direction générale de transition a été assurée par une équipe resserrée regroupée autour de Xavier Pecquet, Directeur général, Dominique Lapère, Directeur des opérations et Louis-Maxime Nègre, DRH, jusqu’à l’arrivée de Monsieur Rajesh Krishnamurthy nommé au poste de Directeur général du Groupe à compter du 1er février 2026
Le Comité Exécutif (le Comex) est piloté par le Directeur général. Il est composé des Directeurs des grandes entités opérationnelles et fonctionnelles.
Les 16 membres du Comex de Sopra Steria Group supervisent l’organisation, le système de pilotage, les grandes affaires et les fonctions et entités supports du Groupe. Le Comex participe à la réflexion stratégique du Groupe et à sa mise en œuvre. Il comprend 3 femmes.
- Rajesh Krishnamurthy, Directeur général (à compter du 1er février 2026)
- Fabrice Asvazadourian, Conseil
- Ayman Awada, Services Financiers
- Yvane Bernard-Hulin, Juridique
- Hervé Forestier, France
- Dominique Lapère, Opérations
- Axelle Lemaire, Responsabilité d’entreprise
- Béatrice Mandine, Communication
- Etienne Merveilleux du Vignaux, Finance
- Louis-Maxime Nègre, Ressources Humaines
- John Neilson, Royaume-Uni
- Eric Pasquier, Software & Solutions
- Xavier Pecquet, Opérations (Directeur général jusqu’au 31 janvier 2026)
- Kjell Rusti, Scandinavie
- Mohammed Sijelmassi, Technologie
- Grégory Wintrebert, Relations institutionnelles et Partenariats
Le Comité de direction Groupe (CODIR) est composé des membres du Comex et de 33 directeurs opérationnels et fonctionnels. Le CODIR comprend 8 femmes.
Ce sont les grandes entités opérationnelles. Leur périmètre correspond soit à un métier soit à une géographie :
- le métier (Conseil et Intégration de systèmes, Édition de solutions métiers, Gestion des infrastructures et Cloud Services, Services de cybersécurité et exécution des processus métier (BPS) ;
- la géographie (pays).
Ces entités sont dirigées par un Comité de direction propre qui regroupe notamment le Directeur et le management des entités de niveau 3.
Chaque division regroupe des agences qui constituent les unités économiques de base de l’organisation. Elles fonctionnent en centres de profit et disposent d’une réelle autonomie. Elles sont responsables de leurs Ressources Humaines, de leur budget, de leur compte de résultat. Le pilotage commercial et des Ressources Humaines se fait de façon hebdomadaire et le pilotage économique (compte d’exploitation et budget) est suivi mensuellement.
L’organisation opérationnelle est renforcée par les entités de supports opérationnels en charge de conduire les grandes transformations :
- la Direction Grands Comptes chargée de promouvoir la politique « Grands comptes ». Cette Direction a pour mission de coordonner les démarches commerciales et de production auprès de nos grands clients notamment lorsque différentes entités sont impliquées ;
- la Direction des Relations Institutionnelles et des Partenariats chargée de développer les relations avec les décideurs publics, privés et les parties prenantes ;
- le Digital Transformation Office (DTO) chargé de définir et de conduire la transformation numérique du Groupe. Il anime également la démarche d’innovation du Groupe ;
- la Direction industrielle chargée de l’industrialisation des méthodes de travail et de l’organisation de la sous-traitance sur les plates-formes X-Shore. Elle contrôle également la bonne exécution des projets.
Les Directions fonctionnelles sont la Direction des Ressources Humaines, la Direction de la Communication et du Marketing, la Direction Responsabilité d’Entreprise et du Développement Durable, la Direction du Contrôle Interne, la Direction Financière, la Direction Juridique, la Direction de l’Immobilier, la Direction des Achats et la Direction des Systèmes d’Information.
Ces fonctions centralisées assurent la cohérence de l’ensemble du Groupe. Elles sont garantes des valeurs du Groupe, au service des entités opérationnelles, et dépendent directement de la Direction générale.
Les structures fonctionnelles standardisent les règles de gestion (moyens informatiques, système d’information, reporting, etc.), et contrôlent l’application des politiques et des règles. Elles contribuent ainsi au contrôle global et permettent aux entités opérationnelles de se consacrer pleinement à leur métier.
Sopra Steria assure la maîtrise d’œuvre de programmes et de projets complexes et de grande envergure sur un marché où les engagements se renforcent et se globalisent. Le spectre de compétences du Groupe est de plus en plus large pour servir des projets multisites générant de forts gains de productivité dans des modèles de delivery garantissant au client une structure de coût optimum.
- la culture de production : transmission du savoir-faire et du savoir-être sur le terrain ;
- le choix des femmes et des hommes : les Ressources Humaines sont au centre du dispositif, en assurant la formation, le soutien et la montée en compétences de chacun des collaborateurs ;
- l’organisation : la Direction industrielle et ses relais dans les Business Units contrôlent la qualité et la performance de la production, identifient et traitent les risques, appuient les responsables de projet et déploient les procédés de production industrialisés ;
- un socle industriel à l’état de l’art : le Delivery Rule Book (DRB), la Digital Enablement Platform (DEP) et les Systèmes Qualité des différentes entités ;
- le Global Delivery Model : rationalisation de la production par la mutualisation des ressources et des savoir-faire au sein de centres de services, localisation des prestations en fonction des besoins de chaque client (services de proximité et centres de compétences dans les différentes entités, Centre de services partagés nearshore en Espagne et en Pologne ou Centres de services partagés Offshore en Inde).
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2. Facteurs de risques et contrôle interne
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1. Facteurs de risques
1.1. Identification et évaluation des risques
Dans le Groupe, la gestion des risques fait partie intégrante des processus de pilotage des activités à tous les niveaux, de l’unité projet jusqu’au Corporate. Les risques sont gérés d’abord localement, là où ils pourraient se matérialiser, avant d’être considérés globalement, pour ceux dont la gestion remonte au niveau du Groupe, en relation avec sa capacité à intervenir pour les maîtriser ou à les accepter.
Dans tous les cas, le niveau de risques doit rester en cohérence avec le projet du Groupe, servir son positionnement et poursuivre un objectif de progression à moyen terme. Une prise de risques dépassant potentiellement l’entité concernée nécessite l’autorisation du niveau supérieur. Pour illustrer le cas des opportunités commerciales, le management local doit nécessairement solliciter l’avis et l’appui du Groupe si les montants en jeu, l’indisponibilité des ressources nécessaires, l’importance des investissements, la maturité et le cadre organisationnel du client et/ou la modification du modèle d’affaires risquent d’entraîner des répercussions sur la performance et/ou l’image du Groupe.
L’approche par les risques est omniprésente dans les méthodologies d’ingénierie utilisées dans les métiers du Groupe, ce qui participe à la bonne diffusion d’une culture de gestion des risques.
L’identification des risques, l’évaluation et le suivi de la mise en œuvre des plans d’atténuation associés sont donc menés en permanence par les différentes unités opérationnelles et fonctionnelles au travers du système de pilotage. Ce système, pilier du dispositif de gestion des risques du Groupe, est fondé sur des séquences de pilotage tenues à tous les niveaux de l’organisation à des rythmes réguliers : hebdomadaire, mensuel et annuel, correspondant respectivement aux différents horizons envisagés : mensuel, annuel et pluriannuel (voir description au paragraphe 3.3.2 du présent chapitre P. 52 à 53). Ces séquences permettent de partager une vision globale, c’est-à-dire la prise en compte et la mobilisation des expertises nécessaires au traitement des opportunités et des risques sur tous les plans (stratégique et de marché, opérationnel, social, conformité, etc.). Elles sont synchronisées pour permettre la consolidation aux niveaux supérieurs.
Annuellement, concomitamment aux séquences annuelles, les informations recueillies au niveau du Groupe sont utilisées pour la mise à jour de la cartographie générale des risques. L’exercice, coordonné par la Direction du Contrôle Interne, consiste à identifier les risques qui pourraient limiter la capacité de Sopra Steria à atteindre ses objectifs et réaliser son Projet d’Entreprise, à apprécier la probabilité de les voir se matérialiser et l’ampleur estimée de leur effet négatif.
Les risques sont évalués sur une échelle à quatre niveaux : faible, moyenne, élevée, très élevée pour la probabilité ; mineur, modéré, majeur, grave pour la sévérité. S’agissant de la sévérité, plusieurs dimensions sont prises en compte : l’effet financier sur le résultat opérationnel, le niveau de perturbation des opérations, l’étendue des répercussions réputationnelles. L’horizon temporel retenu est de trois ans.
Cette analyse est fondée sur l’expertise des contributeurs, sur l’analyse de données historiques et prévisionnelles, ainsi que sur les travaux de veille sur les évolutions de l’environnement externe. Les principaux managers opérationnels et fonctionnels du Groupe sont associés au travers d’entretiens individuels et d’ateliers collectifs de validation. Puis les résultats sont discutés et validés par le Comité Exécutif du Groupe. La Direction du Contrôle Interne les présente ensuite au Comité d’audit du Conseil d’administration.
La cartographie porte sur l’ensemble des risques internes et externes, intégrant les enjeux financiers et extra- financiers. Les cartographies spécifiques contribuent à enrichir la cartographie générale des risques, notamment celles concernant la corruption, le trafic d’influence, les risques couverts par le devoir de vigilance, ainsi que ceux identifiés dans l’analyse de double matérialité des enjeux de développement durable. Une attention particulière est portée à la cohérence des résultats malgré des approches méthodologiques pouvant varier à la marge en fonction des cadres réglementaires.
Les risques les plus importants, spécifiques à Sopra Steria, sont présentés ci-après, par catégorie et par ordre décroissant de criticité (résultant du croisement entre la probabilité de survenance et de l’ampleur estimée de leur sévérité), en prenant en compte les mesures d’atténuation mises en œuvre. Cette présentation des risques résiduels n’a donc pas vocation à présenter l’ensemble des risques de Sopra Steria. L’appréciation de cet ordre d’importance peut être modifiée à tout moment, particulièrement en raison de la survenance de faits nouveaux externes, de l’évolution des activités ou de l’évolution des effets des mesures de maîtrise des risques.
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2. Assurances
La politique d’assurance du Groupe est étroitement associée à la démarche de prévention et de maîtrise des risques, afin d’organiser la couverture des risques majeurs. La gestion centralisée des assurances du Groupe est confiée à la Direction Juridique groupe.
L’objectif des programmes d’assurances internationaux du groupe Sopra Steria est de permettre, dans le respect des réglementations locales, une couverture uniforme et adaptée des risques de l’entreprise et de ses salariés pour toutes les entités du Groupe à des conditions raisonnables et optimisées. Dans cette perspective, la Société a constitué fin 2021 une société captive de réassurance.
L’étendue ainsi que les limites de garanties de ces différents programmes d’assurance sont réexaminées annuellement au regard de l’évolution de la taille du groupe Sopra Steria, de l’évolution de ses activités, du marché de l’assurance et de l’exercice de cartographie des risques. Les montants des garanties des programmes permettent de faire face à des risques à forts enjeux financiers.
L’ensemble des sociétés du Groupe est assuré auprès de compagnies d’assurance de premier rang pour l’ensemble des risques majeurs qui pourraient affecter significativement son activité, ses résultats, ou son patrimoine.
Ce programme couvre l’ensemble des sociétés du Groupe pour les conséquences pécuniaires résultant de la mise en œuvre de leur responsabilité civile et professionnelle dans le cadre de leurs activités, du fait de dommages ou préjudices corporels, matériels ou immatériels, causés à ses clients et aux tiers.
Ce programme couvre l’ensemble des sociétés et sites du Groupe pour les dommages matériels directs aux biens qu’il pourrait subir ainsi que les pertes d’exploitation qui pourraient en résulter en cas de réduction de l’activité ou en cas d’interruption consécutive à la survenance d’un sinistre assuré.
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3. Contrôle interne et gestion des risques
Ce paragraphe présente les dispositifs de contrôle interne et de gestion des risques de Sopra Steria. Ces dispositifs sont fondés sur le cadre de référence de l’Autorité des marchés financiers (AMF). Un point spécifique est consacré à la production de l’information comptable et financière.
Le système de pilotage constitue une caractéristique fondamentale du dispositif de contrôle interne du groupe Sopra Steria. Il sert à la fois, à la gestion des risques, à la diffusion interne de l’information ainsi qu’au suivi des différents reportings et à la mise en place de contrôles.
3.1. Objectifs et référentiel du dispositif de contrôle interne et de gestion des risques
Afin de faire face aux risques identifiés et présentés dans la partie précédente, le groupe Sopra Steria s’est doté d’une gouvernance, de règles, politiques, procédures et contrôles constituant son dispositif de contrôle interne et de gestion des risques.
Conformément au cadre de référence de l’AMF, sous la responsabilité du Directeur général du Groupe, le dispositif de contrôle interne et de gestion des risques permet de s’assurer de façon raisonnable de :
- la conformité aux lois et règlements ;
- l’application des instructions, orientations et règles fixées par la Direction générale ;
- le bon fonctionnement des processus internes de la Société, notamment ceux concourant à la sauvegarde de ses actifs ;
- la qualité et fiabilité des informations financières et comptables.
Le dispositif de gestion des risques vise à identifier, analyser et gérer les principaux risques de la Société.
Plus généralement, le dispositif de contrôle interne et de gestion des risques du Groupe contribue à la maîtrise de ses activités, à l’efficacité de ses opérations et à l’utilisation efficiente de ses ressources.
Ce dispositif est mis à jour régulièrement, selon un processus d’amélioration continue, afin de mesurer au mieux le niveau de risque auquel le Groupe est exposé, ainsi que l’efficacité des plans d’action mis en place pour y faire face.
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4. Procédures relatives à l’élaboration et au traitement de l’information comptable et financière
4.1. Pilotage de l’organisation comptable et financière
La volonté de limiter le nombre de structures juridiques, et par conséquent les entités comptables, est gage d’économies de fonctionnement et de nature à limiter les risques.
La Direction Financière du Groupe pilote la fonction comptable et financière de Sopra Steria et rend compte directement à la Direction générale.
Les attributions de la Direction Financière Groupe recouvrent principalement la production des comptes, le contrôle de gestion, la fiscalité, les financements et la trésorerie, la participation à la communication financière. Chaque filiale dispose d’une équipe financière rattachée fonctionnellement à la Direction Financière du Groupe.
Supervision de la fonction comptable et financière par la Direction générale et le Conseil d’administration
La Direction Financière est rattachée à la Direction générale du Groupe. Comme l’ensemble des entités du Groupe, elle participe au système de pilotage décrit dans les paragraphes précédents : réunions hebdomadaires centrées sur le fonctionnement courant, réunions mensuelles et trimestrielles consacrées à un examen détaillé des chiffres (réalisations et prévisions), à l’organisation de la fonction et au suivi des grands projets.
La Direction générale est impliquée dans les processus de pilotage et de contrôle ainsi que dans la préparation de l’arrêté des comptes.
Le Conseil d’administration exerce un contrôle sur l’information comptable et financière. Il examine et arrête les comptes semestriels et les comptes de l’exercice. Il s’appuie sur le Comité d’audit décrit à la section 1.3.3. « Comités du Conseil d’administration » du chapitre 3 « Gouvernement d’Entreprise » du présent Document d’enregistrement universel (pages 90 à 93).
Le paramétrage et la maintenance du système d’information comptable et financière sont centralisés au niveau Groupe. Les équipes centrales gèrent les droits d’accès et les actualisent au moins annuellement. Leur attribution est validée par les Directions Financières des filiales.
Toutes les sociétés du Groupe font des arrêtés de comptes complets au moins trimestriellement en vue de la publication du chiffre d’affaires trimestriel et des résultats semestriels du Groupe.
Des prévisions de trésorerie mensualisées sur l’ensemble de l’année sont établies régulièrement pour toutes les sociétés et consolidées au niveau du Groupe.
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3. Gouvernement d’entreprise
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1. Organisation et fonctionnement de la gouvernance
1.1. Dirigeants mandataires sociaux
Le 19 juin 2012, le Conseil d’administration a décidé de dissocier les fonctions de Président et de Directeur général. Il a depuis confirmé cette décision à chaque nomination ou renouvellement de mandat de dirigeant mandataire social et pour la dernière fois le 10 décembre 2025. La dissociation des fonctions continue d’offrir les meilleures conditions de maîtrise des enjeux stratégiques et opérationnels du Groupe. La proximité entre le Président du Conseil d’administration et le Directeur général permet une étroite coopération et un dialogue permanent entre les organes de direction. Dans ces conditions, le mode de gouvernance actuel contribue à la fluidité de la gestion de la Société. Il autorise la rapidité d’exécution nécessaire, la sécurisation des décisions et la meilleure prise en compte des enjeux stratégiques.
La gouvernance confie au Président le pilotage de la stratégie et au Directeur général celui des opérations.
- oriente la stratégie ;
- assiste la Direction générale dans la transformation de l’entreprise ;
- supervise les relations investisseurs et assure la relation du Conseil d’administration avec les actionnaires.
- propose la stratégie en accord avec le Président ;
- supervise la mise en œuvre des décisions adoptées ;
- assure le pilotage opérationnel de l’ensemble des entités du Groupe.
Le Comité des nominations, de gouvernance et de responsabilité d’entreprise examine annuellement les plans de succession concernant le Président du Conseil d’administration et le Directeur général pour faire face à la vacance imprévisible de ces fonctions. Il entend à cette occasion le Président du Conseil d’administration. Il vérifie l’adéquation des plans aux besoins courants et à la culture du Groupe. Il évalue la pertinence des propositions de modification.
La préparation de la succession du Président a été intégrée à l’évaluation formalisée du Conseil d’administration décidée en 2025.
Dans le cadre du renouvellement de son mandat, le plan de succession du Président du Conseil d’administration a été examiné et approuvé par le Comité des nominations de gouvernance et de responsabilité d’entreprise, puis par le Conseil d’administration lors de sa réunion du 25 février 2026. Il distingue le cas de vacance imprévisible de la fonction de celui de l’arrivée du mandat du Président à son terme.
Le plan vise non seulement à assurer la continuité de la fonction, mais, au-delà, à optimiser les choix dans une vision globale prenant en compte la situation, les besoins du Groupe et les interactions entre les différents organes de gouvernance. L’objectif est de maintenir le Conseil d’administration en situation de choisir le candidat le mieux adapté au contexte.
En 2025, le plan de succession préétabli en cas de vacance imprévisible des fonctions de Directeur général a été mis en œuvre sans modification à la suite de la démission du Directeur général, Monsieur Cyril Malargé, en date du 8 octobre. Le Conseil d’administration, réuni le jour même, a nommé Monsieur Xavier Pecquet en qualité de Directeur général jusqu’à l’arrivée d’un nouveau Directeur général recruté à l’extérieur du Groupe.
Monsieur Pierre Pasquier est actuellement le Président du Conseil d’administration. Il a exercé tout au long de l’année une activité à plein temps. Elle a porté sur la direction des travaux du Conseil d’administration et sur les autres missions qui lui sont dévolues.
Les missions du Président recouvrent la gouvernance de la stratégie, des acquisitions, la relation du Conseil d’administration avec les actionnaires. Il intervient sur certains dossiers majeurs pour l’avenir et la transformation du Groupe (transformation RH, numérique et industrielle ; grands principes d’organisation et de fonctionnement ; actionnariat salarié ; promotion des valeurs et conformité). La liste de ces dossiers est arrêtée en concertation avec le Directeur général.
Le Président est le garant d’un équilibre entre les différentes parties prenantes : actionnaires, collaborateurs, collectivité. Il veille à une prise en compte adéquate des enjeux sociaux et environnementaux de l’activité.
Dans les situations de crise, la capacité à hiérarchiser les enjeux, faire primer les valeurs du Groupe, replacer les décisions dans une perspective plus longue autorisée par l’engagement de l’actionnaire de référence s’avère essentielle.
- Le Code Afep-Medef constitue le code de référence de la Société en application de l’article L. 22-10-10 du Code de commerce. Il est disponible sur le site Internet du Haut Comité de Gouvernement d’Entreprise (www.hcge.fr)
Les différents dossiers placés sous la responsabilité du Président nécessitent une parfaite connaissance des réalités opérationnelles. La proximité avec la Direction générale et les membres du Comité Exécutif favorise le partage d’information. Elle permet la concertation sur :
- les décisions nécessaires à la réalisation du plan stratégique à moyen terme et à la transformation du groupe ;
- le suivi de leur exécution dans la durée.
- la définition des rôles formalisée dans le règlement intérieur du Conseil d’administration ;
- le respect des prérogatives respectives du Président du Conseil d’administration et du Directeur général ;
- une forte complémentarité entre les titulaires des deux mandats ;
- une relation de confiance mutuelle.
Pour accomplir l’ensemble de ses missions, le Président s’entoure des conseils d’anciens dirigeants et peut s’appuyer sur certaines ressources du Groupe.
Il dispose aussi d’une équipe permanente au sein de la holding d’animation Sopra GMT. Cette société a été créée par les fondateurs de Sopra Steria Group. Elle est détenue à plus de 75 % par les membres de leurs deux groupes familiaux. Un investisseur financier est entré à son capital aux côtés des fondateurs pour permettre la réalisation du projet de recentrage stratégique de Sopra Steria Group en 2024. Sopra GMT a pour activité exclusive de rendre des services à ses deux participations en matière de stratégie, de conseil et d’assistance. Son actif immobilisé est exclusivement constitué de ses participations à leur capital.
Parmi les cinq employés de Sopra GMT, quatre d’entre eux ont accompli une grande partie de leur carrière au sein de Sopra Steria Group. Cette équipe a ainsi acquis une connaissance du Groupe, de ses principaux responsables et de son organisation, introuvable chez un prestataire externe. Le positionnement dans Sopra GMT confère à cette équipe un regard extérieur et une indépendance accrue. Ces moyens renforcent la capacité du Conseil d’administration à veiller à la bonne marche de la Société.
L’équipe a été initialement constituée à l’occasion de la séparation-cotation de 74Software(1). Elle effectue des missions au bénéfice de Sopra Steria Group et de 74Software encore détenue par Sopra Steria Group à 11 %. Sopra GMT apporte aux deux sociétés son support et veille à la mise en œuvre des synergies et des bonnes pratiques.
Les membres de cette équipe remplissent des missions qui ne sont pas remplies par Sopra Steria Group : pilotage des acquisitions, secrétariat du Conseil d’administration et de ses comités. Ils peuvent aussi assister les Directions fonctionnelles de Sopra Steria Group. Ils participent ainsi activement à divers comités de pilotage (acquisitions, responsabilité d’entreprise et développement durable, contrôle interne, audit interne, actionnariat salarié). Ils peuvent être intégrés à des groupes de travail sur des sujets structurants pour la Société. Ils y apportent leurs compétences techniques et un avis indépendant.
Les coûts refacturés par Sopra GMT correspondent à la fraction des salaires, charges et frais de fonctionnement annexes des collaborateurs affectés aux missions réalisées au profit de Sopra Steria Group. Le cas échéant, s’y ajoutent, sous la même condition, les charges externes engagées par Sopra GMT (honoraires de conseils spécialisés). Ainsi, le mode d’organisation retenu n’augmente pas les charges de Sopra Steria Group. Si les missions exercées par les collaborateurs de Sopra GMT ne leur étaient plus confiées, elles devraient être à nouveau internalisées chez Sopra Steria Group.
La rémunération de Monsieur Pierre Pasquier au sein de Sopra GMT correspond au pilotage des missions de l’équipe Sopra GMT effectuées au bénéfice de Sopra Steria Group et de 74Software(1). Elle ne fait pas l’objet d’une refacturation à ces deux sociétés.
Sopra Steria Group facture à Sopra GMT des frais de mise à disposition de locaux, de moyens informatiques, l’assistance de Directions fonctionnelles du Groupe ou la mise à disposition de compétences utiles aux missions de Sopra GMT.
Le cadre d’intervention de cette équipe et le principe de refacturation à la Société des coûts engagés font l’objet d’une convention cadre d’assistance. L’Assemblée générale a approuvé la mise en place de cette convention réglementée. Le Conseil d’administration la réexamine chaque année.
Au total, environ 85 % des charges d’exploitation de Sopra GMT sont refacturées. Les 15 % restant représentant les charges de fonctionnement interne de Sopra GMT. Les refacturations se font sur la base d’un cost plus de 7 %. Par construction, le résultat d’exploitation de cette société est généralement légèrement négatif. La répartition annuelle varie en fonction des besoins respectifs de Sopra Steria Group et de 74Software(1). En moyenne, depuis 2011, les deux tiers de la refacturation portent sur Sopra Steria Group.
Le Conseil d’administration a examiné l’application de cette convention lors de sa réunion du 22 janvier 2026. Il a décidé à l’unanimité de maintenir pour l’exercice en cours l’autorisation donnée antérieurement. Les membres du Conseil d’administration liés à Sopra GMT - Monsieur Pierre Pasquier, Monsieur Eric Pasquier et Madame Kathleen Clark - n’ont assisté ni à la délibération ni au vote de cette décision.
Monsieur Cyril Malargé a démissionné de son mandat de Directeur général le 8 octobre 2025. Une équipe resserrée a été constituée le jour même autour de Monsieur Xavier Pecquet, Membre du COMEX Groupe, nommé en qualité de Directeur général, pour assurer la transition jusqu’à la prise de fonction d’un nouveau Directeur général. Tout au long de cette période, cette équipe, composée de Messieurs Xavier Pecquet, Dominique Lapère, Chief Operating Officer et Louis–Maxime Nègre, Directeur des Ressources Humaines a travaillé en lien étroit avec Monsieur Eric Pasquier, Vice–président du Conseil d’administration et Directeur général délégué de Sopra GMT. Forte de son expérience et de sa connaissance du Groupe, l’équipe ainsi constituée s’est pleinement mobilisée pour gérer l’activité et poursuivre la mise en œuvre de la stratégie arrêtée pour le Groupe. Dans cette perspective, elle a su fédérer un collectif robuste constitué des instances dirigeantes et du management du Groupe.
- À la suite de l’acquisition de Sopra Banking Software, l’Assemblée générale d’Axway Software a décidé le 6 décembre 2024 de changer la dénomination sociale de la société en 74Software (Axway Software demeurant l’une des marques commerciales utilisées par 74Software).
Le 11 décembre 2025, le Conseil d’administration, a nommé Monsieur Rajesh Krishnamurthy au poste de Directeur général, à compter du 1er février 2026, sur recommandation du Comité des nominations, de gouvernance et de responsabilité d’entreprise.
Afin d’arrêter sa recommandation au Conseil d’administration, chacun des membres du Comité a rencontré les deux meilleurs candidats sélectionnés par le Président du Conseil d’administration et la Présidente du Comité. Après consultation de Sopra GMT, la présentation au Comité de ces deux candidats a conclu la recherche menée avec l’aide d’un cabinet spécialisé au sein d’une large population pré - identifiée.
Les membres du Comité ont salué la qualité des deux candidatures. Ils ont souligné la personnalité, l ’ expérience, la connaissance du secteur d ’ activité et les compétences des candidats qu ’ ils ont jugé tous les deux aptes à exercer la fonction de Directeur général dans le contexte de Sopra Steria Group. Ils ont choisi de recommander la candidature de M. Rajesh Krishnamurthy. Le Conseil d’administration a approuvé cette recommandation à l’unanimité.
Le Directeur général a autorité sur l ’ ensemble du Groupe. Il en dirige les activités. À cet effet, il s ’ appuie sur le Comité Exécutif (COMEX Groupe), et le Comité de direction (CODIR Groupe). Ces comités réunissent les principaux dirigeants opérationnels et fonctionnels de Sopra Steria Group et de ses filiales autour du Directeur général.
Le Directeur général est investi des pouvoirs les plus étendus pour agir en toute circonstance au nom de Sopra Steria Group SA, société de tête du Groupe Sopra Steria. Il représente la Société dans ses rapports avec les tiers.
Certaines décisions d ’ exécution de la stratégie ou d ’ organisation interne nécessitent l ’ approbation préalable du Conseil d ’ administration ou de son Président. Ces décisions, « qui ont un caractère stratégique majeur ou sont susceptibles d ’ avoir un effet significatif sur la situation financière ou les engagements de la Société ou de ses filiales », sont définies dans le règlement intérieur du Conseil d ’ administration (cf. le chapitre 8 « Informations complémentaires » du présent Document d ’ enregistrement universel, page 396).
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2. Rémunération des mandataires sociaux
2.1. Principes généraux
Tout en privilégiant la stabilité des principes de rémunération des dirigeants mandataires sociaux, le Conseil d’administration réexamine leur système de rémunération annuellement pour en vérifier l’adéquation aux besoins du Groupe. Il vérifie notamment que :
- la politique de rémunération reste conforme à l’intérêt social de la Société ;
- contribue à sa pérennité, prend en compte les enjeux sociaux et environnementaux de son activité ;
- et s’inscrit dans sa stratégie commerciale.
Il en vérifie également la conformité aux recommandations du Code Afep-Medef. Il s’appuie à cet effet sur le Comité des rémunérations qui prépare cette décision.
Le Conseil d’administration estime que l’application des recommandations du Code de gouvernement d’entreprise Afep–Medef en matière de rémunération assure le respect de l’intérêt social, de la contribution à la stratégie commerciale ainsi que la pérennité de la Société.
Le Comité des rémunérations se réunit habituellement entre trois et cinq fois entre octobre et février pour préparer les décisions du Conseil d’administration.
Le Conseil d’administration délibère généralement durant la même période sur la démarche stratégique en prenant en compte les enjeux sociaux et environnementaux de l’activité de la Société. Depuis plusieurs années, le Groupe poursuit de façon constante un projet indépendant, durable et créateur de valeur alliant croissance et rentabilité. Les priorités de chaque exercice sont ajustées en fonction de l’état des lieux réalisé en fin d’année précédente.
Le Comité réexamine la politique de rémunération des mandataires sociaux en cours. Puis, il prend connaissance des estimations du niveau d’atteinte de ses objectifs par le Directeur général. Ces prévisions s’affinent au fil des réunions. En début d’année, le Comité des rémunérations constate le taux d’atteinte des objectifs quantifiables fixés pour l’exercice précédent. Il évalue l’atteinte des objectifs qualitatifs. Il entend à cette fin le Président du Conseil d’administration et prend connaissance de toute information pouvant alimenter cette évaluation.
Le Comité prend également en considération la politique salariale décidée pour le Groupe et les décisions concernant la rémunération fixe et variable des membres du COMEX Groupe, portée à sa connaissance par le Directeur Général. Il prend en compte les comparaisons avec d’autres sociétés qui lui sont communiquées. La consolidation du secteur a toutefois nettement réduit le nombre de sociétés permettant une comparaison directe et pertinente.
Il s’interroge aussi sur les moyens permettant d’associer les collaborateurs à la performance économique de l’entreprise. Il évalue l’opportunité de plans d’actionnariat pour l’ensemble des salariés et d’incitation à long terme à destination du management de la Société et de ses filiales. Le Conseil d’administration considère que l’association des salariés et des dirigeants au capital contribue durablement au projet indépendant et créateur de valeur de la Société. Elle apporte un surcroît de motivation et renforce l’alignement de leurs intérêts sur ceux des actionnaires.
Le Conseil d’administration n’a pas, à ce jour, fixé le nombre d’actions devant être détenues au nominatif par le Président du Conseil d’administration, cofondateur de la Société. Les titres détenus directement et indirectement, par l’intermédiaire de Sopra GMT, par le Président lui-même et son groupe familial, représentent plus de 10 % du capital de la Société.
- la conservation d’au moins 50 % des actions de performance qui lui sont effectivement attribuées durant son mandat ;
- l’atteinte à horizon juillet 2029 d’un objectif de détention en actions de la Société d’un montant équivalent à 100 % de sa rémunération fixe annuelle.
Lorsque le Conseil d’administration examine le budget de l’exercice en cours, les objectifs chiffrés de la Société sont connus. Le Comité des rémunérations les prend en compte pour fixer les objectifs quantifiables du Directeur général pour l’exercice. Il entend à nouveau le Président du Conseil d’administration sur les possibles objectifs qualitatifs.
Puis, le Comité des rémunérations présente ses recommandations au Conseil d’administration qui délibère en l’absence des intéressés. Ces recommandations portent sur la rémunération variable du Directeur général au titre de l’exercice précédent, la rémunération fixe du Président du Conseil d’administration, la rémunération fixe et variable du Directeur général pour l’exercice en cours. Le Comité présente aussi ses observations sur la répartition de la rémunération des administrateurs au titre de leur mandat et ses éventuelles propositions d’aménagement. Le montant global de la rémunération prévue par l’article L. 225-45 du Code de commerce soumis à l’approbation de l’Assemblée générale est arrêté lors de la réunion de préparation de l’Assemblée générale par le Conseil d’administration.
En ce qui concerne les rémunérations variables, le Comité des rémunérations propose les critères quantifiables à prendre en compte ainsi que, le cas échéant, des critères qualitatifs. Il veille à la prépondérance des objectifs quantifiables et à la précision de la définition des critères.
- un seuil au-dessous duquel la rémunération variable n’est pas servie ;
- une cible qui permet l’attribution de 100 % de la rémunération prévue au titre du critère ;
- et, le cas échéant, un plafond lorsque des possibilités de dépassement existent.
Le rapprochement entre les réalisations et l’objectif décomposé en seuil, cible et plafond le cas échéant, constitue la méthode d’évaluation de la performance retenue pour la détermination de la rémunération variable annuelle. Cette évaluation s’effectue sans compensation entre objectifs.
Le dépassement est possible sur les seuls objectifs quantifiables de nature économique, à condition qu’ils soient tous atteints à au moins 100 %, afin d’éviter une compensation entre objectifs. En cas de dépassement, la rémunération variable annuelle reste plafonnée en toute hypothèse à 150 % de la rémunération fixe annuelle.
À l’opposé, le Conseil d’administration peut estimer que la performance du Groupe ne permet pas le versement d’une rémunération variable au titre de l’exercice. Dès lors, il ne tient pas compte du niveau d’atteinte des objectifs qualitatifs. Il propose à l’Assemblée générale de ne pas verser de rémunération variable au titre de l’exercice.
Enfin, en cas de circonstances exceptionnelles (choc exogène par exemple) conduisant à la suspension de l’application normale du système de rémunération variable des collaborateurs et des membres du COMEX Groupe, le Comité des rémunérations examinerait la situation du Directeur général. Il pourrait recommander au Conseil d’administration de proposer à l’Assemblée générale, dans l’intérêt de la Société, une bonification du calcul de la rémunération variable du Directeur général dans la limite de 100 % de la rémunération fixe annuelle.
Les plans d’incitation à long terme reposent sur l’attribution de droits à actions. Ils sont soumis à une condition de présence dans le temps et à des conditions de performance. Les objectifs sont fixés de la même manière que pour les rémunérations variables.
Indépendamment de la politique de rémunération, la Société prend en charge ou rembourse les frais de déplacement (transport et hébergement) des mandataires sociaux.
Le calendrier et les modalités de détermination de la politique de rémunération des dirigeants mandataires sociaux visent à assurer la prise en compte de toutes les informations utiles lors de l’élaboration des recommandations et de la décision finale par le Conseil d’administration. Il favorise la cohérence entre ces décisions et leur alignement sur la stratégie de la Société.
Le Comité des nominations, de gouvernance et de responsabilité d’entreprise et le Comité des rémunérations comptent un membre commun.
Les dispositions de la politique de rémunération sont applicables aux mandataires sociaux nouvellement nommés. Toutefois, en cas de circonstances exceptionnelles, par exemple pour permettre le remplacement ou la nomination d’un nouveau dirigeant mandataire social, le Conseil d’administration pourrait déroger à l’application de la politique de rémunération. Cette dérogation serait temporaire, conforme à l’intérêt social et nécessaire pour garantir la pérennité ou la viabilité de la Société. Une telle possibilité serait en outre conditionnée par un consensus au sein du Conseil d’administration sur la décision à prendre (absence de vote contre). Elle pourrait permettre l’attribution d’éléments de rémunération actuellement définis comme non applicables par la politique de rémunération (indemnités de non-concurrence, régime de retraite complémentaire par exemple). Ces éléments feraient l’objet d’un vote à l’Assemblée générale suivante.
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3. Présentation standardisée des rémunérations des mandataires sociaux
3.1. Tableaux Afep-Medef
TABLEAU DE SYNTHÈSE DES RÉMUNÉRATIONS ET DES OPTIONS ET ACTIONS ATTRIBUÉES À MONSIEUR PIERRE PASQUIER, PRÉSIDENT DU CONSEIL D’ADMINISTRATION (TABLEAU 1 – CODE DE GOUVERNEMENT D’ENTREPRISE DES SOCIÉTÉS COTÉES AFEP-MEDEF, DÉCEMBRE 2022) 2024 2025 Rémunérations attribuées au titre de l’exercice 542 694 € 592 020 € Valorisation des options attribuées au cours de l’exercice - - Valorisation des actions de performance attribuées au cours de l’exercice - - Valorisation des autres plans de rémunération de long terme - - TOTAL 542 694 € 592 020 € TABLEAU RÉCAPITULATIF DES RÉMUNÉRATIONS DE MONSIEUR PIERRE PASQUIER, PRÉSIDENT DU CONSEIL D’ADMINISTRATION (TABLEAU 2 – CODE DE GOUVERNEMENT D’ENTREPRISE DES SOCIÉTÉS COTÉES AFEP–MEDEF, DÉCEMBRE 2022) 2024 2025 Montants
attribuésMontants
versésMontants
attribuésMontants
versésRémunération fixe 500 000 € 500 000 € 550 000 € 550 000 € Rémunération variable annuelle - - - - Rémunération exceptionnelle - - - - Rémunération à raison du mandat d’administrateur (L. 22-10-14) 30 724 € 35 679 € 34 040€ 30 724 € Avantages en nature 11 970 € 11 970 € 7 980 € 7 980 € TOTAL 542 694 € 547 649 € 592 020 € 588 704 € Monsieur Pierre Pasquier est le Président-Directeur général de Sopra GMT, holding animatrice de Sopra Steria Group. Ces fonctions (pilotage de l’équipe Sopra GMT et présidence du Conseil d’administration) ont été rémunérées à hauteur de 130 000 € en 2025. A ce montant s’est ajoutée une rémunération au titre de l’article L. 225-45 du Code de commerce à hauteur de 15 273 € pour l’exercice 2025.
Restées à la charge de Sopra GMT, ces rémunérations n’ont pas été refacturées à Sopra Steria Group (cf. section 1.1.4 « Bilan de l’activité du Président du Conseil d’administration en 2025 » du présent chapitre, pages 60 à 61).
Comme indiqué dans le Document d’enregistrement universel de 74Software, Monsieur Pierre Pasquier a également perçu une rémunération fixe de 200 000 € en tant que Président du Conseil d’administration de cette société et une rémunération au titre de l’article L. 22-10-14 du Code de commerce à hauteur de 27 575 €.
TABLEAU DE SYNTHÈSE DES RÉMUNÉRATIONS ET DES OPTIONS ET ACTIONS ATTRIBUÉES À MONSIEUR CYRIL MALARGÉ, DIRECTEUR GÉNÉRAL JUSQU’AU 8 OCTOBRE 2025 (TABLEAU 1 – CODE DE GOUVERNEMENT D’ENTREPRISE DES SOCIÉTÉS COTÉES AFEP-MEDEF, DÉCEMBRE 2022) 2024 2025 Rémunérations attribuées au titre de l’exercice 753 051 € 417 051 € Valorisation des options attribuées au cours de l’exercice - - Valorisation des actions de performance attribuées au cours de l’exercice - 467 910 € Valorisation des autres plans de rémunération de long terme - - TOTAL 753 051 € 884 961 € Les droits à actions de performance attribués à Monsieur Cyril Malargé en 2025 sont caducs du fait de sa démission avec effet au 8 octobre 2025.
TABLEAU RÉCAPITULATIF DES RÉMUNÉRATIONS DE MONSIEUR CYRIL MALARGÉ, DIRECTEUR GÉNÉRAL, JUSQU’AU 8 OCTOBRE 2025 (TABLEAU 2 – CODE DE GOUVERNEMENT D’ENTREPRISE DES SOCIÉTÉS COTÉES AFEP-MEDEF, DÉCEMBRE 2022) 2024 2025 Montants
attribuésMontants versés Montants
attribuésMontants versés Rémunération fixe 500 000 € 500 000 € 410 870 € 410 870 € Rémunération variable annuelle 139 500 € 290 000 € - 139 500 € Rémunération exceptionnelle 100 000 € - - 100 000 € Rémunération à raison du mandat d’administrateur (L. 22-10-14) - - - - Avantages en nature 13 551 € 13 551 € 6 181 € 6 181 € TOTAL 753 051 € 803 551 € 417 051 € 656 551 € Les proportions relatives des rémunérations fixe et variable dans la rémunération annuelle attribuée au Directeur général (hors avantages en nature) ne sont pas significatives. Le départ de Monsieur Cyril Malargé, démissionnaire au 8 octobre 2025, ne s’est accompagné d’aucune indemnité, prime ou rémunération variable.
TABLEAU DE SYNTHÈSE DES RÉMUNÉRATIONS ET DES OPTIONS ET ACTIONS ATTRIBUÉES À XAVIER PECQUET, DIRECTEUR GÉNÉRAL DEPUIS LE 8 OCTOBRE 2025 (TABLEAU 1 – CODE DE GOUVERNEMENT D’ENTREPRISE DES SOCIÉTÉS COTÉES AFEP-MEDEF, DÉCEMBRE 2022) 2024 2025 Rémunérations attribuées au titre de l’exercice N/A 553 873 € Valorisation des options attribuées au cours de l’exercice N/A - Valorisation des actions de performance attribuées au cours de l’exercice N/A - Valorisation des autres plans de rémunération de long terme N/A - TOTAL N/A 553 873 € TABLEAU RÉCAPITULATIF DES RÉMUNÉRATIONS DE MONSIEUR MONSIEUR XAVIER PECQUET, DIRECTEUR GÉNÉRAL DEPUIS LE 8 OCTOBRE 2025 (TABLEAU 2 – CODE DE GOUVERNEMENT D’ENTREPRISE DES SOCIÉTÉS COTÉES AFEP-MEDEF, DÉCEMBRE 2022) 2024 2025 Montants
attribuésMontants versés Montants
attribuésMontants versés Rémunération fixe N/A N/A 101 279 € 101 279€ Rémunération variable annuelle N/A N/A 45 743 € - Rémunération exceptionnelle N/A N/A 400 000 € - Rémunération à raison du mandat d’administrateur (L. 22-10-14) N/A N/A - - Avantages en nature N/A N/A 6 851 € 6 851 € TOTAL N/A N/A 553 873 € 108 130 € Monsieur Xavier Pecquet a été nommé Directeur général à compter du 8 octobre 2025. Sa rémunération fixe annuelle (436 501 €), sa rémunération variable annuelle (196 425 € soit 45 743 € sur la période allant du 8 octobre au 31 décembre 2025) et les objectifs qui lui avaient été fixés au titre de 2025 en tant que membre du Comex n’ont pas été modifiés.
Le Conseil d’administration a décidé de lui attribuer une rémunération exceptionnelle d’un montant de 400 000 € en considération de l’efficacité avec laquelle il a fait fonctionner la Direction générale intérimaire en s’appuyant sur le collectif qu’elle constitue avec les instances dirigeantes du Groupe et plus généralement son management.
TABLEAU SUR LES RÉMUNÉRATIONS PERÇUES PAR LES MANDATAIRES SOCIAUX NON EXÉCUTIFS (TABLEAU 3 – CODE DE GOUVERNEMENT D’ENTREPRISE DES SOCIÉTÉS COTÉES AFEP-MEDEF, DÉCEMBRE 2022) 2024 2025 (montants arrondis à l’euro le plus proche) Montants
attribuésMontants
versésMontants
attribuésMontants
versésAstrid Anciaux Rémunération allouée à raison du mandat d’administrateur 25 953 € 26 471 € 24 027 € 25 953 € Autres rémunérations - - - - Hélène Badosa Rémunération allouée à raison du mandat d’administrateur (réversion à un syndicat) 32 127 € 36 652 € 35 764 € 32 127 € Autres rémunérations - - - - William Beaumond
(désigné par le Comité européen le 11/07/2024)Rémunération allouée à raison du mandat d’administrateur 10 814 € - 26 430 € 10 814 € Autres rémunérations - - - - Sonia Criseo Rémunération allouée à raison du mandat d’administrateur 23 790 € 8 824 € 31 805 € 23 790 € Autres rémunérations - - - - Pascal Daloz Rémunération allouée à raison du mandat d’administrateur 15 139 € 8 824 € 18 101 € 15 139 € Autres rémunérations - - - - Charlotte Dennery
(nomination par l’Assemblée générale du 21/05/2025)Rémunération allouée à raison du mandat d’administrateur - - 9 611 € - Autres rémunérations - - - - André Einaudi Rémunération allouée à raison du mandat d’administrateur 17 302 € 26 471 € 25 444 € 17 302 € Autres rémunérations - - - - Michael Gollner Rémunération allouée à raison du mandat d’administrateur 55 645 € 64 778 € 61 694 € 55 645 € Autres rémunérations - - - - Éric Hayat Rémunération allouée à raison du mandat d’administrateur 45 998 € 41 649 € 37 285 € 45 998 € Autres rémunérations - - - - Noëlle Lenoir Rémunération allouée à raison du mandat d’administrateur 33 335 € 35 681 € 33 158 € 33 335 € Autres rémunérations - - - - Éric Pasquier Rémunération allouée à raison du mandat d’administrateur 48 790 € 50 925 € 35 561 € 48 790 € Autres rémunérations - - - - Sylvie Rémond Rémunération allouée à raison du mandat d’administrateur 71 566 € 64 163 € 79 849 € 71 566 € Autres rémunérations - - - - Marie-Hélène Rigal-Drogerys Rémunération allouée à raison du mandat d’administrateur 89 178 € 81 492 € 95 934 € 89 178 € Autres rémunérations - - - - Jessica Scale Rémunération allouée à raison du mandat d’administrateur 45 998 € 45 863 € 37 285 € 45 998 € Autres rémunérations - - - - Sopra GMT Rémunération allouée à raison du mandat d’administrateur 55 544 € 55 073 € 54 024 € 55 544 € Autres rémunérations - - - - Yves de Talhouët Rémunération allouée à raison du mandat d’administrateur 29 582 € 26 115 € 28 352 € 29 582 € Autres rémunérations - - - - Rémy Weber Rémunération allouée à raison du mandat d’administrateur 25 953 € 8 824 € 31 636 € 25 953 € Autres rémunérations - - - - Autres mandats échus avant 2025 Rémunération allouée à raison du mandat d’administrateur 42 562 € 82 516 € - 42 562 € Autres rémunérations - - - - TOTAL 669 276 € 664 321 € 665 960 € 669 276 € La différence entre le montant total de la rémunération prévue à l’article L. 225-45 du Code de commerce à répartir pour les exercices 2024 et 2025 (700 000 €) et les totaux figurant dans le tableau ci-dessus s’explique par le montant attribué à Monsieur Pierre Pasquier au titre de son mandat d’administrateur (30 724 € en 2024 et 34 040 € en 2025). Ces montants apparaissent dans le tableau 2 « Code de gouvernement d’entreprise des sociétés cotées Afep-Medef, décembre 2022 ».
Pour l’exercice 2025, conformément à la politique de rémunération approuvée par l’Assemblée générale du 21 mai 2025, la répartition de la rémunération des administrateurs à raison de leur mandat entre le Conseil d’administration et ses comités a été la suivante, inchangée par rapport aux années précédentes :
- 60 % pour le Conseil d’administration ;
- 20 % pour le Comité d’audit ;
- 10 % pour le Comité des rémunérations ;
- 10 % pour le Comité des nominations, de gouvernance et de responsabilité d’entreprise.
- en ce qui concerne Sopra GMT, personne morale administratrice, l’application de la convention cadre d’assistance tripartite conclue en 2011 entre Sopra GMT, Sopra Steria Group et 74Software a conduit à la facturation à Sopra Steria Group par Sopra GMT d’un montant net de 1 629 893 € HT (cf. section 1.1.5 du présent chapitre en page 61 et Rapport spécial des Commissaires aux comptes sur les conventions réglementées reproduit à la fin du chapitre 6 « Comptes annuels 2025 de la société mère » du présent Document d’enregistrement universel en pages 371 à 372 ;
OPTIONS DE SOUSCRIPTION OU D’ACHAT D’ACTIONS ATTRIBUÉES DURANT L’EXERCICE À CHAQUE DIRIGEANT MANDATAIRE SOCIAL EXÉCUTIF (TABLEAU 4 – CODE DE GOUVERNEMENT D’ENTREPRISE DES SOCIÉTÉS COTÉES AFEP-MEDEF, DÉCEMBRE 2022) OPTIONS DE SOUSCRIPTION OU D’ACHAT D’ACTIONS LEVÉES DURANT L’EXERCICE PAR CHAQUE DIRIGEANT MANDATAIRE SOCIAL EXÉCUTIF (TABLEAU 5 – CODE DE GOUVERNEMENT D’ENTREPRISE DES SOCIÉTÉS COTÉES AFEP-MEDEF, DÉCEMBRE 2022) ACTIONS DE PERFORMANCE ATTRIBUÉES DURANT L’EXERCICE À CHAQUE DIRIGEANT MANDATAIRE SOCIAL EXÉCUTIF (TABLEAU 6 – CODE DE GOUVERNEMENT D’ENTREPRISE DES SOCIÉTÉS COTÉES AFEP-MEDEF, DÉCEMBRE 2022) Nom du
dirigeant
mandataire
socialN° et
date du planNombre
d’actions
Sopra Steria
Group
attribuées
durant
l’exerciceValorisation
des actions
selon la
méthode
retenue pour
les comptes
consolidésDate
d’acquisitionDate de
disponibilitéConditions de performance 1) Évolution du chiffre d’affaires consolidé de Sopra Steria Group sur les exercices 2025, 2026, 2027 Monsieur Cyril Malargé 29/04/2025 3 000 467 910 € 01/07/2028 01/07/2028 2) Résultat opérationnel d’activité (ROA) consolidé en pourcentage du chiffre d’affaires de Sopra Steria Group sur les exercices 2025, 2026, 2027 3) Féminisation de l’encadrement supérieur du Groupe (N5&N6) 4) Réduction des émissions annuelles de gaz à effet de serre liées aux déplacements (trajets professionnels et domicile-travail) TOTAL - 3 000 467 910 € - - - Les 3 000 droits à actions de performance attribués à Monsieur Cyril Malargé en 2025 sont caducs du fait de sa démission avec effet au 8 octobre 2025. Ils représentaient 0,01 % du capital de la Société.
ACTIONS DE PERFORMANCE DEVENUES DISPONIBLES DURANT L’EXERCICE POUR CHAQUE DIRIGEANT MANDATAIRE SOCIAL EXÉCUTIF (TABLEAU 7 – CODE DE GOUVERNEMENT D’ENTREPRISE DES SOCIÉTÉS COTÉES AFEP-MEDEF, DÉCEMBRE 2022) HISTORIQUE DES ATTRIBUTIONS D’OPTIONS DE SOUSCRIPTION OU D’ACHAT D’ACTIONS – INFORMATION SUR LES OPTIONS DE SOUSCRIPTION OU D’ACHAT (TABLEAU 8 – CODE DE GOUVERNEMENT D’ENTREPRISE DES SOCIÉTÉS COTÉES AFEP-MEDEF, DÉCEMBRE 2022) HISTORIQUE DES ATTRIBUTIONS D’ACTIONS DE PERFORMANCE – INFORMATION SUR LES ACTIONS DE PERFORMANCE (TABLEAU 9 – CODE DE GOUVERNEMENT D’ENTREPRISE DES SOCIÉTÉS COTÉES AFEP-MEDEF, DÉCEMBRE 2022) Voir la section 5.4 « Paiements fondés en actions » du chapitre 5 « Comptes consolidés 2025 » et la section 4.2.2 « Plan d’attribution gratuite d’actions » du chapitre 6 « Comptes annuels 2025 de la société mère » du présent Document d’enregistrement universel (respectivement pages 290 à 291 et 343 à 344).
2022 Critères et objectifs de
performance Sopra Steria GroupSeuil Cible Résultats % Atteinte Pondération % Atteinte
AnnuelleCroissance organique du CA 4,0 % 6,0 % 7,6 % 100 % 10 % ROA en % du CA 8,5 % 9,0 % 8,9 % 80 % 10 % 93,33 % Flux net de trésorerie disponible 230 M€ 270 M€ 287,2 M€ 100 % 10 % 2023 Critères et objectifs de
performance Sopra Steria GroupSeuil Cible Résultats % Atteinte Pondération % Atteinte
AnnuelleCroissance organique du CA 3,0 % 7,0 % 6,6 % 90 % 10 % ROA en % du CA 8,9 % 9,6 % 9,4 % 71 % 10 % 87,14 % Flux net de trésorerie disponible 270 M€ 320 M€ 390,2 M€ 100 % 10 % 2024 Critères et objectifs de
performance Sopra Steria GroupSeuil Cible Résultats % Atteinte Pondération % Atteinte
AnnuelleCroissance organique du CA 2,4 % 4,4 % - 0,5 % 0,0 % 10 % ROA en % du CA 9,5 % 10,0 % 9,8 % 60,0 % 10 % 53,33 % Flux net de trésorerie disponible 300 M€ 380 M€ 432,1 M€ 100 % 10 % 2025 Critères et objectifs de
performance Sopra Steria GroupSeuil Cible Résultats % Atteinte Pondération % Atteinte
AnnuelleCroissance organique du CA - 2,5 % 1,2 % - 2,2 % 8,1 % 10 % ROA en % du CA 9,0 % 10,0 % 9,5 % 50,0 % 10 % 52,70 % Flux net de trésorerie disponible 5,0 % 6,0 % 6,0 % 100,0 % 10 % En % du chiffre d’affaires consolidé Conditions RSE Seuil Cible Résultats Pondération % Atteinte 2022-2024 (féminisation du management du Groupe) 18,0 % 19,0 % 21,4 % 10 % 100 % 2023-2025 (féminisation du management du Groupe) 19,5 % 21,0 % 22,4 % 10 % 100 % 2025-2027 (objectifs annualisés) ■ 2025 (féminisation du management du Groupe)
21,4 % 22,4 % 22,4 % 5 % /3 ans 100 % ■ 2025 (Réduction des émissions annuelles de gaz à effet de serre liées aux déplacements (trajets professionnels et domicile-travail) par rapport à 2024)
- 2,0 % - 2,5 % - 4,3 % 5 % /3 ans 100 % TABLEAU RÉCAPITULATIF DES RÉMUNÉRATIONS VARIABLES PLURIANNUELLES DE CHAQUE DIRIGEANT MANDATAIRE SOCIAL EXÉCUTIF (TABLEAU 10 – CODE DE GOUVERNEMENT D’ENTREPRISE DES SOCIÉTÉS COTÉES AFEP-MEDEF, DÉCEMBRE 2022) CONTRAT DE TRAVAIL, RÉGIME DE RETRAITE SUPPLÉMENTAIRE, ENGAGEMENTS À RAISON DE LA CESSATION OU DU CHANGEMENT DE FONCTIONS, CLAUSES DE NON-CONCURRENCE (TABLEAU 11 – CODE DE GOUVERNEMENT D’ENTREPRISE DES SOCIÉTÉS COTÉES AFEP-MEDEF, DÉCEMBRE 2022) Dirigeants mandataires sociaux Contrat de travail Régime de retraite
supplémentaireIndemnités
ou avantages dus
ou susceptibles
d’être dus à raison
de la cessation ou
du changement
de fonctionIndemnités relatives
à une clause de
non-concurrenceOui Non Oui Non Oui Non Oui Non Pierre Pasquier 
Président Début de mandat : 2026 Fin de mandat : 2028 Cyril Malargé Directeur général Début de mandat : 2022 Fin de mandat : 2025 Xavier Pecquet Directeur général Début de mandat : 2025 Fin de mandat : 2026 Rajesh Krishnamurthy Directeur général Début de mandat : 2026 Contrat
de travail
(CDI)Régime de retraite
supplémentaireIndemnités ou
avantages dus ou
susceptibles d’être dus
à raison
de la cessation
ou du changement
de fonctionIndemnités relatives
à une clause de
non-concurrenceAutres mandataires
sociauxOui Société Oui Non Oui Non Oui Non Montant
versé
en 2025Astrid Anciaux Sopra Steria Benelux 287 898 € Hélène Badosa Sopra Steria Group 47 309 € William Beaumond Sopra Steria Group 43 916 € Éric Pasquier Sopra Steria Group 669 637 € Les membres du Conseil d’administration peuvent être liés à la Société ou à une de ses filiales par un contrat de travail s’il a été conclu antérieurement à l’attribution du mandat social. Il est obligatoire pour les administrateurs représentant les salariés et l’administrateur représentant les salariés actionnaires.
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4. Résultat de la consultation des actionnaires sur la rémunération des DMS(1) (Assemblée générale du 21/05/2025)
RÉSULTAT DE LA CONSULTATION DES ACTIONNAIRES SUR LA RÉMUNÉRATION DE MONSIEUR PIERRE PASQUIER, PRÉSIDENT DU CONSEIL D’ADMINISTRATION Pour Contre Abstention Résolution Assemblée générale ordinaire Voix % Voix % Voix 7 Approbation des éléments fixes, variables et exceptionnels composant la rémunération totale et les avantages de toute nature versés au cours de l’exercice clos le 31 décembre 2024 ou attribués au titre de cet exercice à Monsieur Pierre Pasquier, Président du Conseil d’administration 21 653 053 98,51 % 327 096 1,49 % 2 292 9 Approbation de la politique de rémunération du Président du Conseil d’administration 20 673 540 96,19 % 818 956 3,81 % 489 975 RÉSULTAT DE LA CONSULTATION DES ACTIONNAIRES SUR LA RÉMUNÉRATION DE MONSIEUR CYRIL MALARGÉ, DIRECTEUR GÉNÉRAL Pour Contre Abstention Résolution Assemblée générale ordinaire Voix % Voix % Voix 8 Approbation des éléments fixes, variables et exceptionnels composant la rémunération totale et les avantages de toute nature versés au cours de l’exercice clos le 31 décembre 2024 ou attribués au titre de cet exercice à Monsieur Cyril Malargé, Directeur général 20 938 900 95,28 % 1 038 263 4,72 % 5 278 10 Approbation de la politique de rémunération du Directeur général 20 264 170 94,30 % 1 225 443 5,70 % 492 834 -
5. Écarts par rapport aux recommandations du Code Afep-Medef
Lors de sa réunion du 25 février 2026, le Conseil d’administration, après avoir entendu le Rapport du Comité des nominations, de gouvernance et de responsabilité d’entreprise a constaté les écarts par rapport aux recommandations du Code Afep-Medef présentés dans le tableau ci-dessous.
Recommandations
Code Afep-MedefPratiques de Sopra Steria Group et justifications Fonctionnement du Conseil d’administration Statut et rémunération des mandataires sociaux Recommandation 24.
Le Conseil d’administration fixe une quantité minimum d’actions que les dirigeants mandataires sociaux doivent conserver au nominatif, jusqu’à la fin de leurs fonctions.
Le Conseil d’administration n’a pas, à ce jour, fixé le nombre d’actions devant être détenues au nominatif par le Président du Conseil d’administration, cofondateur de la Société. Les titres détenus directement et indirectement, par l’intermédiaire de Sopra GMT, par le Président lui-même et son groupe familial, représentent plus de 10 % du capital de la Société. Recommandation 23.1.
Lorsqu’un salarié devient dirigeant mandataire social de l’entreprise, il est recommandé de mettre fin au contrat de travail qui le lie à la société ou à une société du groupe. La rupture du contrat de travail se fait soit par rupture conventionnelle, soit par démission.
En 2025, cette exception a concerné Monsieur Cyril Malargé, Directeur général démissionnaire au 8 octobre 2025 et Monsieur Xavier Pecquet, membre du Comex, nommé Directeur général à compter du 8 octobre 2025 et jusqu’à la prise de fonctions de l’actuel Directeur général. Tous deux étaient salariés de longue date de Sopra Steria Group au moment de leur nomination en qualité de Directeur général. Ils étaient donc titulaires d’un contrat de travail suspendu pendant toute la durée de leur mandat social. Monsieur Rajesh Krishnamurthy, actuel Directeur général recruté en dehors de la Société, n’est pas titulaire d’un contrat de travail.
Depuis le 1er février 2026, cette recommandation du Code Afep-Medef ne trouve plus à s’appliquer et la Société est donc en conformité sur ce point aussi avec le Code Afep-Medef.
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4. Rapport de durabilité
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Cahier introductif de durabilité
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Mot de la Directrice du développement durable et de la responsabilité sociale d’entreprise
« L’arrimage du projet de Sopra Steria aux impératifs de durabilité et de résilience constitue un levier de création de valeur. »
L’année 2025 a été marquée par des mouvements géopolitiques brusques et majeurs, sources d’instabilité internationale inédite. Le monde des hommes se polarise, le vrai se fond de plus en plus dans le faux du flux informationnel, une nouvelle limite planétaire océanographique a été franchie, les politiques de diversité et d’inclusion font l’objet de remise en cause assumées. Dans le même temps, on perçoit de plus en plus les promesses réelles et l’accélération stupéfiante de l’intelligence artificielle. La montée en gamme technologique est si rapide qu’elle laisse derrière elle les questions des impacts économiques, financiers, sociaux et environnementaux. Ces évolutions redéfinissent les conditions de création de valeur, redessinent le cadre d’intervention des acteurs économiques, et interrogent la capacité des entreprises à tenir un cap responsable. Un tel contexte force à l’introspection.
En l’occurrence, le Groupe Sopra Steria a continué de tenir ses engagements en matière de performance durable. L’entreprise inscrit son développement dans le temps long, prend en compte les externalités positives comme négatives de ses activités et assume pleinement sa responsabilité sociale. L’ambition d’incarner une alternative européenne indépendante et de confiance dans le secteur des technologies numériques se construit. Dès lors, nous sommes convaincus que l’arrimage du Projet de Sopra Steria aux impératifs de durabilité et de résilience constitue un levier de création de valeur. Cette approche renforce aussi la pertinence de notre positionnement différencié et notre compétitivité sur le marché européen.
Le lien étroit entre souveraineté numérique et durabilité se confirme, lui aussi : la sobriété, la maîtrise énergétique, l’économie circulaire, la contribution aux secteurs d’importance vitale, la fourniture de services essentiels au public, l’ancrage territorial, sont des réponses aux risques de dépendances et aux vulnérabilités nouvelles. C’est ainsi que le Groupe s’efforce d’intégrer, pas à pas, la performance durable dans ses priorités d’actions et sa stratégie.
Derrière les mots, il s’est agi, en 2025, d’approfondir les efforts déployés pour optimiser la performance en matière de durabilité, malgré un contexte économique particulièrement exigeant. Sopra Steria a suivi la trajectoire d’amélioration fixée l’année dernière, -année 1 de la CSRD-, en conciliant ses défis opérationnels de court terme et ses objectifs sociaux et environnementaux de plus long terme.
Les résultats sont au rendez-vous. L’exercice 2025 a été vecteur d’avancées significatives. Nous œuvrons à faire du développement du numérique responsable un élément concret du positionnement de Sopra Steria, à travers les formations dispensées aux salariés, les engagements pris envers les clients, et la démarche ambitieuse de labellisation engagée par le Groupe.
Les partenariats sur la souveraineté technologique et la cybersécurité se multiplient. La décarbonation des activités se décline en plans d’action déployés de manière structurée dans toutes les entités. En parallèle, les principes et processus RH continuent d’être améliorés pour soigner l’attention portée aux salariés, levier essentiel d’engagement et de performance collective. Le programme d’égalité professionnelle entre les femmes et les hommes est en place. Le Groupe se saisit de l’IA dans toutes ses dimensions, fonctionnelles, opérationnelles et commerciales. Nous investissons dans la montée en compétences des ingénieurs, ou encore dans la mesure d’impact environnemental des modèles de langage, en refusant le techno-solutionnisme inconditionnel. Notre nouvelle politique de solidarités, dont la raison d’être est « d’aider les jeunes les plus vulnérables et leurs proches dans leur vie numérique », a permis à de nombreux salariés de s’engager sur leur temps de travail auprès d’associations œuvrant pour l’intérêt général.
Des progrès restent à accomplir, notamment pour laisser plus de place aux talents féminins dans l’entreprise, en particulier aux postes de dirigeants. Dans la démarche de transparence voulue par la réglementation européenne, et avec la lucidité qui guide nos décisions, nous savons pouvoir compter sur les salariés comme acteurs de changements et de transformation durable. Les Chief Sustainability Officers désormais présents dans l’ensemble de nos géographies et de nos filiales éclairent cette feuille de route orchestrée par le Groupe.
Cette année encore, Sopra Steria réaffirme donc ses priorités pour associer technologies numériques, développement pérenne et performance durable. Ce second rapport de durabilité met en exergue nos engagements renouvelés et le chemin parcouru pour les réaliser. N’ayons pas de doute sur le fait que ce chemin sera encore long. Le climat actuel renforce notre volonté d’aller de l’avant.
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Changement climatique et économie circulaire
Sopra Steria reconnaît que la transformation numérique et le recours croissant aux technologies ne peuvent advenir qu’avec la prise en compte des impacts et défis liés au changement climatique et à la préservation de l’environnement
Agir sur l’atténuation et l’adaptation au changement climatique sur l’ensemble des activités du Groupe. Atténuer les émissions de gaz à effet de serre liées à ces activités. Réduire les risques physiques associés au changement climatique, ainsi que les autres risques identifiés (non-conformité face à une réglementation croissante, risques de marché et de réputation provenant d’une perte de compétitivité).
Optimiser l’utilisation des ressources, maîtriser leur cycle de vie et assurer une gestion responsable des déchets. Limiter les risques de pénurie de ressources numériques pour l’entreprise et réduire sa contribution aux impacts environnementaux et sociaux liés à ses achats.
Avertissement : la présente fiche est un outil qui regroupe et synthétise les informations issues du Rapport de durabilité 2025 de Sopra Steria (Chapitre 4 du Document d’Enregistrement Universel 2025). Pour retrouver l’exhaustivité de ces informations, et notamment les impacts, risques et opportunités, politiques, objectifs, plans d’action et indicateurs mentionnés ci-dessus, le Rapport de durabilité 2025 est le document de référence, les informations qu’il contient ayant fait l’objet d’un audit dans le cadre de la production et de la publication dudit rapport.
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Salariés de Sopra Steria
Sopra Steria place le bien-être et la qualité des conditions de travail du collectif formé par ses salariés au centre de son modèle d’affaires car ils constituent un enjeu prioritaire pour la performance durable du Groupe.
Priorité à la formation et aux compétences Accompagner le développement professionnel des salariés tout en permettant au Groupe de déployer sa stratégie d’entreprise et de renforcer son attractivité et la fidélisation des talents.
S’assurer d’une mise à niveau systématique et rapide sur les compétences techniques, dont l’IA
.#impactsalariés #risque #opportunité
Protection et confiance des salariés Préserver l’équilibre entre la vie professionnelle et la vie privée des salariés. Offrir des perspectives d’évolution aux salariés.
Prévenir toute forme de discrimination ou de harcèlement.
Soutenir un environnement de travail et des modes de management sûrs et respectueux.
#impactsalariés #risque #opportunité
Égalité des chances et diversité Garantir un accès équitable aux opportunités de développement professionnel, en particulier aux promotions, à toutes et tous.
Soutenir l’efficacité de ses équipes et se conformer à la réglementation, dans un contexte de déséquilibre dans la mixité des genres particulièrement accentué dans le secteur numérique.
#impactsalariés #risque #opportunité
Promotion du dialogue social Organiser et promouvoir un dialogue constructif et de qualité avec les partenaires sociaux représentant les salariés, qui font valoir leurs attentes et leurs revendications.
Limiter les risques de tension sociale et de rupture de confiance.
#impactsalariés #risque #opportunité
Avertissement : la présente fiche est un outil qui regroupe et synthétise les informations issues du Rapport de durabilité 2025 de Sopra Steria (Chapitre 4 du Document d’Enregistrement Universel 2025). Pour retrouver l’exhaustivité de ces informations, et notamment les impacts, risques et opportunités, politiques, objectifs, plans d’action et indicateurs mentionnés ci-dessus, le Rapport de durabilité 2025 est le document de référence, les informations qu’il contient ayant fait l’objet d’un audit dans le cadre de la production et de la publication dudit rapport.
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Société
Sopra Steria assume son rôle sociétal d’entreprise responsable et engagée en menant des actions de solidarité envers les populations locales et en déployant sa présence dans les territoires, contribuant ainsi à une société numérique plus juste et inclusive.
Accompagner les jeunes les plus vulnérables et leurs proches dans leur vie numérique : soutenir les communautés locales par des initiatives de solidarité notamment dans le domaine de l’éducation numérique et de l’inclusion numérique.
Contribuer au développement et à la résilience des territoires d’implantation du Groupe. Soutenir le développement socio-économique et le dynamisme des territoires.
Avertissement : la présente fiche est un outil qui regroupe et synthétise les informations issues du Rapport de durabilité 2025 de Sopra Steria (Chapitre 4 du Document d’Enregistrement Universel 2025). Pour retrouver l’exhaustivité de ces nformations, et notamment les impacts, risques et opportunités, politiques, objectifs, plans d’action et indicateurs mentionnés ci-dessus, le Rapport de durabilité 2025 est le document de référence, les informations qu’il contient ayant fait l’objet d’un audit dans le cadre de la production et de la publication dudit rapport.
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Consommateurs et utilisateurs finaux
Sopra Steria accompagne les grands donneurs d’ordres publics et privés dans leur transformation numérique, au service de la continuité des services essentiels fournis à la population.
Participer à la continuité, la transformation et la qualité des services essentiels au public. Atténuer les risques liés à une défaillance réelle ou perçue de services numériques en lien avec un service vital, urgent ou sensible pour le client ou les utilisateurs finaux.
Avertissement : la présente fiche est un outil qui regroupe et synthétise les informations issues du Rapport de durabilité 2025 de Sopra Steria (Chapitre 4 du Document d’Enregistrement Universel 2025). Pour retrouver l’exhaustivité de ces informations, et notamment les impacts, risques et opportunités, politiques, objectifs, plans d’action et indicateurs mentionnés ci-dessus, le Rapport de durabilité 2025 est le document de référence, les informations qu’il contient ayant fait l’objet d’un audit dans le cadre de la production et de la publication dudit rapport.
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Conduite des affaires et conformité
Sopra Steria s’engage à appliquer une gouvernance stricte et une gestion exemplaire dans la conduite des affaires : se conformer aux réglementations en vigueur, appliquer des principes éthiques rigoureux et établir des relations responsables avec l’ensemble des acteurs de sa chaîne de valeur.
Maitriser le pilotage de l’éthique des affaires et de la conformité à l’échelle de Groupe. Prévenir une défaillance dans la diffusion de la culture et des pratiques éthiques au sein du Groupe. Prévenir les atteintes à la réputation et/ou les préjudices financiers liés au non-respect des lois anti-corruption.
Identifier et prévenir les risques relatifs aux droits humains et aux libertés fondamentales, à la santé et la sécurité et à l’environnement. Être reconnu pour les programmes de conformité et d’éthique au bénéfice du développement économique du Groupe et de ses clients.
Avertissement : la présente fiche est un outil qui regroupe et synthétise les informations issues du Rapport de durabilité 2025 de Sopra Steria (Chapitre 4 du Document d’Enregistrement Universel 2025). Pour retrouver l’exhaustivité de ces informations, et notamment les impacts, risques et opportunités, politiques, objectifs, plans d’action et indicateurs mentionnés ci-dessus, le Rapport de durabilité 2025 est le document de référence, les informations qu’il contient ayant fait l’objet d’un audit dans le cadre de la production et de la publication dudit rapport.
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Enjeux spécifiques à Sopra Steria
Sopra Steria promeut des technologies et services numériques de confiance, au service d’une économie résiliente et d’un futur soutenable.
Maintenir un environnement sécurisé dans lequel les informations peuvent être utilisées et stockées en toute sécurité. Maintenir la confidentialité, l’intégrité, la disponibilité et la traçabilité des données. Prévenir les risques de divulgation de données sensibles via des cyberattaques résultant d’une défaillance directe ou indirecte du Groupe. #impact #risque #opportunité
Contribuer à la construction d’un numérique qui comprend et atténue ses impacts environnementaux et sociaux, notamment en ce qui concerne l’IA. Cela nécessite d’intégrer les standards d’accessibilité numérique ainsi les besoins des clients sur la transition durable de leur propre modèle. #impact #risque #opportunité
Avertissement : la présente fiche est un outil qui regroupe et synthétise les informations issues du Rapport de durabilité 2025 de Sopra Steria (Chapitre 4 du Document d’Enregistrement Universel 2025). Pour retrouver l’exhaustivité de ces informations, et notamment les impacts, risques et opportunités, politiques, objectifs, plans d’action et indicateurs mentionnés ci-dessus, le Rapport de durabilité 2025 est le document de référence, les informations qu’il contient ayant fait l’objet d’un audit dans le cadre de la production et de la publication dudit rapport.
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1. Informations générales
1.1. Stratégie
La démarche de durabilité de Sopra Steria s’appuie sur la mission de l’entreprise : « Ensemble, construire un avenir positif, en mettant le numérique au service de l’humain ».
En tant que leader des services numériques en Europe, le Groupe considère qu’il lui appartient de contribuer à construire un avenir serein, capable de concilier transformation numérique et soutenabilité. À cette fin, il cherche à forger les éléments constitutifs d’un numérique plus sobre, de confiance et engagé :
- Plus sobre pour maitriser les impacts croissants du numérique ;
- De confiance pour innover au service du plus grand nombre ;
- Engagé au service de la société et des solidarités numériques.
C’est une démarche d’amélioration en continu, rythmée par des initiatives concrètes et portée par l’expertise et l’engagement des salariés. Les initiatives en matière de durabilité décrites dans le présent chapitre contribuent à construire et entretenir l’attractivité et la résilience du Groupe dans le temps long. Sopra Steria se distingue ainsi par cette capacité à articuler excellence numérique, compréhension profonde des enjeux sectoriels des clients et performance durable.
Au gré de la croissance du Groupe, et de l’importance prise par les technologies, Sopra Steria a développé une conviction : la performance durable de l’entreprise forme un marqueur central de son positionnement et de sa proposition de valeur.
Sopra Steria se positionne sur le marché comme un acteur de confiance indépendant. Face aux géants mondiaux du numérique, le Groupe met la transformation technologique soutenable au service de la résolution des défis industriels, sociétaux et environnementaux de ses clients.
Afin d’ancrer ce positionnement, le Conseil d’administration de Sopra Steria a progressivement arrêté des orientations stratégiques en matière de durabilité. Elles sont présentées dans le chapitre 1 « Description de l’activité et de la stratégie » du présent document en section 5.3.
Aussi, le Groupe porte au plus haut niveau sa volonté de déployer tous les efforts nécessaires et raisonnables pour mieux intégrer la durabilité dans sa stratégie. À ce titre, le Groupe a engagé en 2024 une double démarche pour :
- Intégrer la performance durable dans les domaines d’action de sa stratégie. Ces domaines d’action sont présentés dans le chapitre 1 « Description de l’activité et de la stratégie » du présent document en section 5.3. ;
- Suivre les liens entre la stratégie et la performance durable afin de soutenir et accélérer les projets prioritaires pour la performance durable et/ou financière. Cette démarche est détaillée en section 1.1.3.2 du présent chapitre.
Sopra Steria est reconnu pour son leadership dans ses activités et offres d’entreprise de service numérique. Le détail des activités et offres de l’entreprise est présenté dans le chapitre 1 « Description de l’activité et de la stratégie » du présent document en section 4.1.
La proposition de valeur de Sopra Steria est fondamentalement liée à sa connaissance des principaux marchés et sa capacité à décliner ses savoir-faire dans les contextes géographiques et culturels de ses clients grands comptes européens.
Cet ancrage territorial et sectoriel se traduit très concrètement dans l’organisation de Sopra Steria. L’entreprise s’est dotée de verticaux, ayant la charge de développer l’expertise et d’adapter les activités dans les secteurs de ses clients. Ces verticaux se déclinent dans les organisations et réalités locales des près de 30 pays d’implantation du Groupe et ses 164 sites.
Les secteurs d’activités et verticaux de Sopra Steria sont présentés avec plus de détails dans le chapitre 1 « Description de l’activité et de la stratégie » du présent document en section 4.2.
Le groupe Sopra Steria a entrepris un processus de transformation soutenu par un nouveau modèle opérationnel unifié et transformateur. Le modèle opérationnel cible est fondé sur 7 piliers, guidés par la stratégie, la culture d’entreprise et l’amélioration des performances de l’entreprise :
- Principes directeurs ;
- Principes organisationnels ;
- Leadership managérial ;
- Macro-processus avec rôles et responsabilités ;
- Indicateurs clés ;
- Gestion des offres et des partenariats ;
- Système d’information.
La chaine de valeur de Sopra Steria est le reflet opérationnel de la stratégie, du positionnement et du modèle d’affaires de l’entreprise. Sopra Steria exerce une activité de services numériques qui repose principalement :
- Pour l’amont : sur un volume relativement limité de biens physiques, principalement composé de matériel informatique et de services sourcés, dont la fabrication et la maintenance dépendent elles-mêmes des ressources primaires ;
- Pour les opérations propres : sur le développement de relations de confiance avec les parties prenantes, à commencer par les salariés, et l’adéquation des compétences et expertises avec la stratégie ;
- Pour l’aval : sur le développement de relations de confiance avec les clients.
Afin de générer durablement de la valeur auprès de ses parties prenantes, Sopra Steria s’est organisé pour soutenir la résilience de sa chaine de valeur et de son modèle d’affaires.
Ainsi, la sécurisation des achats essentiels est gérée par la Direction des achats. L’entretien de la relation de confiance avec les salariés est suivi par la Direction des Ressources Humaines. Enfin, chaque salarié contribue à assurer la qualité des relations avec les clients, dans le cadre du modèle opérationnel et commercial défini par la Direction industrielle et la Direction des Grands comptes.
- pour les salariés, en participant à leur employabilité et au développement de leur trajectoire professionnelle ;
- pour les clients, à travers l’efficacité et la résilience de leurs modèles d’affaires ;
- pour les investisseurs et partenaires financiers via les revenus générés.
Le chiffre d’affaires de Sopra Steria est présenté dans le chapitre 5 de ce document. Ce chiffre d’affaires est directement généré par les activités de conseil et de services numériques conduites sur chacun des marchés ciblés. Sopra Steria ne génère pas de revenus directs liés aux combustibles fossiles, à la production chimique, aux armes controversées ou encore à la culture et la production du tabac.
La composition des revenus de Sopra Steria par géographie, par activité (les « activités ») et par vertical (les « marchés clients ») sont également présentés dans le chapitre « Description de l’activité et de la stratégie » du présent document dans les sections 3.1, 4.1 et 4.2.
La proximité et la qualité des relations entretenues avec les parties prenantes est un élément constitutif du positionnement de Sopra Steria comme ESN de confiance européenne. Sopra Steria met en place des systèmes dédiés afin d’organiser la bonne prise en compte des points de vue de ses parties prenantes, et d’orienter par là même ses décisions stratégiques.
Chaîne de valeur Amont Opérations Sopra Steria Aval Principales
parties prenantesFournisseurs et
sous-traitantsSalariés de Sopra
SteriaPartenaires
financiersCommunautés
localesClients et
utilisateurs finauxQui sont-elles ? Prestataires de services, sous-traitants, fournisseurs de biens et services numériques et fournitures Salariés et représentants des salariés Actionnaires, investisseurs, banques, analystes financiers Régions d’implantations, bénéficiaires des associations partenaires et du mécénat d’entreprise Clients privés ou publics, clients des clients (professionnels ou consommateurs) Types de dialogue Échanges et négociations lors des appels d’offres et suivis des contrats ;
Réunions de suivi opérationnel et suivi des commandes ;
Échanges sur les attendus de la performance extra-financière et évaluations (via EcoVadis).
Instances avec les représentants des salariés (information, consultation ou participation) ;
Enquêtes à l’initiative des représentants des salariés ;
Enquêtes de satisfaction des salariés à l’initiative de l’employeur (via Great Place to Work®) ;
Listening process (processus d’écoute)
Communications internes et retours directs des salariés.
Assemblée générale annuelle des actionnaires ;
Rencontre avec les actionnaires institutionnels ;
Organisation de conférences et de roadshows.
Participation aux évènements locaux ;
Rencontres avec les responsables locaux et représentants des autorités publiques ;
Interactions avec les associations bénéficiaires ;
Adhésion et réunions avec les fédérations spécialisées.
Argumentaires et réponses aux questionnaires RSE ;
Négociations lors des appels d’offres et dialogue contractuel ;
Comités de consultation et comités de suivi de projet ;
Baromètre annuel « Customer Voice » : interview de plus de 650 clients.(1)
Partie prenante consultée pour l’analyse de double matérialité Oui Oui Oui Oui – via les référents internes en charge de la solidarité. Oui – via les clients professionnels. Principales attentes Assurer et suivre les engagements contractuels ;
Maintenir de bonnes relations commerciales ;
Développer les partenariats ;
Accroitre et valoriser les efforts de performance RSE.
Placer le bien-être et les conditions de travail favorables des salariés au cœur de la stratégie.
Favoriser l’équité de traitement, l’égalité des chances et la diversité et lutter contre toutes les formes de discrimination.
Garantir un bon équilibre entre la vie professionnelle et la vie privée.
Attirer et fidéliser les talents.
Créer une relation de confiance avec les actionnaires et investisseurs, en étant une source d’information fiable et pertinente pour faciliter la prise de décision. Soutenir le développement du territoire et participer à la protection des individus exposés ;
Contribuer à l’éducation au numérique et à la réduction de la fracture numérique.
Maintenir des offres et des prestations de qualité adaptées aux exigences clientèle et sectorielle en tenant compte de la satisfaction des utilisateurs finaux. Exemples d’information apportée à la
Direction générale ou au Comité exécutifRéunions trimestrielles avec la Direction générale (appels d’offres stratégiques, suivi achats).
Présentation des résultats de l’enquête Great Place to Work® Groupe.
Suivi des indicateurs de féminisation du top management et de l’effectif global.
Présentation via une conférence téléphonique bilingue et en direct des résultats annuels et semestriels et des chiffres d’affaires du 1er et du 3ème trimestre.
Présentation du bilan de la politique Solidarités 2024 et de la feuille de route 2025.
Validation du programme d’engagement citoyen
Suivi de la satisfaction client ;
Processus de remontée d’alertes projet via la Direction industrielle.
Exemples de réponse apportée par Sopra Steria aux attentes identifiées Mise en place d’un canal de support dédié aux achats responsables ainsi qu’un soutien au développement des démarches RSE des fournisseurs. Signature d’un nouvel accord collectif sur l’égalité professionnelle entre les femmes et les hommes en France, périmètre de l’UES (84 % du périmètre hors acquisitions) et lancement d’un programme dédié au niveau du Groupe.
Signature d’un nouvel accord de Gestion des Emplois et des Parcours Professionnels (GEPP) en France périmètre UES (84 % du périmètre hors acquisitions).
Présentation des ambitions et objectifs financiers lors du Capital Markets Day de décembre 2024. Guidance annuelle communiquée au marché. Renforcement de l’organisation Groupe associée à l’enjeu de durabilité « ancrage territorial ».
Déploiement d’un appel à projets international visant à soutenir des projets associatifs locaux proposés par les pays.
Mise en place d’un « Client Advisory Board ».
Lancement d’un cercle de partage et d’échanges avec les directions achats des clients sur le thème des achats responsables.
En application de la CSRD et des articles L 2312-17 et L 2312-25 du Code du travail, la consultation du CSE sur le rapport de durabilité 2024 a été réalisée en avril 2025 dans le cadre de la consultation annuelle sur la situation économique et financière de l’entreprise. Pour le rapport de durabilité 2025 elle sera réalisée dans les mêmes conditions en avril 2026.
En complément de ces dispositifs de dialogue spécifiques, Sopra Steria a mis en place un comité consultatif transverse, le groupe expert indépendant (GEI). L’objectif est d’apporter un éclairage externe sur la performance durable du Groupe auprès de la Direction du développement durable et de la responsabilité sociale d’entreprise (DRSE). En 2025, le GEI s’est réuni une fois pour aborder :
- la qualité et axes d’amélioration des rapports et publications majeures du Groupe entre 2024 et 2025(1) ;
- les tendances et recommandations pour mieux piloter la performance durable en 2026 sur l’environnement, la diversité et l’égalité des chances, la solidarité, et pour continuer d’intégrer la performance durable dans les opérations et activités métier.
En 2025, les éclairages du GEI ont été pris en compte par la DRSE lors de l’exercice de planification des priorités 2026 et pour améliorer la clarté du présent rapport de durabilité. Le GEI comptait au 31 décembre 2025 les trois membres suivants :
Biographie : Dr Jan Corfee Morlot, experte des sujets environnement et climat, précédemment responsable du programme de développement environnement et climat de l’OCDE, auteur principal du Groupe d’experts Intergouvernemental sur l’Évolution du Climat (GIEC) et éditrice du Climate Policy Journal. Aujourd’hui consultante experte des stratégies et politiques en matière environnementale.
Biographie : Frédéric Tiberghien, Conseiller d’État honoraire, a appartenu à sa section sociale et à sa section des travaux publics, compétente notamment en matière d’environnement, dont il a été président-adjoint. Président-fondateur de l’ORSE (Observatoire de la Responsabilité Sociétale des Entreprises) en 2000, il a dirigé plusieurs entreprises. Il est membre du Conseil supérieur de l’économie sociale et solidaire (CSESS), de l’Observatoire sur le financement des entreprises (Banque de France) et de la Commission consultative épargnants de l’AMF (Autorité des marchés financiers).
Biographie : Marie-Ange Verdickt, ancienne Directrice de la recherche et de l’investissement socialement responsable chez Financière de l’Échiquier, est administratrice de sociétés cotées, également engagée auprès d’associations qui œuvrent pour le développement social.
- Rapport de durabilité 2024 (chapitre 4 du DEU); Rapport de progrès 2025 ; étude 2025 “IA & environnement : sortir du brouillard informationnel”
L’analyse de double matérialité réalisée pour la première fois en 2024 a permis d’arrêter une vision commune et une définition partagée de la performance durable pour Sopra Steria. La démarche a facilité la prise en compte globale de la responsabilité sociale et environnementale dans la stratégie de l’entreprise et ses opérations. Progressivement, Sopra Steria resserre et formalise les liens entre sa performance durable, sa performance financière et l’affirmation de son leadership dans un monde en transformation profonde et rapide. La matrice s’impose progressivement comme un outil d’aide à la décision incontournable dans le pilotage stratégique du Groupe par la Direction générale.
- financier (abscisse) : effets des enjeux de durabilité sur les activités de l’entreprise ;
- impact (ordonnée) : effets des activités de l’entreprise sur les personnes ou l’environnement.
L’analyse de double matérialité est dite « brute ». Cela signifie qu’elle ne tient pas compte des actions de prévention et d’atténuation mises en œuvre par l’entreprise pour répondre aux enjeux identifiés. Il revient donc au lecteur d’évaluer la qualité de la démarche de durabilité à la lumière de ce chapitre.
Les impacts, risques et opportunités (IRO) des enjeux de durabilité matériels ainsi que leurs liens avec la stratégie, le modèle économique et la chaîne de valeur sont détaillés en introduction de chacune des parties du présent rapport de durabilité (« Introduction au contexte, impacts, risques et opportunités importants »).
Les résultats présentés s’appliquent à l’ensemble des opérations et des géographies du Groupe, les caractéristiques des activités menées étant relativement homogènes. Cependant, certaines régions ou certaines typologies d’activités peuvent être relativement plus exposées. Par exemple, certains sites d’implantation dans le sud de la France, en Espagne ou en Inde nécessitent une attention particulière en matière d’adaptation au changement climatique. Par ailleurs, certains secteurs couverts par le Groupe, comme la défense et la sécurité, sont particulièrement sensibles aux enjeux de cyberprotection et de souveraineté numérique.
À ce jour, la méthode appliquée pour analyser les principaux enjeux de durabilité de l’entreprise n’a pas mené à l’identification d’effets financiers actuels. En fonction de l’évolution de la réglementation européenne et des travaux de place sur la comptabilité durable, une évaluation plus approfondie de la matérialité financière pourrait être initiée à l’avenir.
Sopra Steria a mis en place une démarche d’amélioration continue pour accompagner la déclinaison de la performance durable dans sa stratégie et ses opérations. Cette démarche s’appuie sur 2 piliers :
- Suivre les liens entre la stratégie et la performance durable. Il s’agit de vérifier l’alignement entre les projets stratégiques du Groupe et la durabilité.
- Soutenir et accélérer les projets prioritaires les plus impactants pour la performance financière ou durable de l’entreprise dans le cadre de sa stratégie.
Cette évolution témoigne de la volonté de Sopra Steria de mieux piloter sa performance financière et durable « en miroir » et en coordination. L’entreprise est convaincue que c’est une étape centrale pour affirmer son positionnement d’alternative de confiance. Ce positionnement s’inscrit dans le temps et sert à augmenter sa capacité à résister aux grands bouleversements actuels et à venir. Par ailleurs, les progrès associés à cette démarche initiée en 2024 sont détaillés dans les sections relatives à chaque enjeu de durabilité matériel.
Principal domaine
d’action stratégique(1)Enjeu de durabilité matériel Liens identifiés Développement du conseil Développement d’un numérique responsable Accompagnement des clients dans l’application de leurs obligations en matière de durabilité ainsi que dans la gestion de leurs propres impacts, risques et opportunités, notamment via le numérique responsable. Accélération dans le digital : être à la pointe du marché sur l’ensemble de ses offres et de ses modèles d’affaires Développement d’un numérique responsable Utilisation du potentiel des technologies dans les offres en tenant compte des impacts, risques et opportunités des clients. Cyberprotection et souveraineté du numérique Conduite des affaires et conformité Accélération dans le digital : renforcer ses actifs technologiques Réduction et atténuation de l’empreinte carbone Prise en compte de l’impact du numérique sur la trajectoire environnementale du Groupe ainsi que des enjeux de souveraineté et de cyberprotection pour l’entreprise et ses parties prenantes. Cyberprotection et souveraineté numérique Accélération dans le digital : transformer ses modèles opérationnels Ancrage territorial Transformation du modèle opérationnel en intégrant les impacts associés sur les salariés et leurs représentants, sur l’environnement et les territoires. Dialogue social Protection et confiance des salariés Développement d’un numérique responsable Industrialisation de l’intégration de l’éco-conception et de l’accessibilité numérique dans les activités. Accélération dans le digital : diffuser la culture, les pratiques et les compétences digitales auprès de tous ses salariés Priorité à la formation et au développement des compétences Accélération du déploiement des formations pour assurer l’employabilité des salariés, l’égalité des chances et le développement des compétences sur l’IA et le numérique responsable, en réponse aux besoins des clients. Développement d’un numérique responsable Égalité des chances et diversité Accélération dans le digital : assurer une veille du marché permettant d’éclairer sa stratégie digitale et de cibler les meilleurs partenaires technologiques Développement d’un numérique responsable Intensification de la veille sur les évolutions du marché concernant les technologies et les avancées scientifiques, standards et solutions liés aux enjeux de durabilité, et développement de collaborations partenariales avec d’autres acteurs du secteur numérique. Réduction et atténuation de l’empreinte carbone Adaptation au changement climatique Approche verticale Développement d’un numérique responsable Déclinaison du programme numérique responsable, des objectifs de cyberprotection et de souveraineté numérique de manière à adapter les offres à chaque contexte sectoriel. Cyberprotection et souveraineté numérique Contribution aux services essentiels au public Développement des solutions Développement d’un numérique responsable Application des méthodes internes de mise en œuvre du numérique responsable au développement des solutions. Politique d’acquisitions Conduite des affaires et conformité
Développement d’un numérique responsable
Considération des impacts, risques et opportunités relatifs à la conduite des affaires, aux exigences de conformité et au numérique responsable dans le cadre des futures acquisitions. En 2025, Sopra Steria a mené un premier exercice d’évaluation et de priorisation qu’il conviendra d’ajuster grâce à l’expérience acquise. L’exercice de priorisation tient notamment compte de : la performance actuelle et cible de Sopra Steria, l’efficacité des politiques et plans d’action, les analyses de marché, les évolutions du contexte interne et externe.
Enjeu de durabilité matériel Travaux planifiés Priorité à la formation et au développement des compétences Soutien à l’efficacité des plans d’action avec : (1) la mise en place d’un comité de pilotage inter-entités dédié au suivi des plans de formation sur les thématiques stratégiques pour le Groupe ; (2) l’internationalisation des formations locales « best in class ». Développement d’un numérique responsable Soutien à l’intégration de la feuille de route numérique responsable dans les opérations et les verticaux prioritaires. Au fils des années, Sopra Steria a développé une démarche transverse solide qui lui permet d’être reconnue pour la transparence de ses engagements en matière de durabilité et pour sa performance. La démarche de l’entreprise s’inscrit dans une quête d’amélioration continue fondée sur : le recours à des systèmes de pilotage plus performants ; le renforcement des compétences internes ; des solutions innovantes et l’émergence de nouveaux standards, pratiques et méthodes.
Agences
d’évaluation
extra-financièreÉchelle
d’évaluation
des agencesHistorique 2023 2024 2025 MSCI ESG AAA à CCC AA depuis 2019 7,9/10 7,5/10 7,5/10 AA Leader AA Leader AA Leader Bloomberg ESG Percentile Leading depuis 2022 57,2/100 57,9/100 92,1/100 Leading Leading Leading Sustainalytics ESG Negligible risk = 0 Low risk depuis 2020 14,8/100 13,3/100 18/100 Risk ratings to Severe risk = 40 + Low risk Low risk Low risk ISS ESG A + à D - Prime depuis 2024 C+ Medium B- Prime B Prime ISS QualityScore
Governance1 for best to 10 for worst 6 3 3 S&P Global Percentile sur 280 sociétés du secteur Au top 6 en 2025 88/100 94/100 89/100 Ethifinance ESG Sur 100 Dans l’indice Gaia Index depuis plus de 10 ans 78/100 81/100 85/100 CDP et EcoVadis ■ CDP - Climate Change A à D - Dans la A List pour la 9e année A List A List A List ■ CDP - Supplier Engagement Rating A à D - Dans le CDP Supplier Engagement Leaderboard (A) pour la 4e année Supplier Engagement Leaderboard (A) Supplier Engagement Leaderboard (A) Supplier Engagement Leaderboard (A) ■ EcoVadis Sur 100 Dans le top 1 % pour la 7e année 86/100 92/100 94/100 Platinum Platinum Platinum -
2. Informations environnementales
Le changement climatique pose des défis considérables à l’échelle mondiale, nécessitant une mobilisation collective des gouvernements, des entreprises et de la société civile pour protéger les générations futures. L’Union européenne a répondu à l’appel des Nations Unies visant à limiter la hausse de la température mondiale à 1,5 °C en légiférant sur l’obligation d’atteindre une économie « Zéro émission nette » en 2050. En tant que Groupe européen, acteur majeur de la Tech, Sopra Steria s’inscrit dans ce cadre et a défini une politique environnementale alignée avec l’Accord de Paris. C’est un engagement au long cours, puisque l’entreprise déploie des actions d’atténuation et d’adaptation au changement climatique depuis 2008, pour faire de l’environnement un pilier de sa performance durable. Dans une volonté d’amélioration continue et d’exigence renouvelée, Sopra Steria a progressivement formalisé des plans d’actions rigoureux, axés sur la réduction des émissions de gaz à effets de serre, l’adaptation au changement climatique, l’économie circulaire, la protection de la biodiversité et l’engagement de ses parties prenantes sur l’ensemble de la chaîne de valeur. Le Groupe réaffirme au moyen du présent rapport sa volonté d’intégrer les meilleures pratiques en la matière dans ses opérations, ses services numériques et sa chaîne d’approvisionnement. Il souhaite développer l’utilisation du numérique à la fois comme outil de mesure de l’empreinte environnementale et comme catalyseur de solutions participant à la construction d’un monde plus durable. Les actions décrites ci-dessous contribuent aux Objectifs de développement durable de l’ONU (ODD) suivants : 6, 7, 9, 11, 12, 13 et 15.
2.1. Changement climatique [E1]
À l’heure où la consommation d’énergie et les émissions de gaz à effet de serre liées à l’usage des technologies ne cessent de progresser, les entreprises de services numériques ont un rôle essentiel à jouer. Longtemps, la performance des ESN a été évaluée à l’aune de trois critères : qualité, coût et délais. Aujourd’hui, l’impact environnemental est devenu, aussi, un critère d’excellence. À l’issue de l’analyse de double matérialité, Sopra Steria a formellement reconnu l’importance matérielle du changement climatique pour sa performance d’entreprise, performance tant financière que durable (voir la section 1.1.3.1. « Résultats de l’analyse de double matérialité » du présent chapitre). Cet exercice fut pour le Groupe une occasion de formuler une vision réaliste et engagée des enjeux environnementaux appliqués au numérique : chercher à en connaître toutes les facettes, pour être capable d’en questionner la finalité, d’en comprendre les impacts, d’améliorer la sobriété des activités et faire du numérique une solution.
Description de la matérialité de la « réduction et atténuation de l’empreinte
carbone » pour Sopra Steria (ESRS E1)Horizon
temporel
considéréÉtape de la chaîne
de valeur à l’origine
de l’IROImpact négatif Émissions de gaz à effet de serre liées à la fabrication, la consommation électrique et la maintenance des infrastructures et équipements numériques, avec un impact renforcé par l’utilisation accrue de l’IA. Court terme Chaîne de valeur amont Impact négatif Dégradation des conditions de travail ou de la santé des salariés du Groupe pouvant être exposés aux effets du changement climatique. Long terme Opérations propres de Sopra Steria Risque (A) Risque Politique et Réglementaire : Exigences croissantes des réglementations environnementales et des systèmes de notation extra-financière pouvant générer des risques de non-conformité réglementaire ou de détérioration de la confiance des parties prenantes. Moyen terme Opérations propres de Sopra Steria et chaîne de valeur aval Risque (B) Risque de Marché : Perte potentielle de compétitivité, de marchés et d’attractivité liée à une performance environnementale insuffisante par rapport aux acteurs du secteur, en particulier dans un contexte d’augmentation des usages du numérique et de développement de l’intelligence artificielle. Moyen terme Opérations propres de Sopra Steria et chaîne de valeur aval Risque (C) Risque de Réputation : Prise en compte insuffisante des enjeux liés au changement climatique dans le cadre de projets d’acquisition pouvant mener à des controverses ou à une remise en cause des capacités de l’entreprise à atteindre ses objectifs. Moyen terme Toute la chaîne de valeur Risque (D) Risque physique : Incapacité à gérer des perturbations majeures liées aux effets du changement climatique sur la chaîne de valeur, notamment en cas de catastrophe naturelle. Long terme Toute la chaîne de valeur Opportunité Produits et services : Augmentation des parts de marché liées aux offres accélérant la transition durable des clients (voir section 5.2. « Développement d’un numérique responsable » du présent chapitre) Court terme Opérations propres de Sopra Steria et chaîne de valeur aval Sopra Steria identifie et catégorise les risques liés au climat conformément aux lignes directrices de la TCFD (Task Force on Climate Related Financial Disclosures), en distinguant les risques physiques et les risques de transition. L’analyse de la résilience de l’entreprise englobe l’ensemble de la chaîne de valeur (opérations, fournisseurs de rang 1 et clients) en évaluant les risques de transition (politique et réglementation, marché, technologie, réputation) et les risques physiques (aigus, chroniques). L’analyse est menée au regard de trois scénarios climatiques : scénario Net Zero Emissions 2050, scénario de développement durable et scénario pessimiste (RCP(1) 8.5 ou SSP(2)5-8.5) du GIEC. Cette analyse est ré-évaluée chaque année. Les horizons temporels, comprenant le court terme (<1 an), le moyen terme (1-5 ans), et le long terme (>5 ans), sont alignés sur l’objectif Net-Zero 2040 et approuvés par la SBTi (Science Based Targets Initiative).
Catégorie
de risqueSous-
catégorie
de risqueRisque
matérielHorizon
temporelDescription du scenario et de ses effets pour Sopra Steria Risques de transition Marché (B) MT
Selon le scénario RCP 8.5, la demande pour des services et solutions bas-carbone diminue dans les pays et régions où les réglementations sur le carbone sont faibles (« business as usual »). Ailleurs, cette demande augmente. Dans les scénarios IEA(3) NZE2050 et SDS(4), la demande pour des services et solutions bas-carbone augmente dans la plupart des pays où le Groupe opère – ce qui constitue une opportunité. Politique et réglementation (A) MT Dans les scénarios IEA NZE2050 et SDS, les cadres réglementaires nationaux et régionaux sont alignés et cohérents. Cette harmonisation élargit les marchés, facilite la mise en conformité, tout en stimulant la demande de solutions bas-carbone. En revanche, le renforcement des taxes sur les combustibles fossiles, les nouvelles contraintes réglementaires et l’augmentation des exigences en matière de reporting extra-financier entraînent une hausse des coûts.
Dans le scénario RCP 8.5, les exigences hétérogènes au sein des territoires complexifient la mise en conformité et le développement des marchés, ce qui entraîne une hausse des coûts. En revanche l’Union Européenne maintient une homogénéité relative par la définition d’un cadre réglementaire commun.
Réputation (C) MT Le positionnement de Sopra Steria sur le marché reflète son leadership dans la gestion de l’impact environnemental du changement climatique et sa préparation à des politiques et réglementations plus strictes. Dans les scénarios IEA NZE2050 et SDS, ce positionnement confère à Sopra Steria un avantage commercial et prépare l’entreprise à l’attention croissante des parties prenantes à l’égard du changement climatique.
Dans le scénario RCP 8.5, la faiblesse des réglementations carbone dans certains pays et régions réduit l’avantage commercial de Sopra Steria lié à son positionnement, tandis que des réglementations carbones plus strictes ailleurs le renforcent.
Risques physiques Aigu (D) LT Dans tous les scénarios : des événements météorologiques extrêmes plus fréquents et plus sévères peuvent affecter l’accessibilité et l’utilisation des bureaux et data centers du Groupe.
Dans le scénario SSP5-8.5, les vagues de chaleur affectent la santé et entravent le transport des salariés et de leurs proches. Les événements météorologiques extrêmes tels que les inondations peuvent également perturber les réseaux et les activités des fournisseurs du Groupe, en particulier les services essentiels et les data centers.
- Representative Concentration Pathways
- Shared Socioeconomic Pathways
- International Energy Agency
- Sustainable Development Scenario
Les trois scénarios climatiques envisagés intègrent des incertitudes sur les risques physiques et les risques de transition provenant de diverses sources. Incertitudes pour les risques physiques :
- Projections climatiques : les modèles climatiques ne donnent qu’une gamme de conditions climatiques futures possibles (par exemple, les changements de température, les régimes de précipitations) et non une vision précise de l’ensemble de ces conditions ;
- Limites des données : les lacunes ou les imprécisions des données utilisées pour évaluer les risques climatiques et la résilience des actifs rendent ces évaluations incertaines.
- Changements réglementaires : les futures réglementations et politiques liées au changement climatique ont une incidence sur les coûts de conformité et d’exploitation, mais leur nature et leur impact sont inconnus ;
- Conditions économiques : le changement climatique et les changements réglementaires associés entraînent des fluctuations des conditions économiques qui influencent les décisions d’investissement et la disponibilité des ressources ;
- Réactions des parties prenantes : la réaction des parties prenantes (par exemple, les investisseurs, les clients) aux risques liés au climat et aux initiatives de développement durable est incertaine, ce qui entraîne une incertitude quant à leur volonté d’investir et de dépenser.
L’identification et l’évaluation des IRO liés au climat reposent sur le processus présenté à la section 1.3.1 du présent chapitre. Concernant le changement climatique, l’exercice intègre toutefois quelques spécificités : l’analyse par scénarios climatiques, ainsi que la catégorisation des risques selon les recommandations de la TCFD. Ces spécificités sont décrites dans le paragraphe « Analyse de résilience » de la présente section. Cette approche s’applique de la même manière aux opportunités, lesquelles sont classées en six catégories : efficacité des ressources, sources énergétiques, produits et services, marché, résilience, et opportunités financières.
En réponse aux enjeux de durabilité matériels, le Groupe a mis en place une démarche visant à définir des orientations stratégiques associées et à assurer l’amélioration continue des résultats obtenus. Cette démarche intègre les enjeux matériels liés au changement climatique et est présentée en section 1.1.1. du présent chapitre (vision générale), puis dans la section 1.1.3.2. (vision détaillée).
La politique climatique de Sopra Steria pose un cadre pour appréhender à la fois l’atténuation et l’adaptation au changement climatique. Cette politique est conçue pour gérer les impacts, risques et opportunités matériels identifiés dans le cadre de l’analyse de double matérialité.
Le champ d’application de cette politique s’étend à l’ensemble des opérations de Sopra Steria, couvrant tous les pays, les parties prenantes concernées et toute la chaîne de valeur, depuis les bureaux et data centers jusqu’aux fournisseurs, partenaires et clients. Cette couverture étendue vise à intégrer les préoccupations climatiques dans toutes les couches des opérations de l’entreprise.
La politique climatique est validée au plus haut niveau de gouvernance de l’entreprise, avec une mise en œuvre confiée à la Direction du développement durable et de la responsabilité sociale d’entreprise (DRSE) avec l’appui des responsables de la durabilité présents dans les pays et les filiales du Groupe (CSO).
La politique en matière de changement climatique garantit la conformité aux réglementations actuelles et émergentes. De surcroît, la politique s’appuie sur des normes et cadres reconnus internationalement, tels que la SBTi, les Objectifs de Développement Durable des Nations Unies (notamment l’ODD 13 ‘Action climatique’, l’ODD 7 ’Énergie propre et d’un coût abordable’, et l’ODD 9 ‘Industrie, innovation et infrastructure’), la norme ISO 14001, ainsi que le Verified Carbon Standard (VCS) pour les contributions à la neutralité carbone.
Cette politique repose sur trois objectifs principaux : accompagner la transition vers une économie décarbonée en visant zéro émission nette d’ici à 2040, garantir une adaptation efficace au changement climatique et développer des solutions bas-carbone pour soutenir les clients et la société.
Ces objectifs se concrétisent en projets et en actions dans les deux programmes élaborés par le Groupe pour mettre en œuvre la politique : le plan de transition et le plan d’adaptation. Ces programmes s’articulent autour de cinq principes d’action clés :
- Décarboner l’ensemble de la chaîne de valeur du Groupe et notamment : fournisseurs et partenaires, bureaux, data centers, déplacements professionnels, déplacements domicile-travail, prestations du Groupe chez ses clients ;
- Évaluer en continu l’exposition du Groupe aux risques climatiques et renforcer son adaptation face au changement climatique en soutenant la résilience des bâtiments, data centers, infrastructures et chaînes d’approvisionnement ;
- Intégrer les préoccupations environnementales dans la proposition de valeur, en développant et en fournissant des solutions qui soutiennent la trajectoire de durabilité des clients du Groupe. Ces sujets sont traités dans le présent chapitre, en section 5.2. ;
- Sensibiliser l’ensemble de la chaîne de valeur, former et engager les salariés sur les enjeux climatiques.
- Renforcer l’impact du Groupe au-delà de sa chaîne de valeur en finançant des projets à impact positif contribuant à l’atténuation et à l’adaptation au changement climatique.
La politique climatique de Sopra Steria encourage une responsabilité environnementale partagée, afin de garantir l’alignement des parties prenantes sur les objectifs de durabilité du Groupe. La politique climatique prend ainsi en compte les intérêts de ses parties prenantes, incluant les salariés, clients, fournisseurs, partenaires technologiques, investisseurs et pouvoirs publics, grâce à des consultations et interactions régulières. Les priorités des parties prenantes couvertes par cette politique portent, entre autres, sur la protection et la sécurité des salariés, la contribution aux objectifs de durabilité des clients, l’implication des fournisseurs, la conformité réglementaire et la transparence vis-à-vis des investisseurs. Cette approche systémique vise à assurer que la politique climatique est à la fois complète et adaptée aux besoins de ceux qui sont impactés ou qui participent à son déploiement.
Sopra Steria a conçu et mis en œuvre un plan de transition climatique permettant d’amorcer la transformation de ses activités pour les rendre plus soutenables dans un monde bas-carbone. Ce plan s’inscrit dans les objectifs pré-cités fixés par les Nations Unies (ODD), par l’Accord de Paris (compatibilité avec la limitation du réchauffement de la planète à 1,5°), et par l’Union européenne. Il poursuit un objectif de ‘Zéro émission nette’ d’ici à 2040 ayant fait l’objet d’une validation par la SBTi.
Le plan de transition climatique contient plusieurs plans d’actions et décrit l’ensemble des mesures visant à réduire les émissions de GES générées par les opérations propres de l’entreprise, par les acteurs de sa chaîne de valeur et par les déplacements de ses salariés. La trajectoire fixée renforce la crédibilité de la politique environnementale de Sopra Steria et son alignement avec les exigences européennes.
À partir de 2040 et pour atteindre l’objectif Net-Zero, le Groupe prévoit de compenser les 10 % des émissions GES résiduelles liées à l’ensemble de sa chaîne de valeur. Pour autant, la priorité est aujourd’hui donnée à la réduction des émissions. Par conséquent, le Groupe n’a pas encore construit une démarche structurée de contribution à la neutralité carbone. En considérant l’horizon long terme de la démarche, le Groupe rappelle qu’il devra pour cela tenir compte des évolutions des standards méthodologiques et scientifiques ainsi que du contexte marché. Le contexte associé à la définition et à la mise en œuvre de ces objectifs est précisé dans la section 1.4.2 du présent chapitre.
Le Groupe publie chaque année ses données sur les émissions GES des scopes 1, 2 et 3 selon le protocole GHG et montre leur évolution annuelle. Cela permet de suivre les progrès réalisés sur le chemin des objectifs climatiques fixés.
Périmètre Leviers de
décarbonationPrincipales actions Scopes 1 + 2
(bureaux et data centers sur site)
■ Réduction de la consommation d’énergie
■ Priorité aux sources d’énergie renouvelables
■ Prévention des émissions fugitives
Plan d’action « efficacité énergétique et renouvelable »
■ Poursuivre le plan de sobriété énergétique (PSE)
■ Promouvoir l’utilisation des énergies renouvelables dans les pays et entités, et acquérir des certificats d’attributs énergétiques (EAC) pour atteindre 100 % d’électricité renouvelable
■ Améliorer l’efficacité énergétique des bureaux et data centers sur site, et choisir les nouveaux bâtiments selon les meilleures références environnementales (BREEAM®, HQE™, LEED®)
■ Utiliser des data centers éco-performants disposant d’un système de refroidissement efficace et d’un PUE (Power Usage Effectiveness) en progression constante
Plan d’action « ISO 14001 »
■ Étendre progressivement le périmètre de certification des sites à l’ensemble du Groupe
Maintenir et moderniser les équipements de refroidissement
Scope 3
(scope 3-1 : chaîne d’approvisioment
et scope 3-8 : data centers hors site)(scope 3-6 : déplacements professionnels et scope 3-7 : trajets domicile-travail)
■ Rationalité dans les achats
■ Efficacité carbone des prestations achetées
■ Optimisation des déplacements
■ Substitution des modes de transports les plus émissifs
Plan d’action « achats responsables »
■ Structurer la stratégie de décarbonation des achats, en améliorant la comptabilisation des émissions intégrées afin d’obtenir des données fiables et en impliquant les principaux fournisseurs pour renforcer leur engagement en matière de réduction carbone
■ Intégrer des critères liés à la durabilité dans la sélection des fournisseurs et dans les choix d’approvisionnement
■ Minimiser l’empreinte IT du Groupe (exemple : acheter des équipements à plus faible impact et allonger la durée de vie de certains équipements)
■ Opter pour des data centers hors site utilisant de l’électricité provenant de sources renouvelables et ayant un faible PUE
Plan d’action “transport durable”
■ Promouvoir des options de transports à faibles émissions pour les déplacements professionnels
■ Soutenir la transition progressive de la flotte de voitures à moteur thermique vers des véhicules électriques
■ Mettre en place des incitations pour soutenir l’utilisation de modes de transport moins carbonés
Transverse ■ Sensibilisation
■ Contribution à la réduction de l’empreinte carbone au-delà de la chaîne de valeur
Plan d’action « sensibilisation et formation des salariés »
■ Sensibiliser et former les salariés aux divers enjeux climatiques, notamment en matière de consommation énergétique, de transport et de numérique responsable
Plan d’action « agir au-delà de la chaine de valeur »
■ Compenser l’intégralité des émissions liées aux activités directes du Groupe
■ Financer des projets innovants à impact environnemental positif
Pour tenir compte de ses émissions dites verrouillées(1) dans son plan de transition, Sopra Steria a identifié trois sources d’émissions relevant de cette catégorie : data centers, infrastructures IT des clients et immobilier/déplacements. Les émissions générées par ces actifs risquent d’être bloquées tout au long de la durée de vie des biens. Ces émissions verrouillées peuvent ainsi ralentir les progrès vers l’atteinte des cibles de décarbonation fixées. Au demeurant, le contexte de transition peut être contraint par des nouvelles réglementations non anticipables, par les coûts induits par ces achats ou par les évolutions imprévisibles du marché. Pour en tenir compte, le Groupe privilégie les data centers alimentés par des énergies renouvelables, l’éco-conception IT, les bureaux bas-carbone et un transport plus durable.
Pour la mise en œuvre de son plan de transition, un ensemble de dépenses opérationnelles (OpEx) et d’investissements en capital (CapEx) sont mobilisés afin de soutenir financièrement les différents leviers et plans d’actions décrits précédemment.
- Emissions verrouillées/ locked-in emissions : estimations des GES générés par l’exploitation des actifs ou des produits à long cycle de vie, mesurés entre l’année de reporting et la fin de leur durée de vie opérationnelle
2025 2024 Levier / Plan d’action Dépenses
opérationnelles
(OpEx)Investissements
en capital
(CapEx)Dépenses
opérationnelles
(OpEx)Investissements
en capital
(CapEx)Achats Responsables 0,57 0 0,21 0 Efficacité énergétique et renouvelables 1,36 10,80 0,56 20,95 Transport durable 1,47 14,09 0,90 28,11 ISO 14001 0,93 0 3,96 0 Sensibilisation des salariés aux enjeux climatiques 0,22 0 0,04 0 Agir au de-là de la chaîne de valeur 0,25 0,23 N/a N /a Total (en millions d’euros) 4,74 25,12 5,66 49,06 Pour cet exercice 2025, seules des données financières exclusivement réelles ont été utilisées. Le détail des dépenses est présenté dans la suite de cette section, par plan d’action. L’évolution à la baisse des dépenses allouées entre 2024 et 2025 s’explique par plusieurs facteurs. Les CapEx 2025 liés au plan d’efficacité énergétique et renouvelable sont en baisse. Bien que trois nouveaux bâtiments très vertueux au plan environnemental aient été signés en France en 2025, leur comptabilisation financière n’interviendra qu’à partir de 2026. La baisse des CapEx liés au plan de transport durable résulte d’un volume plus limité d’acquisitions de véhicules en 2025, après un pic d’investissements non habituel en 2024. Enfin, la diminution des OpEx relatifs à la certification ISO 14001 résulte de l’utilisation, en 2025, de données réelles et consolidées couvrant l’ensemble du périmètre, en remplacement d’estimations plus élevées utilisées en 2024.
Le plan de transition climatique fait partie intégrante de l’ensemble des politiques, plans et initiatives visant à entretenir et améliorer la performance environnementale du Groupe. Cet ensemble est conçu en cohérence avec la stratégie commerciale, les opérations, ainsi que les processus de planification financière, de contrôle et de reporting. En particulier, le plan de transition climatique joue un rôle central pour soutenir l’objectif de neutralité carbone à horizon 2040. À ce titre, le plan de transition de Sopra Steria s’intègre pleinement dans la gouvernance de la durabilité mise en place par le Groupe et détaillée dans le présent chapitre, en section 1.2..
Par ailleurs, la publication du plan de transition s’intègre dans le processus de production du rapport de durabilité du Groupe. Sopra Steria a soumis l’intégralité de son rapport de durabilité au Conseil d’administration, incluant le plan de transition.
Cet engagement de décarbonation a déjà permis à Sopra Steria d’atteindre plusieurs jalons significatifs :
- 2013 : Steria est la première ESN en France à obtenir le score de 100A décerné par le CDP sur le changement climatique. Le Groupe figure depuis 9 ans sur la « liste A » du CDP ;
- 2014 : Steria compense la totalité des émissions provenant de ses opérations directes (bureaux, data centers, déplacements) ;
- 2017 : Sopra Steria est la première ESN à adopter un objectif de réduction des émissions long terme, aligné sur une trajectoire 2°C, approuvé par la SBTi ;
- 2019 : renforcement de l’objectif de réduction des émissions pour correspondre à une trajectoire 1,5°C ;
- 2023 : validation d’un nouvel objectif aligné SBTi Net Zero 2040.
Il est à préciser que Sopra Steria n’est pas exclue des benchmarks alignés sur l’Accord de Paris de l’Union européenne (EU Paris-aligned Benchmarks).
Chaque plan d’action repose sur un dispositif de suivi dédié et structuré autour des objectifs/cibles, actions, ressources allouées et indicateurs associés. Ce dispositif, permet d’assurer une gestion rigoureuse et une évaluation continue de l’efficacité des politiques et des actions mises en œuvre. Les dispositifs détaillés ci-après n’intègrent pas la description d’action de réparation. Il est considéré que les impacts matériels du Groupe ne causent pas de préjudice qui nécessiterait de telles actions.
Plan d’action Actions clés Périmètre Horizon
temporelPrincipales avancées en 2025 PROGRAMME TRANSITION CLIMATIQUE a. Achats responsables au service du climat Voir tableau « leviers de décarbonation et principales actions en lien avec les objectifs du Groupe » à la section 2.1.2.2 du présent chapitre. Toutes les entités du Groupe Court et moyen terme Analyse approfondie de l’empreinte carbone des achats, renforcement de la politique d’achats responsables, amélioration de la comptabilité-carbone des achats
Allongement de la durée de vie des équipements
Renforcement du suivi coordonné entre les directions DRSE, Achats, et Informatique Déploiement d’un guide d’achats numérique responsable
b. Efficacité énergétique et renouvelables Toutes les entités du Groupe
Data center principal
Court terme Suivi trimestriel de la consommation énergétique et des actions mises en place pour la diminuer
Suivi mensuel du PUE et des actions mises en place pour améliorer la performance énergétique
c. Transport durable Toutes les entités du Groupe Court et moyen terme Mise en place d’un Plan de Transport Durable Groupe, nomination de référents transport dans les entités et les sites, organisation d’ateliers et échanges trimestriels avec les entités
Création et déploiement d’un e-learning Transport Durable
Insertion d’un critère RSE sur le transport dans l’Indice de Performance Groupe pour la rémunération variable du Directeur général et des managers
d. Management environnementa l (ISO 14001) Toutes les entités du Groupe Court et moyen terme Initialisation du déploiement centralisé sur la France, préparation de la certification du site Paris Kléber de la Direction Générale et des fonctions Groupe
Création et déploiement d’un e-learning ISO 14001
e. Sensibilisation et formation des salariés Toutes les entités du Groupe Court terme Déploiement de la Fresque du climat à l’international, industrialisation des formations à l’éco-conception, organisation de Freskathon f. Agir au-delà de la chaîne de valeur Financement de l’innovation via le mécanisme de crédit bancaire durable
Poursuite de l’exploration de partenariats pour contribuer à la neutralité carbone
Toutes les entités du Groupe Court et moyen terme Financement d’un projet innovant à impact environnemental positif dans le cadre du mécanisme de crédit bancaire durable (Sustainability Linked Loan)
Compensation de l’intégralité des émissions liées aux activités directes du Groupe
PROGRAMME ADAPTATION AU CHANGEMENT CLIMATIQUE Adaptation au changement climatique Évaluation de l’exposition aux risques physiques, priorisation des bâtiments conformes aux normes d’adaptation, maintien d’un programme d’assurance prenant en charge une partie des risques climatiques Toutes les entités du Groupe Court terme Identification par une analyse approfondie des risques physiques majeurs afin de définir le plan d’adaptation consolidé du Groupe Les achats représentent 82 % de l’empreinte carbone totale de Sopra Steria, dont 39 % issus des achats informatiques. La Direction des Achats Groupe a initié un plan de suivi des achats responsables pour réduire les émissions du Groupe, en partenariat avec les directions DRSE et Informatique. Dans ce cadre, Sopra Steria met en œuvre des actions destinées à accompagner, sensibiliser et engager les fournisseurs dans la réduction de leur impact carbone. Ce plan d’action a été lancé en 2021 et restera applicable jusqu’en 2030.
Le plan d’action achats responsables s’inscrit dans le cadre des objectifs du Groupe validés par la SBTi. Il concourt à l’objectif de réduction des émissions du scope 3 de -37,5 % d’ici à 2030 par rapport à 2019.
En 2026, il est prévu de poursuivre le déploiement des évaluations RSE EcoVadis des fournisseurs afin de couvrir 80 %(1) des dépenses engagées sur les principaux comptes fournisseurs avec un critère d’éligibilité de 150 K€.
- Poursuivre la rationalisation du parc des serveurs par leur centralisation et la mutualisation des ressources, tout en continuant la démarche d’évaluation des équipements via l’analyse de cycle de vie à partir des inventaires internes.
- Accompagner les fournisseurs dans la réduction de leurs émissions de GES :
- lors de l’identification, la sélection et la contractualisation via l’adhésion à la Charte des fournisseurs et partenaires ; 100 % des fournisseurs du Pôle France ont adhéré à cette charte Groupe, et 100 % de ses nouveaux contrats intègrent des exigences environnementales, sociales et de droits humains ;
- tout au long de la relation partenaire : échanges approfondis avec certains fournisseurs pour les encourager à publier leurs émissions de GES et évaluer leur performance via EcoVadis.
Un dispositif d’alerte Groupe est en place pour réagir en cas de risque d’atteinte à l’environnement par les principaux fournisseurs éligibles via EcoVadis.
- En 2025, plus de 894 millions d’euros de dépenses fournisseurs ont été évalués sur la plateforme EcoVadis, représentant 773 fournisseurs. Ce plan d’action est par ailleurs complété par un plan de formation achats responsables à destination des acheteurs.
Sopra Steria a engagé un nouveau travail structurant pour renforcer son plan de décarbonation des achats à horizon 2030. L’initiative vise à activer, mesurer et valoriser concrètement la décarbonation des fournisseurs. Elle repose sur deux piliers complémentaires :
- La capacité à mesurer les émissions liées aux achats, notamment grâce à une collecte de données spécifique aux fournisseurs ;
- L’activation de la décarbonation de la chaîne d’approvisionnement, via l’accompagnement, l’engagement et l’évaluation individuelle plus poussée des fournisseurs.
En 2026, Sopra Steria devrait être en mesure de définir des objectifs et des trajectoires 2030 par catégories d’achats, alignés avec les objectifs définis pour le scope 3.
Pour agir sur les achats informatiques, Sopra Steria a défini un plan de réduction des impacts pour la période 2026–2028, sur la base de son bilan carbone et des analyses de cycle de vie (ACV) de ses biens informatiques. Ce plan met en évidence des axes d’action importants, comme l’allongement de la durée de vie des équipements et la réduction des impacts des services distants tiers. Il repose sur l’intégration de nouvelles exigences dans les achats responsables de biens et services numériques, qui ont été formalisées dans un guide dédié visant à :
- Renforcer la transparence sur les impacts des services numériques fournis par des tiers ;
- Obtenir des plans prévisionnels d’amélioration de la part des fournisseurs ;
- Suivre l’engagement des fournisseurs en matière de numérique responsable.
La mise en œuvre du plan d’action consacré aux achats responsables nécessite à la fois des ressources financières et des moyens humains, exprimés en équivalent temps plein (ETP), tant au niveau des fonctions Groupe que dans certains pays et entités. Des dépenses opérationnelles sont également engagées, en particulier pour les frais de missions d’accompagnement externe et pour l’abonnement à la plateforme EcoVadis nécessaire au suivi des performances des fournisseurs. La somme de ces dépenses opérationnelles (OpEx) est présentée dans le tableau des ressources financières allouées au plan de transition en section 2.1.2.2 sous la ligne « Achats responsables » du présent chapitre.
En 2025 Sopra Steria a réduit ses émissions liées aux achats de 15 % et a réduit ses émissions globales de GES scope 3 de 33 % par rapport à 2019 et de 12 % par rapport à 2024. Cette réduction est principalement due à la mise à jour des facteurs d’émissions génériques par catégorie d’achats et à l’utilisation plus étendue d’intensités carbone propres aux fournisseurs. La part de données primaires est en effet passée de 4 % en 2024 à 14 % en 2025. En 2025, la cession de la filiale SBS intervenue en 2024 a entraîné une réduction de 3,3 % des émissions associées aux achats, indépendamment des autres leviers d’action du plan de transition.
Les indicateurs du scope 3 incluant le scope 3.1 sont présentés dans le tableau des émissions par scope en section 2.1.2.5. du présent chapitre.
En 2025, le taux de dépenses engagées auprès de fournisseurs couverts par des évaluations RSE EcoVadis représente 79 % ; 773 fournisseurs ont fait l’objet d’une évaluation, soit 66 % des fournisseurs éligibles.
- Evolution par rapport à 2024 (85 %) à la suite du changement du périmètre avec la cession de SBS en septembre 2024.
En 2022, dans un contexte de crise énergétique mondiale, Sopra Steria a lancé son plan d’action « efficacité énergétique et renouvelables ». Applicable à l’ensemble des entités, il s’insère dans la trajectoire long terme du Groupe en matière de réduction des émissions GES. Il vise, d’une part, à réduire la consommation d’énergie dans les bureaux et, d’autre part, à augmenter la part d’énergies renouvelables dans la consommation d’énergie.
Le plan d’action efficacité énergétique et renouvelables s’inscrit dans la trajectoire bas-carbone du Groupe. Il participe notamment à la réduction de l’empreinte carbone sur les scopes 1 et 2. Sopra Steria s’est fixé les cibles suivantes :
- Maintenir le seuil minimal de part d’énergie de sources renouvelables dans la consommation d’électricité du Groupe à 95 % (bureaux et data centers sur site) ;
- Réduire la consommation d’énergie de ses bureaux de 20 % en 2030 par rapport à 2021.
Ces objectifs ont été établis par application du décret dit tertiaire en France (décret du 23 juillet 2019 relatif aux obligations d’actions de réduction de la consommation d’énergie finale dans des bâtiments à usage tertiaire), avant d’être étendus volontairement à l’ensemble du Groupe. Ils ont été définis en collaboration avec la Direction de l’immobilier pour identifier les leviers d’action influant directement sur la consommation d’énergie. Le plan d’action tient compte de la croissance externe liée aux nouvelles acquisitions.
L’année 2021 a été choisie comme année de référence. Elle a été marquée par une consommation anormalement basse due à la crise sanitaire.
La Direction Immobilière du Groupe et la Direction DRSE collaborent étroitement afin d’intégrer les enjeux énergétiques dans la gestion et l’évolution du parc immobilier. Depuis son lancement, le plan d’action efficacité énergétique et renouvelables s’articule autour de 3 axes déclinés autour des principes d’action suivants :
- Ajuster les températures et les horaires de fonctionnement du chauffage en hiver et du refroidissement en été en fonction des besoins spécifiques des sites et des pays ;
- Optimiser les systèmes de climatisation tout en garantissant un confort adéquat.
- Limiter l’éclairage au strict nécessaire et l’adapter aux niveaux d’activité dans les bureaux et autres locaux.
- Remplacer les lampes traditionnelles par des LED et installer des détecteurs de mouvement.
Aussi, le Groupe privilégie systématiquement des bâtiments sobres énergétiquement et recherche des immeubles certifiés, labélisés et de construction récente. Par exemple, le cahier des charges des travaux lancés à Annecy pour engager la rénovation profonde du siège historique du Groupe vise une double certification HQE™ Exceptionnel et BREEAM® Excellent. Plus généralement, l’objectif a été fixé de couvrir d’ici à 2028 85 % du parc immobilier situé en France, neuf ou de construction récente, avec les normes de construction RE 2020 ou RT 2012 (contre 55 % de couverture en 2020). Par ailleurs, le Groupe travaille à l’élaboration d’un objectif applicable à l’ensemble de son périmètre.
- Utiliser des outils informatiques en appliquant des règles strictes de consommation d’énergie et minimiser l’impact énergétique du stockage des données.
En complément de ces actions définies à l’échelle du Groupe, les entités mènent des initiatives de manière autonome :
- Mise en place d’une Gestion Technique de Bâtiment (GTB) dans certains bâtiments au Royaume-Uni afin d’optimiser la durée et le fonctionnement de différents équipements comme l’éclairage, le chauffage, la climatisation ;
- En Inde, remplacement des conduits et gaines de ventilation afin d’en optimiser le fonctionnement et mise en place concomitante de panneaux solaires.
Sopra Steria cherche aussi à améliorer le PUE et l’efficacité énergétique de ses datacenters par l’optimisation des systèmes de climatisation et du remplissage des salles serveurs. Le site principal dans lequel se trouvent les datacenters possède un plan d’action pluriannuel pour réduire les consommations électriques. Ce plan comprend notamment le remplacement des Groupes Froids et des pompes ainsi que la mise en place du système de free cooling. En complément, le site est certifié ISO 14001 et 50001 et signataire du Datacenter Code of Conduct.
Pour le déploiement et le suivi de ces actions, une structure de gouvernance organisationnelle spécifique a été mise en place. Elle est composée des experts énergie, référents environnement et CSO des entités, et pilotée par l’équipe centrale de la DRSE.
Parallèlement, Sopra Steria source une forte proportion de la consommation électrique de ses bureaux et datacenters dans les énergies renouvelables. Cela s’effectue via l’achat de contrats d’électricité verte en direct auprès des fournisseurs, ce qui représente environ 20 % de la consommation d’ensemble. Le reste se fait par le recours au mécanisme des garanties d’origine, couvrant environ 80 % de la consommation.
Dans la continuité des leviers déjà engagés, le Groupe souhaite piloter davantage son approvisionnement énergétique et promouvoir le recours plus systématique aux contrats locaux d’énergie verte. En 2026 il est prévu de coconstruire et fixer un cadre global concernant le choix des fournisseurs d’électricité verte par les pays et les sites qui soit en phase avec les ambitions du Groupe. Concernant les datacenters, l’optimisation du remplissage des salles va se poursuivre.
La mise en oeuvre du plan d’action en matière d’efficacité énergétique et d’énergies renouvelables repose sur des dépenses opérationnelles (OpEx) et des investissements en capital (CapEx). Les OpEx couvrent les ressources humaines dédiées au pilotage et au déploiement du plan, exprimées en nombre d’ETP, tant au niveau central que dans les pays et entités concernés, les actions d’amélioration énergétique, la maintenance des installations, et l’achat de certificats d’énergie renouvelable (EACs). Les CapEx concernent principalement la revalorisation des loyers des bâtiments à haute performance énergétique. Cela inclut cinq bâtiments certifiés ‘BREEAM® Excellent’ ou ‘HQE™ Exceptionnel’ situés en France, en Belgique et au Royaume-Uni, dont deux bâtiments classés A selon leur diagnostic de performance énergétique, ainsi que des investissements liés aux améliorations énergétiques apportées. L’ensemble de ces dépenses est présenté en section 2.1.2.2, sous les lignes « Efficacité énergétique et renouvelables ».
La consommation d’énergie dans les bureaux (incluant les espaces communs) et la part d’énergies renouvelables couvrant la consommation d’électricité sont les indicateurs clé de performance de ce plan.
La consommation d’énergie inclut la consommation d’électricité, de carburant (fioul, diesel et gaz naturel) et de chauffage urbain.
De manière trimestrielle, un rapport est élaboré, partagé et discuté avec les référents locaux, avant d’être présenté lors de réunions globales. Ces rencontres visent à partager les résultats ainsi que les actions et bonnes pratiques, afin de progresser conjointement vers l’atteinte des objectifs fixés.
2025 2024 2021 (réf.) Consommation d’énergie dans les bureaux (incluant les espaces communs) (MWh) 
47 928 54 094 58 590 Résultats par rapport à l’année de référence - 18 % - 8 % N/A Couverture par des énergies renouvelables de la consommation d’électricité dans les bureaux (incluant les espaces communs) et data centers sur site (%) 100 100 99,2 En 2025, la consommation d’énergie a baissé par rapport à 2024. Cette baisse est principalement imputable aux efforts déployés dans le cadre du plan d’action efficacité énergétique et renouvelables. En 2025, la part attribuable à la cession de SBS intervenue en 2024 correspond à une réduction de 4 % associées à l’énergie, indépendamment des autres leviers d’action.
Le transport des salariés, incluant les trajets domicile-travail et les déplacements professionnels, représente 13 % des émissions totales de Sopra Steria toutes entités confondues. Le transport durable représente donc un levier essentiel pour réduire l’empreinte carbone du Groupe. Un plan d’action a été formalisé début 2025 pour définir un cadre commun destiné à favoriser les bonnes pratiques et l’utilisation de modes de transports plus décarbonés.
Le plan d’action relatif au transport s’inscrit dans la trajectoire bas-carbone du Groupe, il participe notamment à la réduction de l’empreinte carbone sur le scope 3. Sopra Steria s’est fixé les cibles suivantes, alignées avec ses engagements SBTi :
- Cible 2027 : Réduire de 15 % les émissions liées au transport par rapport à 2024 (- 65 % par rapport à 2019) ;
- Cible 2030 : Réduire de 20 % les émissions liées au transportpar rapport à 2024 (- 70 % par rapport à 2019) ;
- Cible 2040 : Réduire de 40 % les émissions liées au transport par rapport à 2024 (- 90 % par rapport à 2019).
Les parties prenantes ont été consultées pour la fixation de ces objectifs : en interne, les salariés à travers des entretiens et ateliers ; en externe à travers l’analyse des engagements et pratiques d’autres acteurs du secteur (benchmark).
- Intégrer le transport dans l’Indice de Performance Environnemental Groupe, impactant la rémunération variable du Directeur général et des managers à hauteur de 5 % ;
- Lancer un e-learning dédié au transport durable, pour sensibiliser les salariés aux enjeux environnementaux liés aux déplacements, les informer sur les engagements du Groupe, et proposer des solutions concrètes d’adoption de modes de transport plus durables ;
- Continuer à soutenir la transition de la flotte de véhicules professionnels vers des véhicules électriques ou à faibles émissions ;
- Consolider une gouvernance organisationnelle dédiée au pilotage du Plan de Transport Durable, déclinée localement, reposant sur un comité de pilotage trimestriel et assuré opérationnellement par les référents transport locaux et les CSO ;
- Promouvoir les modes de transport durables et définir des politiques qui donnent la priorité aux transports à faibles émissions carbone ;
- Promouvoir des dispositifs d’incitations financières et des plans vélo adaptés aux spécificités locales afin d’encourager les salariés à adopter des modes de transport durables (vélo, transports publics, véhicule électrique) ;
- Privilégier le choix de sites bien desservis par les transports publics et adapter leurs aménagements pour faciliter les transports durables dans le cadre des trajets domicile-travail.
Intégrer la politique de transport dans les processus et outils du Groupe afin d’en garantir une application cohérente à l’ensemble des niveaux.
La mise en oeuvre du plan d’action « Transport durable » mobilise à la fois des dépenses opérationnelles (OpEx) et des investissements en capital (CapEx). Les OpEx comprennent les ressources humaines dédiées au pilotage et au suivi du plan, exprimées en ETP au niveau central ainsi que dans les pays et entités concernés. Elles couvrent également des initiatives opérationnelles telles que la maintenance des bornes de recharge pour véhicules électriques, le déploiement de l’e-learning sur le transport durable et le financement du forfait mobilité durable, notamment en France. Les CapEx portent sur la revalorisation des actifs de la flotte de véhicules électriques ou à faibles émissions (inférieures à 50 gCO₂/km). Cela se traduit par une augmentation notable de la part de nouvelles voitures électriques ou à faibles émissions entrées dans la flotte du Groupe, qui passe de 30 % en 2024 à 80 % en 2025. Les CapEx concernent également des aménagements spécifiques liés au transport durable tels que l’installation de bornes de recharge sur les sites. L’ensemble de ces dépenses est présenté dans le tableau des ressources financières allouées au plan de transition en section 2.1.2.2, sous la ligne « Transport durable » du présent chapitre.
- Déplacements professionnels, Groupe et par entité/pays (scope 3-6) ;
- Trajets domicile-travail et télétravail, Groupe et par pays/site (scope 3-7).
Les indicateurs sont présentés dans le tableau des émissions par scope en section 2.1.2.5 du présent chapitre.
En 2025, les émissions GES générées par les déplacements professionnels des salariés de Sopra Steria ont été réduites de 7 % par rapport à 2024, tandis que les émissions liées aux déplacements domicile-travail et au télétravail ont diminué de 4 %. De manière globale, les émissions liées au transport ont ainsi baissé de 5 % entre les deux années.
En 2025, la cession de SBS intervenue en 2024 correspond à une réduction de 4,6 % des émissions liées au transport, indépendamment des autres leviers d’action.
Pour le bon suivi de ces indicateurs, une attention particulière a été portée à la récupération de données réelles, autorisant un pilotage plus fin des actions liées au plan de transport durable. La proportion de données réelles versus estimées est passée à 87 % pour les déplacements professionnels (+ 11 % par rapport à 2024) et à 94 % pour les trajets domicile-travail (+ 14 % par rapport à 2024), du fait notamment de l’extension à de nouvelles géographies de l’enquête adressée aux salariés à ce sujet.
En 2025, Sopra Steria a continué de recourir très partiellement au Prix carbone interne (PCI) comme moyen de sensibilisation aux enjeux de transport durable. Néanmoins, les tests pilotes menés sur l’application du PCI aux déplacements professionnels en France et au Royaume-Uni depuis quelques années n’ont pas démontré, à ce stade, une incidence suffisante pour accompagner le lancement du Plan de transport durable. Sopra Steria prévoit d’ajuster les expérimentations menées afin de continuer à évaluer le potentiel du PCI comme levier complémentaire de sensibilisation et de changement de pratiques.
La norme internationale ISO 14001 fournit un cadre pour la conception et la mise en œuvre d’un Système de Management Environnemental (SME) et pour l’amélioration continue de la performance environnementale. Au 31 décembre 2025, 40 % des sites de Sopra Steria sont certifiés ISO 14001, ce qui représente 69 % des salariés du Groupe. Le plan d’action ISO 14001 concerne toutes ses entités et géographies.
Le Groupe s’est fixé les cibles suivantes à moyen terme, à l’issue d’une collaboration entre la DRSE et la Direction immobilière afin de s’assurer de la faisabilité des objectifs pressentis :
- Cible à fin 2026 : au moins 70 % des salariés du Groupe rattachés à des sites certifiés ISO 14001 ou en cours de certification ;
- Cible à fin 2028 : au moins 80 % des salariés rattachés à de tels sites ;
- Cible à fin 2030 : au moins 95 % des salariés rattachés à de tels sites.
- Mettre en place en 2025 des comités de pilotage trimestriels Groupe réunissant l’ensemble des CSO et des contacts ISO 14001 pays afin de partager les bonnes pratiques et intégrer les futures certifications dans les feuilles de route locales. L’objectif de ces réunions est non seulement de partager les résultats, mais également les actions et pratiques, pour contribuer ensemble à l’atteinte des objectifs.
- Initier en France en 2025 le déploiement centralisé de la norme ISO 14001 et lancer le processus de certification du site de Paris Kléber, siège de la Direction Générale.
- Déployer un e-learning Groupe ISO 14001 en français et en anglais afin d’harmoniser la montée en compétence.
- Certifier à partir de 2026 un site supplémentaire en Belgique, quatre sites supplémentaires au Royaume-Uni, ainsi que de nouveaux sites en France et en Allemagne.
- Poursuivre entre 2028 et 2030 les certifications ISO 14001 avec des déploiements complémentaires en Italie et en France.
La mise en oeuvre du plan d’action dédié à la certification ISO 14001 repose uniquement sur des dépenses opérationnelles (OpEx). Celles-ci comprennent les ressources humaines mobilisées pour la gestion des certifications, estimées en nombre d’ETP au niveau central ainsi que dans les pays et entités concernés. Elles couvrent également les coûts liés aux audits, à la certification, à la veille réglementaire, au déploiement de l’e-learning ISO 14001 et à la formation externe sur le sujet, essentiels pour garantir la conformité et le maintien des certifications. Ces coûts sont consolidés dans le tableau des ressources financières allouées au plan de transition présenté en section 2.1.2.2, sous la ligne « ISO 14001 » du présent chapitre.
La proportion de sites certifiés et les salariés sur sites certifiés sont les indicateurs clé de suivi de la performance de ce plan. Chaque année, un rapport est publié, partagé et discuté avec les référents locaux puis présenté globalement.
Sopra Steria s’engage à sensibiliser et former ses salariés aux enjeux climatiques. Le Groupe propose des formations dédiées et accessibles à tous sur des thématiques variées comme la lutte contre le changement climatique et le numérique responsable. En participant à ces formations, chaque salarié a l’opportunité de devenir un acteur du changement. La DRSE a également lancé le Sustain.hub, une plateforme interne centralisant l’ensemble des plans d’action, informations et actualités liés à la durabilité. La DRSE organise de manière régulière des événements comme le Live Sustain mobilisant plus de 3 000 participants.
Le périmètre de ce plan d’action intègre principalement la Fresque du Climat et Atelier « 2tonnes ». Il concerne l’ensemble des entités du Groupe.
D’ici à 2027 le Groupe a pour cible de former 7 000 salariés au sujet des enjeux climatiques. L’année de référence est 2022, marquant le début du déploiement des sensibilisations aux enjeux climatiques.
Cette cible a été définie en concertation entre l’Academy, la DRSE et un prestataire externe, après analyse des chiffres du déploiement en France.
La Fresque du Climat a été déployée en France en 2022 et a commencé à être étendue sur l’ensemble du périmètre en 2024. Plusieurs actions ont été mises en place depuis :
- Organiser des sessions pour former les animateurs.
- Organiser des sessions de coaching par des animateurs experts à l’échelle des pays afin de former de nouveaux animateurs.
- Mettre en place un « Freskathon » à l’échelle locale afin de promouvoir les ateliers. L’édition 2025 a mobilisé 9 pays (Allemagne, Espagne, Italie, Inde, France, Belgique, Pays-Bas, Royaume-Uni, Pologne) et plus de 150 participants.
- Recueillir les idées et initiatives des salariés à la fin de chaque fresque, contribuant ainsi à renforcer l’engagement collectif et à transformer les idées en actions concrètes.
- Déployer depuis 2023 des ateliers 2tonnes pour la France et suivi.
Pour le déploiement et le suivi de ces actions, une structure de gouvernance organisationnelle spécifique a été mise en place. Elle composée d’animateurs de la Fresque du Climat, des CSO et des coordinateurs de l’Academy en local, et pilotée par l’équipe centrale de la DRSE.
Une revue du périmètre de ce plan d’action sera effectuée en y intégrant des dispositifs de formation complémentaires. Au-delà de la Fresque du Climat et de l’atelier 2tonnes, plusieurs formations contribuent à approfondir la compréhension des enjeux environnementaux par les salariés et à encourager des actions plus ciblées. Il s’agit notamment des e-learnings Transport Durable et ISO 14001, lancés en 2025 comme mentionné dans les plans d’actions correspondants, de l’e-learning « Passeport Responsabilité Environnementale », ainsi que d’autres formations internes déployées au sein des entités et des pays.
À noter que la Fresque du Numérique et la formation à l’éco-conception des services numériques sont présentées en section 5.2 « Développement d’un numérique responsable » du présent chapitre consacré au Numérique Responsable.
Le plan d’action dédié à la sensibilisation des salariés repose sur des dépenses opérationnelles (OpEx). Ces dépenses incluent principalement les droits d’utilisation des licences « Fresque du Climat » et « 2tonnes », les frais de coaching pour les pays, l’animation de la « Fresque du Climat » à l’international, ainsi que les coûts associés aux programmes Train the Trainers. En outre, des dépenses sont également liées aux déplacements des animateurs, nécessaires pour assurer la mise en œuvre et la diffusion des formations à l’échelle du Groupe. Ces coûts sont consolidés dans le tableau des ressources financières allouées au plan de transition présenté en section 2.1.2.2, sous la ligne « Sensibilisation et formation » du présent chapitre.
Le nombre de salariés et d’animateurs formés sont les indicateurs clé de suivi de la performance de ce plan. Chaque mois, les données brutes sont collectées et analysées et un rapport est partagé avec les référents locaux des différents pays et entités lors de réunions mensuelles.
- Évolution par rapport au chiffre de 2024 qui était de 2 520 employés, et ce, suite à l’intégration de nouvelles données. Un processus de collecte sera déployé à l’échelle du Groupe d’ici le premier trimestre 2026 pour s’assurer que toutes les données sont correctement collectées pour l’ensemble des pays.
La SBTi définit l’initiative Beyond Value Chain Mitigation (BVCM) comme un mécanisme par lequel les entreprises peuvent accélérer la transformation globale nette zéro en allant au-delà de leurs objectifs scientifiques. En s’engageant dans cette initiative, Sopra Steria entend être reconnu comme acteur majeur dans la lutte contre le changement climatique auprès de ses clients, de ses fournisseurs et de ses salariés.
- Financer chaque année à minima un projet innovant générant des impacts environnementaux positifs mesurables dans le cadre du mécanisme de crédit bancaire durable (Sustainability Linked Loan).
- Financer des mécanismes de compensation carbone pour contribuer à la neutralité climatique des opérations directes.
En 2026, le Groupe prévoit de reconsidérer la pertinence des mécanismes de compensation carbone (voir paragraphe « principales actions (moyen terme) » de la présente section).
- Poursuivre pour la deuxième année le programme de crédit bancaire durable (Sustainability Linked Loan) destiné à renforcer le financement de l’innovation et à soutenir des start-ups et entreprises développant des solutions à impact positif.
- Continuer à collaborer avec des partenaires experts en neutralité carbone. En 2010, Sopra Steria a initié une démarche de contribution à la neutralité carbone. Depuis 2020, le Groupe contribue à un projet d’afforestation dans le cadre du programme Climate Neutral Now de l’ONU. Ce projet lui a permis d’obtenir la certification Climate Neutral Now pour les activités directes dès 2021. Les émissions de GES séquestrées par ce projet sont vérifiées par Verified Carbon Standard (VCS) et ont obtenu la certification Compliance Certification Board (CCB). Certains pays ont également mis en place d’autres types d’initiatives afin de compenser localement une partie de leurs émissions de gaz à effet de serre.
- Contribuer au financement climatique, notamment via le fonds d’investissement Wind Capital qui est spécialisé dans le financement des technologies durables, soutenu par Sopra Venture Capital.
En 2026, le Groupe poursuivra sa démarche de contribution à la neutralité carbone concernant les émissions générées liées à ses activités directes (bureaux, data centers et déplacements professionnels). Les projets de contribution resteront de hautes intégrités. Ils respecteront les principes fondamentaux du carbone, assurant un équilibre entre la préservation environnementale, la croissance économique et la responsabilité sociale des parties prenantes. Sopra Steria s’attachera à contribuer uniquement à des projets certifiés engagés avec des partenaires fiables, en privilégiant le Gold Standard.
La mise en œuvre du plan d’action « Agir au-delà de la chaîne de valeur » mobilise à la fois des dépenses opérationnelles (OpEx) et des investissements en capital (CapEx). Les OpEx comprennent les ressources humaines dédiées au pilotage et au suivi de ce plan d’action, exprimées en ETP, actuellement positionnées au niveau du Groupe uniquement, ainsi que les décaissements liés au mécanisme de crédit bancaire durable. Les CapEx concernent les investissements durables et l’innovation orientée climat. Le total des dépenses est présenté dans le tableau des ressources financières allouées au plan de transition en section 2.1.2.2, sous la ligne « Agir au-delà de la chaîne de valeur » du présent chapitre.
- Le nombre de projets innovants à impact environnemental financés dans le cadre du mécanisme de crédit bancaire durable : en 2025 deux projets innovants ont bénéficié d’un financement sous forme de don de 100 K€ chacun. Le premier projet est tourné vers l’impact environnemental, le second est à impact social, contre deux projets à impact environnemental en 2024.
- La quantité de réduction ou d’absorption d’émissions de GES liées aux activités directes (bureaux, data centers et déplacements professionnels) résultant de projets d’atténuation du changement climatique au-delà de la chaîne de valeur. Cette quantité correspond aux scopes 1, 2 (market-based), 3-6 et 3-8. Cet indicateur est présenté dans le tableau ci-dessous.
2025 2024 Quantité de réduction ou d’absorption d’émissions de GES liées aux activités directes : bureaux, data centers et déplacements professionnels (% par rapport au total des émissions du Groupe) 5,3 5,3 Rétrospective 2019 2024 2025 % 2024 / 2025 2030 2040 Objectif annuel
en % / Année de
référence (2019)Scope 1 émissions de GES Émissions brutes de GES du Scope 1 (teqCO2) 4 719 2 746 1 931 - 30 % Pourcentage des émissions de GES du Scope 1 provenant de systèmes réglementés d’échange de quotas d’émission (%) 0 0 0 0 % Scope 2 émissions de GES 54 % 90 % - 65 % Émissions brutes de GES du Scope 2 location-based (teqCO2) 16 611 9 644 7 208 - 25 % Émissions brutes de GES du Scope 2 market-based (teqCO2) 1 857 366 395 8 % Scope 3 significatif émissions de GES TOTAL ÉMISSIONS BRUTES INDIRECTES (SCOPE 3) DE GES (TEQCO2) 382 696 291 091 255 780 - 12 % 1 Achat de produits et de services 270 835 248 879 211 068 - 15 % 2 Immobilisation des biens 3 Émissions liées à l’énergie non incluse dans les Scopes 1 et 2 5 464 4 670 3 523 - 25 % 4 Transport de marchandise (amont) 5 Déchets 296 33 35 6 % 6 Déplacements professionnels 34 687 12 267 11 374 - 7 % 7 Trajets domicile-travail et télétravail des salariés 66 778 23 051 22 091 - 4 % 37,5 % 90 % - 33 % 8 Data Centers hors-site 1 250 111 108 - 3 % 9 Transport des marchandises (aval) 10 Traitement des produits vendus 11 Utilisation des produits vendus 12 Fin de vie des produits vendus 13 Locataires 494 164 275 68 % 14 Franchises 15 Investissement 2 892 1 916 7 306 281 % TOTAL DES ÉMISSIONS DE GES Émissions totales de GES (location-based) (teqCO2) 404 026 303 481 264 919 - 13 % NA NA NA Émissions totales de GES (market-based) (teqCO2) 389 272 294 203 258 106 - 12 % NA NA NA Le tableau ci-dessus concerne l’ensemble des pays et entités du Groupe. Par ailleurs, par dérogation au principe de parallélisme des états financiers et extra- financiers retenu par Sopra Steria, et dans l’objectif d’assurer une information environnementale transparente tenant compte de la réalité des impacts carbone (cf. chapitre 3 du GHG Procotol « définition du périmètre organisationnel »), le calcul des émissions carbone des scopes 1, 2 et 3 inclut le périmètre des filiales dès l’instant où l’entreprise en prend le contrôle. Ce calcul inclut ainsi le périmètre d’Aurexia et de Neocase.
La méthodologie employée est conforme au GHG Protocol (Homepage | GHG Protocol(1)). Pour les scopes 1 et 2, 85 % des données présentées sont réelles. Pour les catégories principales du scope 3, le poste 1 représente une estimation basée sur des données financières, et les autres postes se fondent en majorité sur la collecte de données physiques.
En 2025, Sopra Steria a détenu 11,07 % de la société 74Software. Le scope 3 catégorie 13 relatif aux « Émissions liées aux investissements » représente les émissions de 74Software en tant que locataire de bureaux de Sopra Steria. La part de Sopra Steria dans les autres émissions de 74Software est reportée dans le scope 3 catégorie 15. L’empreinte de 74Software a été estimée à environ 66 000 teqCO2‚ d’émissions de GES pour ses scopes 1, 2 et 3 (amont). Ainsi, les émissions relatives à Sopra Steria étaient de 7 306 teqCO2‚ (11,07 % * 66 000 teqCO2‚).
2025 2024 Intensité émissions globales par salarié (teqCO2 scopes 1, 2 et 3 / salarié) 5,03 5,77 Intensité émissions des activités directes (bureaux, data centers et déplacements professionnels) par salarié (teqCO2 scopes 1, 2, 3-6 & 3-8 / salarié) 0,27 0,30 Intensité émissions globales par millions d’euros de chiffre d’affaires (teqCO2 scopes 1, 2 et 3 / M€) 45,70 50,93 Des tableaux complémentaires détaillés par pays sont disponibles sur le site internet de Sopra Steria.
Sopra Steria a lancé 2025 des travaux visant à définir un plan d’adaptation au changement climatique consolidé au niveau du Groupe. Ce chantier s’est déroulé en deux phases. La première phase a consisté à évaluer les risques physiques auxquels les sites et les data centers de l’entreprise sont exposés, en s’appuyant sur la méthode OCARA(1). Sur la base des risques identifiés, un plan d’adaptation consolidé sera élaboré, dans le cadre de la seconde phase, qui se poursuivra en 2026. Le but de ces travaux est de réduire les niveaux d’exposition à des risques critiques et majeurs, tout en renforçant et complétant les actions déjà mises en place par le Groupe.
Ces mesures d’adaptation doivent aussi apporter des avantages connexes pour l’atténuation du changement climatique, la biodiversité, la santé et le contrôle de la pollution, la conservation de l’eau et des ressources, et la résilience des parties prenantes locales. Ce plan d’action concerne toutes les entités du Groupe.
- 2025 : 100 % des sites et data centers ayant fait l’objet d’une analyse de risque brut ;
- 2027 : 100 % des sites et data centers identifiés comme à risque(2) à l’horizon 2030, ayant réalisé un diagnostic détaillé (analyse de risque net) ;
- 2030 : 100 % des sites et data centers confirmés à risque à l’horizon 2030 à l’issue du diagnostic détaillé, ayant élaboré des plans spécifiques d’adaptation ;
- 2030 : 100 % des sites et data centers, confirmés à risque à l’horizon 2030 à l’issue du diagnostic détaillé, ayant mis à jour leur plan de continuité d’activité (PCA) pour tenir compte des risques climatiques identifiés.
- Identifier la typologie des risques climatiques pouvant affecter les salariés, la productivité, et les actifs comme les bâtiments et les data centers, en particulier dans les zones vulnérables comme l’Espagne, le sud de la France et l’Inde, exposées à des vagues de chaleur et des inondations.
- Prioriser les bâtiments modernes, résilients, et conformes aux normes les plus récentes en matière d’adaptation au changement climatique. La collaboration étroite entre la Direction Immobilière et la DRSE permet d’intégrer les enjeux d’adaptation dans la gestion et l’évolution du parc immobilier.
- Auditer les sites et garantir que les installations disposent de services robustes, comme une climatisation performante par exemple, en lien avec le plan d’action sur la certification ISO 14001.
- Maintenir un programme d’assurances complet couvrant les dommages aux biens et pertes d’exploitations en cas de survenance d’un risque lié au changement climatique.
- Conduire des diagnostics détaillés sur les sites et data centers à risque en vue d’évaluer les risques nets.
- Engager le déploiement des actions priorisées dans le cadre du plan d’adaptation consolidé face aux risques physiques identifiés.
- Étendre progressivement l’analyse aux risques d’autre nature liés à la transition (technologique, de marché, réglementaire, réputationnel).
- Le pourcentage de sites et data centers ayant fait l’objet d’une analyse de risque brut : 100 % à fin 2025.
- Le pourcentage de sites et data centers identifiés comme à risque à horizon 2030, ayant réalisé un diagnostic détaillé ;
- Le pourcentage des sites et data centers confirmés à risque à horizon 2030 à l’issue du diagnostic détaillé, ayant élaboré des plans spécifiques d’adaptation ;
- Le pourcentage des sites et data centers confirmés à risque à horizon 2030 à l’issue du diagnostic détaillé, ayant mis à jour leur plan de continuité d’activité afin d’intégrer les risques climatiques identifiés.
-
3. Informations sociales
Le modèle d’affaires de Sopra Steria repose sur la création de relations humaines et sociales de confiance avec, comme enjeu prioritaire, le respect et la promotion des droits humains. Le Groupe respecte les principes et droits fondamentaux de la Déclaration Universelle des Droits de l’Homme des Nations Unies de 1948 et a rejoint le Pacte Mondial des Nations Unies dès 2004. Il promeut également les conventions fondamentales de l’Organisation Internationale du Travail (OIT) et s’engage à :
- Respecter les législations sociales, européennes et nationales, et les conventions collectives de chacun des pays dans lesquels le Groupe exerce ses activités ou, le cas échéant, à mettre en place des mesures destinées à améliorer les relations professionnelles ;
- Garantir le respect de la liberté d’association et le droit à la négociation collective dans chacun des pays concernés, ainsi que l’élimination du travail forcé ou obligatoire et l’abolition effective du travail des enfants.
Sopra Steria promeut une culture d’entreprise responsable et met en place des procédures de nature à renforcer ses engagements en matière de droits humains sur l’ensemble de la chaîne de valeur. Cette démarche couvre également les salariés de ses partenaires, les utilisateurs finaux de ses clients, ainsi que les populations des pays dans lesquels le Groupe est implanté.
Par ailleurs, le Groupe condamne fermement l’esclavage moderne et le trafic d’êtres humains ainsi que la discrimination en matière d’embauche et d’emploi. Cet engagement est formalisé à travers sa Charte éthique (pour en savoir plus, se référer à la section 4.1 « Éthique et Conformité ») du présent chapitre. Dans la continuité de ces engagements, une politique de Ressources Humaines et une politique de Responsabilité sociale sont mises en œuvre pour préserver la santé, la sécurité et la dignité au travail de chacun des salariés. L’objectif est de favoriser un environnement de travail bienveillant où chacun se sente reconnu et valorisé quel que soit son origine, son genre, son âge ou sa situation de handicap. Sopra Steria a également mis en place des démarches et plans d’actions au service des communautés locales et utilisateurs finaux. Dans une logique de création de valeur partagée, ces actions contribuent aux Objectifs de Développement Durable (ODD) suivants : 1, 3, 4, 5, 7, 8, 9, 10, 11 et 17.
3.1. Salariés de Sopra Steria [S1]
Le numérique est un secteur stratégique, présent dans tous les aspects de l’économie et de la société. Sa transformation s’est accélérée avec la diversification des usages et l’augmentation des défis associés tels que la cybersécurité, le numérique responsable et les technologies en croissance comme l’intelligence artificielle. Le Groupe se transforme pour répondre toujours mieux aux attentes de ses clients, en combinant ses différents métiers dans une approche de bout-en-bout, et en privilégiant une vision à long terme, durable et responsable. À ce titre, face aux changements technologiques et aux évolutions du marché, Sopra Steria veille à développer en continu les capacités d’adaptation de ses salariés et leurs compétences.
Le Groupe déploie un modèle d’affaires qui est intrinsèquement lié à la formation, aux compétences, à l’engagement, et à la performance de ses salariés partout où il opère. De l’analyse de double matérialité (voir la section 1.1.3.1. « Définition de la performance durable pour Sopra Steria » du présent chapitre), il ressort que les enjeux sociaux liés aux salariés sont particulièrement importants, tant du fait de leurs impacts directs sur les femmes et les hommes qui travaillent pour l’entreprise, que des liens qui unissent cette dimension sociale à la performance financière du Groupe.
Description de la matérialité de la « priorité à la formation et aux compétences » pour Sopra Steria (ESRS S1) Horizon
temporel
considéréÉtapes de la
chaîne de valeur
à l’origine de
l’IROImpact négatif Conséquences d’une gestion inadéquate de la formation et du développement des compétences sur l’employabilité et l’évolution de carrière des salariés, notamment en ce qui concerne les compétences technologiques, qui exigent des mises à jour, régulières et rapides. Moyen terme Opérations propres de Sopra Steria Risques Risque opérationnel, financier et réputationnel en cas d’inadéquation entre la stratégie, les besoins clients et les compétences disponibles, en particulier concernant le numérique responsable et l’IA. Moyen terme Opérations propres de Sopra Steria Opportunités Bénéfices réputationnels en matière d’attractivité et de fidélisation des talents grâce à un programme de gestion des carrières et des compétences efficaces. Moyen terme Opérations propres de Sopra Steria Description de la matérialité de la « protection et confiance des salariés » pour Sopra Steria (ESRS S1) Horizon
temporel
considéréÉtapes de la
chaîne de valeur à
l’origine de l’IROImpacts négatifs Conséquences d’une gestion inadéquate des risques psychosociaux, des situations de discrimination et des cas de harcèlement sur la santé des salariés. Court terme Opérations propres de Sopra Steria Impacts sur la santé et l’équilibre vie professionnelle-vie privée des salariés d’un environnement de travail exigeant, notamment en cas de charge de travail importante, avec un niveau de stress élevé. Moyen terme Opérations propres de Sopra Steria Risque concurrentiel, de sanctions financières ou pénales et de désengagement des salariés en l’absence de dispositifs efficaces pour prévenir et gérer les risques psychosociaux, les discriminations et le harcèlement. Court terme Opérations propres de Sopra Steria Risques Opportunités Bénéfices réputationnels en matière d’attractivité et de fidélisation des talents grâce à un management de proximité favorisant la confiance, les interactions sociales et la satisfaction des salariés. Court terme Opérations propres de Sopra Steria Description de la matérialité de « l’égalité des chances et la diversité » pour Sopra Steria (ESRS S1) Horizon
temporel
considéréÉtapes de la
chaîne d e valeur à
l’origine de l’IROImpact négatif Effets d’un accès inéquitable aux promotions et opportunités de développement professionnel, selon le genre, l’origine, l’âge ou le handicap. Court terme Opérations propres de Sopra Steria Risques Risque réputationnel, opérationnel et de sanction financière lié à la sous-représentation de certains profils, pouvant créer des difficultés de recrutement, notamment en nuisant à l’attractivité de l’organisation auprès de talents diversifiés. Court terme Opérations propres de Sopra Steria Opportunités Bénéfices en matière de performance, d’attractivité et de réputation grâce à un système qui promeut l’égalité des chances dans le recrutement et l’évolution professionnelle, favorisant ainsi la fidélisation des talents. Moyen terme Opérations propres de Sopra Steria Description de la matérialité de la « promotion du dialogue social » pour Sopra Steria (ESRS S1) Horizon
temporel
considéréÉtapes de la
chaîne de valeur à l’origine de l’IROImpact négatif Impact sur la capacité des salariés à être représentés dans le cadre du dialogue social et à faire valoir leurs attentes et revendications. Moyen terme Opérations propres de Sopra Steria Risque Risque au niveau opérationnel de tensions sociales internes ou de blocages de projets, et risque réputationnel lié à une rupture de confiance ou de confidentialité. Moyen terme Opérations propres de Sopra Steria Compte tenu des activités et des caractéristiques des salariés du Groupe (voir section 3.1.2.4. « Caractéristiques des salariés » du présent chapitre), les IRO concernent l’ensemble des salariés et non-salariés, sans distinction selon la nature des activités menées et la localisation. Le Groupe est faiblement exposé au risque d’être impliqué dans des actions directes ou indirectes de violation des droits humains, ce inclus le travail forcé et le travail des enfants, en raison de la nature des activités qu’il exerce.
Sopra Steria emploie principalement des salariés en contrat permanent et titulaires d’un diplôme de niveau master ou équivalent, a minima. Une minorité de salariés est employée en contrat temporaire, en alternance ou en remplacement de personnel (voir section 8. « Indicateurs sociaux et environnementaux » du présent chapitre). Les effectifs non-salariés sont minoritaires au sein du Groupe. Ils représentent moins de 1% de l’effectif total et sont essentiellement constitués d’indépendants ou de prestataires externes. Cette catégorie n’est donc pas matérielle en raison du faible nombre de personnes concernées, ce qui se traduit notamment par une absence d’impacts matériels en matière de droits humains.
En effet, l’analyse de double matérialité (voir section 1.1.3.1. « Définition de la performance durable pour Sopra Steria » du présent chapitre) n’a pas mené à l’identification de catégories de salariés particulièrement exposés aux risques identifiés, à l’exception des femmes, sous-représentées dans le secteur du numérique. Cette analyse a également conclu que les impacts sont rares, mais qu’ils peuvent avoir des effets durables en cas d’occurrence. Le Groupe veille à ce que ses pratiques internes n’entraînent ni ne contribuent à des impacts négatifs significatifs sur les salariés, en intégrant des mécanismes d’évaluation et de prévention au sein de ses processus opérationnels. Les impacts négatifs matériels restent ponctuels.
À ce jour, aucun impact négatif significatif lié au plan de transition pour l’atténuation du changement climatique (voir section 2.1.2.2. « Plan de transition Groupe » du présent chapitre) du Groupe n’a été identifié.
La politique générale de Ressources Humaines de Sopra Steria soutient le Projet d’entreprise en offrant un cadre de référence à l’échelle du Groupe, couvrant l’ensemble de ses activités, entités et pays d’implantation. Elle définit les orientations stratégiques du Groupe relatives aux salariés et contribue à la gestion des impacts, risques et opportunités les concernant.
Elle prend également en compte l’égalité des chances et la diversité des talents dans l’ensemble de ses champs et garantit l’absence de discrimination.
- Le référentiel métiers et le référentiel de rémunérations : ils constituent un cadre commun pour comprendre les métiers, évaluer, et faire évoluer les carrières des salariés ;
- Le recrutement : fondé sur le principe d’égalité des chances et de non-discrimination, il s’appuie sur l’Employee Value Proposition (EVP) et la marque employeur pour attirer les meilleurs talents ;
- Le management des carrières : il permet de motiver et d’engager les salariés dans le projet du Groupe et de leur offrir des carrières dynamiques grâce à un modèle de management de proximité et des processus structurés ;
- La gestion des compétences et la formation : elles permettent d’anticiper des évolutions sur le marché et de développer des compétences pour maintenir les salariés au meilleur niveau et garantir leur employabilité ;
- Les plans de développement spécifiques : tels que le programme « Hauts Potentiels » ;
- Le développement de l’engagement et la satisfaction des salariés : ils favorisent la motivation, renforcent le sentiment d’appartenance et l’adhésion au Projet du Groupe, en s’appuyant sur une culture managériale du feedback régulier.
Le dialogue social est également pris en compte et entretenu dans le cadre des instances représentatives du personnel mises en place au niveau européen et au niveau local, ainsi que dans les différentes entités.
La politique de Ressources Humaines de Sopra Steria est mise à jour régulièrement par la Direction des Ressources Humaines Groupe, avec la collaboration de la Direction du Développement durable et de la Responsabilité sociale, en accord avec les orientations stratégiques de la Direction générale. Le Directeur des Ressources Humaines Groupe s’appuie sur le réseau des Directeurs des Ressources Humaines dans les pays et filiales pour le déploiement et la mise en œuvre de cette politique.
Celle-ci est communiquée à toutes les parties prenantes concernées pour en garantir une bonne compréhension et une mise en œuvre cohérente. Elle est partagée avec les acteurs en charge de son déploiement et rendue accessible à tous les salariés via l’intranet. Elle est complétée par la politique de recrutement du Groupe à destination des recruteurs.
Enjeu(x)
important(s)
couvert(s)Objectifs 2025 Résultats
2025Résultats
2024Évolution sur
un anValeur de
référence
(2021)1. Priorité à la formation et aux compétences 100 % des salariés suivent au moins une formation chaque année 100 %(1) 100 % Stable 100 % 100 % du programme « Management & Leadership » déployé au niveau du Groupe 100 % 100 % Stable 41,7 % du périmètre 2. Égalité des chances et Diversité Augmenter la part des femmes dans le COMEX 18,7 % 18,7 % Stable 17,6 % Augmenter la part des femmes dans les 3 % des postes à plus hautes responsabilités (niveaux 5 et plus) 22,4 % 21,4 % + 1,0 % 17,7 % Augmenter la part des femmes dans les 10 % des postes à plus hautes responsabilités (niveaux 4 et plus) 22,8 % 22,3 % + 0,5 % 19,4 % Augmenter la part des femmes managers (niveaux 3 et plus) 26,6 % 26,3 % + 0,3 % N.D. 3,30 % de salariés en situation de handicap sur le périmètre France 4,14 % 3,94 % + 0,20 % 2,96 % 100 % des salariés ont accès à un module de formation à la non-discrimination 100 % 100 % Stable 96,3 % 3. Protection et confiance des salariés 100 % des salariés ont accès à un programme de bien-être au travail(2) 100 % 100 % Stable 97,7 % Taux de satisfaction globale : figurer dans le palmarès des entreprises « où il fait bon travailler » dans les classements européens et mondiaux de Great Place to Work® (nouvel objectif issu de l’enquête Great Place to Work®) 71 %(3) Pas d’enquête déployée en 2024 - 75 %(3) (année de référence 2023) 4. Promotion du dialogue social Taux des salariés couverts par un accord collectif : Maintenir un dialogue social de qualité et réussir le déploiement des accords collectifs (Le périmètre au sens de la CSRD comprend les pays dont l’effectif est supérieur à 50 salariés et représente plus de 10 % du total des salariés) 55,7 % du périmètre Groupe 55,1 % du périmètre Groupe + 0,6 % - - 100 % des salariés formés à l’exception des absences longue durée sur l’année (estimation).
- Le programme de bien-être au travail comprend des formations sous forme de conférences et ateliers, autour des thématiques sur la santé et l’équilibre entre la vie professionnelle et personnelle.
- Ce taux de satisfaction globale comprend les résultats du Groupe et du Royaume-Uni qui ont été consolidés à partir des deux enquêtes.
Les cibles présentées sont définies en cohérence avec les orientations stratégiques du Groupe. Elles sont fixées, mesurées et suivies sur une période donnée. Selon la thématique abordée, les parties prenantes pertinentes (Direction générale, Direction des Ressources Humaines, Direction du Développement durable et de la Responsabilité sociale, représentants des salariés…) sont impliquées dans leur construction. Les résultats sont présentés annuellement aux parties prenantes, accompagnés de retours d’expérience pour identifier les axes d’amélioration.
En outre, au 31 décembre 2025, Sopra Steria a atteint l’un des objectifs liés à la féminisation managériale qu’avait fixé le Conseil d’administration du Groupe : 22 % de représentation des femmes parmi la population de niveau N5 et plus. Cette évolution représente, sur la période couverte, un accroissement significatif du nombre de femmes présentes dans le top management de l’entreprise.
Sur le second objectif fixé par le Conseil d’administration, concernant la proportion de femmes au sein du Comité exécutif, le pourcentage atteint est de 18,7 % (3 femmes sur 16 membres), soit un niveau inférieur au seuil attendu de 30 %. Cette situation s’explique principalement par la stabilité de la composition du Comité exécutif et par le caractère limité des opportunités de renouvellement sur les derniers cycles de gouvernance associés. Face à ce constat, Sopra Steria s’engage à poursuivre et renforcer ses efforts pour améliorer substantiellement la représentation des femmes au sein de l’entreprise, en particulier dans ses instances dirigeantes et parmi ses cadres dirigeants (voir le « Programme “Égalité professionnelle entre les femmes et les hommes” » dans la section 3.1.5.2. du présent chapitre).
Par ailleurs, le Directeur général du Groupe, arrivé en poste le 1er février 2026, proposera au Conseil d’administration un nouvel objectif de féminisation, dans les conditions explicités au sein de la partie a. « Programme “Égalité professionnelle entre les femmes et les hommes” » de la section 3.1.5.2. du présent chapitre.
Enfin, le résultat obtenu dans l’enquête Great Place to Work®, lié à l’enjeu sur la protection et la confiance des salariés, a été défini comme une nouvelle cible en 2023. L’introduction de l’indice de confiance (« Trust index ») illustre la volonté de l’entreprise de suivre l’efficacité de sa politique de Ressources humaines et d’ajuster les cibles afférentes si besoin. Le recours à cette enquête Great Place to Work® est décrit ci-dessous.
Enjeu(x) important(s)
couvert(s)Objectifs 2026-2028 Valeur de référence
20251. Priorité à la formation et aux compétences Suivre au moins 5 jours de formation soit 35 h en moyenne par an et par salarié 25,1 h Suivre au moins 1 journée de formation sur l’intelligence artificielle soit 7 h en moyenne par an et par salarié 7 h Suivre au moins 2 jours de formation soit 14 h en moyenne par an sur le leadership et les évolutions technologiques impactant le secteur du numérique. Cibles : Top Management entre 2026 et 2028 3,5 h 2. Égalité des chances et Diversité Augmenter la part des femmes dans le COMEX 18,7 % Augmenter la part des femmes dans les 3 % des postes à plus hautes responsabilités (niveaux 5 et plus) 22,4 % Augmenter la part des femmes dans les 10 % des postes à plus hautes responsabilités (niveaux 4 et plus) 22,8 % Augmenter la part des femmes managers (niveaux 3 et plus) 26,6 % 3,30 % de salariés en situation de handicap sur le périmètre France 4,14 % 100 % des salariés ont accès à un module de formation à la non-discrimination 100 % 3. Protection et confiance des salariés 100 % des salariés ont accès à un programme de QVT et bien-être au travail 100 % Taux de satisfaction globale des salariés : (objectif : figurer dans le palmarès des entreprises « où il fait bon travailler » dans les classements européens et mondiaux.) 71 % 4. Promotion du dialogue social Taux de couverture pour les accords collectifs.
Maintenir un dialogue social de qualité et réussir le déploiement des accords collectifs.
(Ce périmètre au sens de la CSRD comprend les pays dont l’effectif est supérieur à 50 salariés et représente plus de 10 % du total des salariés)
55,7 % du périmètre
Groupe3.1.2.3. Suivi de l’efficacité de la politique Ressources Humaines via l’engagement et la satisfaction des salariés [S1-4]
Dans le cadre de sa démarche globale de transformation et d’amélioration continue, le Groupe poursuit la consultation annuelle des salariés via une démarche d’écoute intégrant deux principales enquêtes de satisfaction et de perception.
Elles visent à évaluer l’engagement, la satisfaction et la qualité de vie au travail à travers les relations entretenues entre les salariés, leurs collègues et les managers :
- Great Place to Work® (cible : contrats permanents et temporaires, stagiaires, alternants présents depuis au moins 3 mois),
- Happy Trainees World (cible : stagiaires et alternants).
Ces deux enquêtes visent à évaluer l’engagement, la satisfaction et la qualité de vie au travail à travers les relations entretenues entre les salariés, leurs collègues et les managers. Elles sont pilotées par le Directeur des Ressources Humaines Groupe et leur suivi est réalisé par la Direction générale et le Comité Exécutif. Un réseau de CEO et de Directeurs des Ressources Humaines pays et/ou filiales facilite leur déploiement et la mise en place des actions qui en résultent.
Fin 2025, un total de 47 781 salariés a été invité à répondre à la dernière enquête Groupe. L’analyse des résultats permet d’élaborer un plan d’amélioration développé conjointement par les salariés et l’ensemble du management. Ce plan déployé au niveau du Groupe s’articule autour de 3 axes majeurs avec les plans d’actions suivants :
- Agir au niveau du Groupe : partager la vision stratégique du Groupe ; impulser une politique volontariste de promotion et de reconnaissance des salariés dans le cadre des CRH (Comités annuels RH) ; s’assurer du déploiement du modèle de leadership ; maintenir une stratégie de communication claire et transparente auprès des salariés ;
- Agir au plus près du terrain : mettre en place une organisation décentralisée. Chaque pays a désigné un Team Leader en charge de l’identiffication et du déploiement d’un plan d’action spécifique (par exemple : instauration de communications interactives à travers des « Live events », mise en avant des dispositifs RH, témoignages, enrichissement de l’offre RH locale, mise en place d’initiatives qui viennent répondre aux points d’amélioration mis en évidence localement dans l’enquête) ;
- Piloter l’avancement : création d’une cellule dédiée, au niveau du Groupe, pour accompagner les pays dans le déploiement des plans d’action et encourager le partage des bonnes pratiques. Elle repose notamment sur une forte collaboration avec la communauté de Great Place to Work® Project Leaders via des réunions mensuelles tout au long de l’année et un Kick-off annuel en présentiel.
Concernant les résultats de l’enquête de fin 2025, le fort taux de participation (81 %), a de nouveau démontré l’engagement des salariés pour contribuer à la démarche d’amélioration continue et de transformation dans laquelle le Groupe s’inscrit. L’enquête évalue la perception globale de l’entreprise comme lieu de travail, incluant culture, pratiques et environnement. 71 % des salariés estiment que Sopra Steria est une entreprise où il fait bon travailler. Le Trust Index est de 70 % et 34 entités ont été certifiées en 2025.
- La sécurité : « les conditions de sécurité sont remplies » (95 %) ;
- La diversité : Sopra Steria se positionne parmi les meilleures entreprises du classement Great Place to Work® au plan de l’équité liée à la diversité (« quelle que soit leur origine ethnique » 91 %, « quelle que soit leur orientation sexuelle » 93% et « quel que soit leur sexe » 86 %) ;
- L’esprit d’équipe : « l’attention portée les uns aux autres » (80 %) et « l’accueil des nouveaux arrivants » (86 %) et « je peux compter sur l’aide de collègue ou d’autres membres du personnel » (81 %) ;
- L’intégrité : « le management gère l’entreprise de façon honnête et en respectant les règles d’éthique » (77 %) ;
- L’engagement : « les salariés pensent apporter une contribution personnelle positive à l’organisation » (73 %), « sont prêts à faire un effort spécial pour faire ce qu’il y a à faire » (74 %).
- L’équilibre vie privée/vie professionnelle : « nous sommes encouragés à conserver un équilibre entre notre vie professionnelle et notre vie privée » (72 %).
Les principaux axes d’amélioration définis par le Groupe dans le cadre du pilotage de sa politique RH concernent : le renforcement de la proximité managériale, l’amélioration de la reconnaissance du mérite et un meilleur soutien des évolutions de carrière.
Cette année, Sopra Steria a également obtenu la certification Happy Trainees World, se classant au 3e rang avec un taux de participation de 61 % (+3,2 points vs 2024). La note globale atteint 4,20/5 (+0,13 vs 2024) et le taux de recommandation s’élève à 92,5 % (+4,5 points vs 2024). Le TraineesIndex® est de 84,7 %, contre 80,8 % pour l’indice global 2026 et 81,3 % pour les entreprises IT ou Digital. Le Groupe est également certifié sur 6 géographies en Asie et en Europe : Belgique, Espagne, France, Inde, Italie et Pays-Bas.
Depuis plusieurs années, la croissance du Groupe s’appuie sur une politique d’emploi volontariste fondée sur le recrutement et le développement des compétences des salariés. Cette politique, déclinée dans un environnement de travail favorable à l’épanouissement professionnel et au bien-être, contribue à attirer et à fidéliser les talents.
Des opérations de croissance externe constituent également un levier fort de développement du Groupe et d’accroissement de son volume d’activité. Les acquisitions en 2025 permettent au Groupe de renforcer son offre et de proposer une réponse globale aux besoins de transformation et de compétitivité de ses clients.
Au 31 décembre 2025, le Groupe comptait 51 275 femmes et hommes dans plus de 26 pays, formant ainsi des équipes multiculturelles à compétences diversifiées. Cette variation de l’effectif par rapport à 2024 est en partie due aux acquisitions effectuées au cours de l’année. Sopra Steria a en effet finalisé l’acquisition d’Aurexia le 30 avril 2025. À noter qu’Aurexia et Neocase, dont l’acquisition a été finalisée le 30 novembre 2025, sont inclus uniquement dans le périmètre de l’effectif global sur l’année 2025.
En 2025, 8 313 nouveaux salariés ont été recrutés contre 7 436 en 2024, dans un contexte de ralentissement de la croissance du marché. Les contrats permanents restent la forme contractuelle majoritaire. Cela confirme l’engagement du Groupe à proposer des emplois pérennes, tout en favorisant l’insertion professionnelle des jeunes en contrat permanent et en alternance.
Les salariés sont principalement situés dans les géographies suivantes : Allemagne, Benelux, Espagne, France, Inde, Italie, Norvège, Pologne et Royaume-Uni. Ce périmètre représente 95,9 % (contre 94,0 % en 2024) de l’effectif total du Groupe hors acquisitions (voir section 8. « Indicateurs sociaux et environnementaux, tableau Effectif par zone géographique, du présent chapitre).
Le taux de rotation des salariés au niveau du Groupe est de 14,3 %, ce qui reflète le dynamisme de l’activité. Le Groupe comptabilise 8 281 départs en 2025, contre 8 177 en 2024 (fin de CDD inclus). En excluant les mutations de sociétés, 82,3 % des départs sont volontaires (contre 84,4 % en 2024). Les femmes représentent 25,2 % des départs volontaires et 30,6 % de l’ensemble des départs du Groupe en 2025. La méthode de calcul du taux de rotation des salariés inclut les départs concernant les salariés arrivés depuis moins de 6 mois. Le dénominateur inclut les effectifs fin de mois CDI et CDD hors contrats suspendus et hors acquisitions 2025 ainsi que les nouveaux salariés recrutés en 2025. Dans un souci de comparabilité, la méthode décrite ci-avant est appliquée au taux de taux de rotation des salariés de l’exercice 2024 affiché dans le présent chapitre.
À noter qu’au niveau de la répartition des effectifs par genre souhaitée par AR 11 paragraphe 23 (a), AR 55, la donnée n’est actuellement pas disponible pour la catégorie « Autres » proposée par la CSRD mais le Groupe se met progressivement en ordre de marche pour y parvenir dans les années à venir.
Chiffres-clés emploi(1) 2025 2024 Effectif total (acquisitions incluses) 51 275(3) 50 988(3) Total ETP (hors stagiaires) 50 192 49 803 Contrats permanents 97,9 % 97,7 % Contrats temporaires 2,1 % 2,3 % Effectif temps plein (contrats permanents) 94,0 % 94,1 % Effectif temps partiel (contrats permanents) 6,0 % 5,9 % Entrées 8 313 7 436 Taux de rotation des salariés (2) 14,3 % 14,1 % Ancienneté moyenne des contrats permanents (ans) 7,7 7,5 - Ces indicateurs sont calculés sur la base des effectifs physiques à partir de données réelles extraites directement des systèmes d’information. Aucune estimation n’est effectuée.
- Exclut les mutations et inclut les départs concernant les salariés arrivés depuis moins de 6 mois.
- Voir chapitre 5 « Comptes consolidés 2025 »
Indicateurs en 2025 Femmes Hommes Total Nombre de salariés (avec acquisitions) 16 873 34 402 51 275 Nombre de salariés (hors acquisitions) 16 777 34 265 51 042 Nombre de salariés en contrat permanent (hors acquisitions) 16 431 33 532 49 963 Nombre de salariés en contrat temporaire (hors acquisitions) 346 733 1 079 Nombre de salariés au nombre d’heures non garanti 0 0 0 - Afin de garantir la publication d’informations qualitatives et représentatives, Sopra Steria a pris la décision de ne pas publier, pour cette deuxième année de reporting CSRD, la part de salariés à temps plein et à temps partiel parmi les contrats temporaires.
Sauf mention, les indicateurs sociaux sont calculés sur la base des effectifs en contrats permanents et contrats temporaires. Les définitions retenues sont les suivantes :
- Équivalent Temps Plein (ETP) : unité de mesure utilisée pour exprimer la charge de travail ou le nombre de postes en fonction d’un temps plein ;
- Contrat permanent (ou Contrat à Durée Indéterminée) : contrat de travail à temps plein ou à temps partiel signé avec le salarié pour une durée non déterminée ;
- Contrat temporaire (ou Contrat à Durée Déterminée) : contrat de travail à temps plein ou à temps partiel signé avec le salarié qui s’achève au terme d’une période définie ou sitôt terminée une tâche spécifique dont le délai de réalisation avait été estimé ;
Le périmètre du reporting social 2025 couvre les entités sur lesquelles le Groupe exerce un contrôle à la fois financier et opérationnel. Il comprend ainsi la joint-venture NHS pour tous les indicateurs. Par ailleurs, pour chaque indicateur le périmètre précis est indiqué (taux de couverture).
Sopra Steria applique un principe d’homogénéité des informations financières et extra- financières fournies dans le cadre du Document d’Enregistrement Universel, sauf pour les tableaux de synthèse sociaux en fin du présent chapitre en cours d’harmonisation.
3.1.3.1. Politique concernant la priorité à la formation et au développement des compétences [S1-1 dont MDR-P]
Le Groupe fait face à d’importants changements dus à la révolution numérique, à l’essor du travail hybride et à l’évolution des attentes des salariés et des candidats. Par ailleurs, l’accélération des innovations technologiques, telles que l’intelligence artificielle générative, provoque des transformations rapides de la société et du secteur du numérique, offrant continuellement de nouvelles opportunités.
Face aux évolutions du secteur et en cohérence avec les Objectifs de Développement Durable des Nations Unies (n°4 « Éducation de qualité » et n°8 « Travail décent et croissance économique »), le Groupe vise à renforcer en permanence les compétences de ses salariés, à accompagner leur développement professionnel pour garantir leur employabilité et à anticiper les mutations des métiers. Les politiques de gestion des compétences et des carrières s’inscrivent dans la politique globale des ressources humaines, et sont partagées avec toutes les parties prenantes. Ces politiques soutiennent le Projet d’entreprise et les orientations stratégiques, avec un cadre commun (Référentiel métiers groupe) facilitant la compréhension des métiers et l’évolution professionnelle des salariés (voir section 3.1.2. « Politique générale de Ressources Humaines » du présent chapitre).
Ces différentes approches permettent de répondre aux impacts, risques et opportunités identifiés à travers la poursuite des objectifs suivants :
- Anticiper les besoins en compétences pour répondre aux transformations des métiers et aux attentes des clients ;
- Préserver l’employabilité des salariés et les accompagner dans leur évolution professionnelle ;
- Promouvoir la formation continue comme outil de maintien de l’excellence technologique, métier et méthodologique ;
- Entretenir une culture partagée porteuse de sens et de lien ;
- Contribuer à l’attractivité de l’Employee Value Proposition pour attirer et fidéliser les talents.
Le management des carrières repose sur une collaboration étroite entre les managers et les salariés. En s’appuyant sur un référentiel structuré et partagé sur l’ensemble du groupe et des métiers de l’entreprise, les managers assurent un accompagnement et une évaluation régulière afin de définir, pour chaque salarié, un parcours professionnel cohérent avec ses ambitions, ses compétences et les besoins des clients.
- Promouvoir une culture d’entreprise partagée, favorisant l’engagement entrepreneurial et la prise d’initiative des salariés ;
- Assurer un développement personnalisé des compétences, en tenant compte des motivations et du potentiel de chaque salarié ;
- Fournir un cadre structuré d’évaluation et d’évolution des carrières, avec un suivi régulier des parcours professionnels ;
- Identifier et accompagner les salariés à haut potentiel, en mettant en place des actions spécifiques pour soutenir leur trajectoire.
Le management des carrières s’appuie sur les orientations stratégiques de la Direction Générale et se traduit par des actions concrètes des équipes Ressources Humaines et des managers, en lien avec le Projet d’entreprise. Il implique un accompagnement régulier des salariés dans l’évolution de leur parcours professionnel via le management de proximité, tout en encourageant leur implication active dans l’identification de leurs besoins de développement et de compétences.
Le maintien et le développement des compétences s’applique à l’ensemble des salariés et repose sur le modèle d’entreprise apprenante. Ce dernier vise à créer un environnement propice à l’apprentissage continu et s’appuie sur les principes suivants :
- Transmission de la culture d’entreprise, avec des programmes d’intégration et de formation alignés sur l’ADN et les valeurs du Groupe ;
- Développement des compétences spécifiques et transversales, incluant méthodologies, technologies et soft skills, pour renforcer l’employabilité des salariés ;
- Accès à des ressources d’autoformation, grâce à des plateformes digitales, permettant un apprentissage autonome en continu ;
- Transmission facilitée des savoirs via une communauté interne de formateurs et facilitateurs.
La gestion des compétences s’appuie sur les orientations stratégiques annuelles de la Direction générale. Les plans de formation sont adaptés par chaque entité en fonction des spécificités et réglementations locales et conformément à la politique globale du Groupe. Le réseau Sopra Steria Academy (Academy Corporate et Académies locales) assure la diffusion des principes fondamentaux et l’ajustement des formations aux besoins de chaque territoire. En 2025, s’est poursuivi le déploiement du système de gestion de compétences « My Skills » permettant d’identifier les profils de compétences fonctionnels et techniques afin de définir des plans de développement sur mesure. L’ensemble est coordonné par le Directeur des Ressources Humaines Groupe, qui s’appuie sur un réseau de DRH et d’experts locaux pour mettre en œuvre ces démarches.
3.1.3.2. Actions et ressources concernant la priorité aux compétences et à la formation [S1-4 dont MDR-A]
Le premier objectif consiste à anticiper les besoins en compétences afin de répondre aux évolutions des métiers ainsi qu’aux attentes des clients, notamment grâce à la démarche « People Dynamics ». Cette démarche vise à préserver l’employabilité des salariés et à les accompagner dans leur parcours d’évolution professionnelle.
Actions Réalisations 2025 1) Identifier les transformations des métiers du Groupe sur un horizon de 1 à 3 ans (emplois émergents, en tension positive, durables, sensibles)
Déployé sur l’ensemble des géographies.
Anticiper la transformation des métiers
L’ensemble des filières métiers bénéficie de parcours de professionnalisation adaptés, permettant d’accompagner la montée en compétences des salariés selon leur filière et leur niveau. Des formations à la carte complètent ces dispositifs.
L’Academy renouvelle régulièrement ces parcours pour répondre aux besoins identifiés par la démarche People Dynamics, notamment en matière de compétences à moyen terme. Cette évolution répond aux objectifs suivants :
- Accélérer le développement des compétences et des certifications techniques (Agilité, Cloud, Data, Intelligence Artificielle, Numérique Responsable, Green IT, accessibilité, SAP) ;
2) Définir les nouveaux plans d’action RH permettant d’intégrer, maintenir et développer les compétences nécessaires, actuelles et futures - Poursuivre le déploiement et l’individualisation des parcours de professionnalisation des filières technologiques (Engineer, Solution Building, Architecture, Product Expertise) ;
- Poursuivre le développement des expertises métiers et sectorielles ;
- Poursuivre l’identification des Newskills pour assurer l’employabilité des salariés.
Faits marquants :
En 2025, le Groupe a renforcé le développement des compétences clés autour de l’IA :
- Un nouveau parcours de formation IA pour tous les salariés représente : 31 537 heures de formation avec 14 897 salariés formés et des modules complémentaires disponibles sur les plateformes digitales pour appréhender les principes et enjeux (17 642 heures de formations, 29 005 modules complétés) sur le périmètre : Groupe.
- La création et le déploiement de formations de niveau « intermédiaire » et « avancé » pour les salariés des filières techniques (7 formations en France et 9 formations pour l’ensemble du Groupe).
- Le déploiement de nouvelles plateformes de formations dédiées pour accompagner le développement des Solutions Builders (15 000 licences dans le Groupe, 17 546 heures de formations) et des Architectes (1 500 licences Groupe, 5 099 heures de formations).
- De nouveaux parcours de formation IA par filières métier (ARC, Sales, DA, assistantes…) et service (RSE, juridique, VSF…)
3) Mettre à disposition un plan de développement personnalisé et ciblé - L’augmentation du nombre de certifications NextGen (AWS, Google Cloud, Microsoft) grâce au ciblage de la population concernée, un suivi renforcé, des coachings accrus et un accompagnement optimisé sur les plateformes partenaires : 2 203 certifications obtenues en France.
Faits marquants :
- Le déploiement des parcours de développement des compétences ciblant les Hauts Potentiels dans l’ensemble des pays.
- L’ouverture à l’ensemble des salariés d’une plateforme de formation en langues « GoFluent » pour accompagner l’internationalisation du Groupe et soutenir la collaboration dans des environnements interculturels complexes et diversifiés (55 000 licences, + de 20 000 heures de formation).
Le second objectif vise à promouvoir la formation continue, considérée comme un levier essentiel pour maintenir l’excellence technologique et méthodologique au sein du groupe.
Actions Réalisations 2025 1) S’inscrire dans un modèle d’entreprise apprenante en facilitant l’auto-formation, le partage des connaissances, l’expérimentation et l’apprentissage au travail
2) Permettre aux salariés de renouveler et transmettre en continu leur savoir
La transmission des savoirs (savoir-être, savoir-faire) s’appuie, entre autres, sur l’animation de formations assurée par plus de 2 304 formateurs internes, qui incarnent les valeurs du Groupe et portent le plus haut niveau d’excellence professionnelle.
140 592 heures de formation professionnalisante sur les filières métiers.
Faits marquants :
- Optimisation du catalogue de formations internationales visant à clarifier l’offre et s’assurer de l’alignement avec les enjeux stratégiques du Groupe. Cette analyse a abouti à l’ajout de 30 nouvelles formations, en particulier sur les technologies NextGen.
- Learning World Tour : 5ème édition de cet évènement à destination de l’ensemble des salariés qui a réuni près de 2 200 apprenants issus de 21 pays autour de la thématique « Digital Renaissance ou comment les nouvelles technologies ont un pouvoir transformant et un impact sur la Tech, les personnes et le développement durable » sur le périmètre : Groupe.
Le troisième objectif consiste à entretenir une culture partagée, porteuse de sens et de lien au sein de la communauté Sopra Steria, tout en renforçant l’attractivité de l’Employee Value Proposition (la proposition de valeur employé) afin d’attirer et fidéliser les talents.
Actions Réalisations 2025 1) Faciliter l’intégration des nouveaux salariés au travers d’un dispositif d’accueil renouvelé
2) Internationaliser l’offre en partageant le Projet d’entreprise, les fondamentaux du Groupe, les règles de conformité, les parcours des filières métiers et les parcours techniques
3) Déployer le programme « Management & Leadership » auprès de l’ensemble des managers du Groupe
Accueil des nouveaux salariés
Dispositif d’accueil des nouveaux arrivants « Immediate Boarding » adapté au niveau de séniorité des salariés.
Programme Management & Leadership
Ce programme a pour objectif de développer une culture de leadership commune et de permettre aux managers d’appréhender les enjeux stratégiques du Groupe.
Faits marquants :
- En 2025, un parcours de formation « Onboarding Groupe » a été créé et mis à disposition des entités afin de compléter les parcours d’intégration locaux des nouveaux salariés. Cette initiative vise à harmoniser la présentation du Groupe (son projet, ses valeurs) et renforcer la fierté d’appartenance.
- L’offre RSE s’est étendue à l’international avec des initiatives telles que la fresque du climat, la fresque du numérique et des formations à l’éco-conception et la durabilité voir section 2.1 - 2.1.2.4 ” Plans d’action et ressources liés au changement climatique ” et voir section 5.2 - 5.2.1 ” Plans d’actions et ressources liés au numérique responsable du présent chapitre “.
- En 2025, une réflexion s’est engagée autour du modèle de leadership et le rôle attendu des managers, avec une projection de déploiement dès 2026 pour le top management, en commençant par le COMEX, affirmant la volonté de préparer les leaders de demain.
Les actions menées ont pour objectif de préserver et développer les compétences ainsi que le management des carrières. À ce jour, aucun impact négatif n’a été constaté, et la mise en place de mesures correctives spécifiques n’a donc pas été nécessaire.
Le Groupe investit significativement dans la formation et le développement des compétences chaque année et considère que les ressources financières allouées à cet enjeu sont importantes. Des travaux d’analyses complémentaires sont nécessaires pour mieux évaluer, quantifier et qualifier ces dépenses au niveau Groupe dans les années à venir.
En 2025, l’effort de formation sur l’entité SSG en France représente 6,63 % de la masse salariale sur 26,3 % du périmètre Groupe.
Après une année marquée par une contraction économique ayant notamment impacté le volume d’heures de formation, de nouveaux comités de pilotage associant les DRH des différentes entités ainsi que de nouveaux tableaux de bord de suivi à destination des managers sont mis en place dès le début de l’année 2026. De plus, des formations locales « best-in-class » sont généralisées et étendues à l’ensemble du Groupe avec une attention particulière portée au développement des compétences clés en intelligence artificielle.
Les indicateurs présentés ci-dessous sont utilisés par Sopra Steria pour mesurer et suivre l’efficacité des actions mises en place dans l’objectif de gérer les impacts, risques et opportunités relatifs à la « priorité à la formation et aux compétences » (voir section 3.1.1. « Introduction au contexte, impacts, risques et opportunités importants » du présent chapitre) et d’atteindre les cibles associées (voir section 3.1.2.2 « Cibles liées à la politique » du présent chapitre).
Le Groupe met à disposition un dispositif d’évaluation de la performance, fondé sur le dialogue continu entre le salarié et son manager, qui se traduit par un plan de développement individuel, appuyé par un SIRH pour faciliter le pilotage et la prise de décision. En 2025, Sopra Steria a modifié sa méthode d’évaluation de la performance des salariés, afin de prendre en compte toutes leurs contributions au sein de l’entreprise.
Cette Contribution Globale regroupe plusieurs critères : l’atteinte des objectifs de mission, l’évaluation de la maturité du salarié dans son emploi repère, le développement des compétences, la participation à des actions de formation et certification , la participation à des activités transverses à l’entreprise et le respect des valeurs du Groupe.
- L’évaluation de performance concerne les salariés en contrat permanent ayant intégré l’entreprise avant le 1er juillet 2025. L’évaluation est encadrée par le Référentiel Métiers Groupe et repose sur les mêmes principes de collégialité, périodicité et égalité de traitement. En 2025, 90 % des salariés ont été évalués, représentant 96,6 % du périmètre Groupe (les entités CIMPA hors France, la Bulgarie, la Suède, le Danemark et les acquisitions de 2025 sont exclus du périmètre). Le principe de la contribution globale est progressivement mis en place à l’échelle du Groupe dans le but d’harmoniser les procédures d’évaluation des salariés. Toutefois, il est important de noter que les méthodes et les critères d’évaluation peuvent encore varier d’un pays à l’autre.
- 3 550 salariés promus dont 34,6 % de femmes (contre 4 146 salariés promus dont 34,7 % de femmes en 2024). Le nombre de promotions représente 7,1 % de l’effectif CDI présent toute l’année (contre 8,6 % en 2024) sur 97,9 % du périmètre Groupe.
- 13 mobilités internationales vers 6 destinations (contre 40 mobilités vers 10 destinations en 2024).
En cohérence avec les Objectifs de Développement Durable n°3 « Bonne santé et bien-être » et n°8 « Travail décent et croissance économique » et en lien avec le Pacte Mondial des Nations Unies, le Groupe applique des principes éthiques, présentés dans sa Charte Éthique (voir section 4.1.3. « Politique en matière de conduite des affaires ») qui couvrent toutes ses activités, entités et pays d’implantation. Ils s’appuient sur le respect des principes et des droits fondamentaux définis par les standards et référentiels internationaux.
- Lutter contre le travail et l’exploitation des enfants, la traite des êtres humains ainsi que le travail forcé ou toute autre forme de travail obligatoire ;
- Respecter les législations sociales, les réglementations et normes internationales en matière de santé et sécurité au travail. Se conformer aux conventions collectives de chaque pays où le Groupe exerce ses activités ;
- Créer un environnement de travail sûr, respectueux et inclusif. Lutter contre toute forme de discrimination ou de harcèlement ;
- Respecter la liberté d’expression et d’association ainsi que l’exercice du droit syndical dans chacun des pays.
Le Groupe met en œuvre une démarche globale visant à garantir un environnement de travail sécurisé, respectueux de la diversité et fondé sur l’égalité de traitement. Il veille tout particulièrement au respect de ces principes dès le processus de recrutement et tout au long du cycle de vie de ses salariés afin de leur garantir un parcours de carrière épanouissant. Sopra Steria tient à préserver la santé, la sécurité, la dignité au travail de chacun de ses salariés (voir section 3.17 « Informations au-delà de la matérialité - Plan d’action liée à la santé et sécurité au travail »)
Sopra Steria est également engagé dans une démarche de qualité de vie au travail et promeut un environnement de travail et une culture managériale respectueuse de l’équilibre entre la vie professionnelle et la vie personnelle pour attirer et fidéliser les talents. Cet équilibre passe également par la prise en compte de la diversification des modèles familiaux et de parentalité (voir 3.1.5.2 ” Plans d’action liés à la protection et confiance des salariés “ [S1-4 dont MDR-A]) et 3.1.5.3 ” Indicateurs liés à la protection et confiance des salariés “ [S1-15 et S1-17 dont MDR-M].
Cette démarche est décrite dans la Politique Ressources Humaines (voir section 3.1.2. « Politique Générale de Ressources Humaines » du présent chapitre).
Ces approches combinées répondent aux impacts, risques et opportunités de l’enjeu matériel « protection et confiance des salariés ».
- Favoriser des conditions de travail propices à l’épanouissement des salariés incluant un rythme de travail adapté, un équilibre entre leur vie professionnelle et leur vie privée et offrir des perspectives d’évolution et de mobilité nationale ou internationale au sein du Groupe ;
- Prévenir toute forme de discrimination, de harcèlement et de violence au travail ainsi que les risques psychosociaux, tout en développant l’engagement des salariés ;
- Assurer une gestion appropriée des situations sensibles (de discrimination, harcèlement et violence au travail et des risques psychosociaux).
Le pilotage de ces objectifs est placé sous la responsabilité de la Direction générale avec l’implication de l’ensemble des directions fonctionnelles et opérationnelles du Groupe. La Direction des Ressources Humaines, la Direction du contrôle interne, la Direction du Développement durable et de la Responsabilité sociale coconstruisent les politiques, assurent leur déploiement et suivent leur efficacité.
À la suite de plusieurs mois de travail collectif avec l’ensemble des entités et pays du Groupe, la première politique de mobilité interne internationale a été validée par l’ensemble des DG au sein des pays. Cette politique, mise en application à compter de janvier 2026, a pour objectifs :
- D’enrichir les perspectives d’évolution des salariés grâce à des parcours plus variés et facilités (changement de filiale, changement de pays, etc.)
- De soutenir les besoins business lors de la mise en place de projets transnationaux ou sur des besoins de transferts de compétences entre équipes
- D’offrir des perspectives équitables et transparentes aux salariés grâce à des règles communes entre entités/pays (Douze principes communs régissent la politique).
Cette politique est accompagnée de l’ouverture d’une plateforme interne de candidature à destination de 100 % des salariés du Groupe, où doivent être publiées l’ensemble des opportunités.
Le premier objectif est de créer un environnement de travail favorable à l’épanouissement des salariés, en veillant à instaurer un rythme de travail adapté ainsi qu’un équilibre harmonieux entre la vie professionnelle et la vie privée.
Actions Réalisations 2025 1) Adopter de façon pérenne les modalités de travail hybride selon les spécificités de chaque géographie et en adéquation avec les besoins clients 2 jours de télétravail proposés dans l’ensemble des géographies sur l’ensemble du Groupe, en fonction du contexte.
Accord collectif relatif au télétravail et guide des bonnes pratiques en France
2) Promouvoir le droit à la déconnexion auprès de l’ensemble des salariés Signature de la Charte de la déconnexion.
En Allemagne, Autriche, Belgique, Canada, Espagne, France, Hong Kong, Italie, Luxembourg, Royaume-Uni, Suède.
3) Mesurer l’efficacité des politiques déployées ainsi que l’engagement et la satisfaction des salariés via le déploiement d’enquêtes au niveau Groupe et au niveau local Mesure de l’engagement et de la satisfaction des salariés du Groupe réalisée via l’enquête Great Place to Work®. (voir section 3.1.2.3. « Suivi de l’efficacité de la politique RH via l’engagement et la satisfaction des salariés » du présent chapitre). 4) Accompagner les salariés dans la parentalité en leur proposant des solutions adaptées à leurs besoins Accord collectif en faveur de l’égalité professionnelle entre les femmes et les hommes signé en janvier 2025 en France (périmètre UES). Avec mise en place de jours d’absence rémunérés « enfant malade » et maintien de salaire pendant le congé paternité.
Facilitation des demandes de passage à temps partiel pour les salariés qui le demandent.
Adaptation des conditions de travail des femmes enceintes : aménagement d’horaires dès le 3ème mois de grossesse, possibilité de télétravail (France).
Dispositif d’aide à la garde d’enfants. (places en crèches notamment) en France et en Inde.
Signature de la Charte nationale de soutien à la parentalité, (depuis 2022).
5) Prendre en compte les situations spécifiques des salariés en facilitant une flexibilité dans l’organisation du travail Plages d’horaires flexibles et plages d’horaires de présence obligatoire.
Temps partiel choisi pour les salariés en contrat permanent : 6,0 %
Dispositif de dons de jours au profit des salariés ayant le statut d’aidants ou en cas de décès familial (enfant ou conjoint à charge) en France.
6) Proposer aux salariés un dispositif de protection sociale Mesures de protection sociale variées proposées selon les entités : conservation de revenus en cas de congé parental, de maladie ou d’invalidité, compensation de perte de revenus liés au chômage, préparation à la retraite sur le périmètre Groupe. Le second objectif est de prévenir toute forme de discrimination, de harcèlement et de violence au travail, ainsi que de mettre en place des actions pour anticiper et limiter les risques psychosociaux, tout en développant le soutien des salariés.
Actions Réalisations 2025 1) Former et sensibiliser l’ensemble des salariés à la non-discrimination et à la prévention des risques professionnels (dont les risques psychosociaux) Guide de prévention contre le harcèlement sexuel et les agissements sexistes dans l’entreprise, accessible sur l’Intranet en France.
Guide de prévention des risques psychosociaux en entreprise (RPS), accessible sur l’Intranet en France.
2) Mettre à disposition des salariés des outils d’assistance ainsi qu’un réseau d’acteurs à leur écoute pour agir au plus près du terrain. Cellule d’écoute, de soutien et d’accompagnement psychologique indépendante et accessible en permanence de manière anonyme, confidentielle et gratuite, disponible en France et en Inde.
Programme global d’assistance Groupe couvrant l’assurance voyage et le rapatriement pour les salariés expatriés et les salariés en déplacements.
Réseau d’acteurs à disposition des salariés : assistantes sociales, infirmières, médecine du travail, ergonomes, référents, managers, représentants du personnel sur le périmètre : Groupe.
3) Manager les équipes avec bienveillance et valoriser le travail au quotidien pour faciliter l’engagement des salariés Déploiement du programme InnerConnect pour le middle et top management et listening process (processus d’écoute). cf. Zoom sur les nouvelles initiatives concernant l’engagement des managers et des salariés en 2025 sur le périmètre : Groupe.
Programme de formation et outils pour accompagner les managers (travail hybride, guides pratiques, coaching, etc.) et pour favoriser l’engagement des salariés sur le périmètre : France.
Le troisième objectif est de garantir une gestion adéquate des situations de discrimination, de harcèlement et de violence au travail, ainsi que des risques psychosociaux.
Actions Réalisations 2025 Mettre à disposition des salariés un dispositif de signalement au sein de toutes les entités du Groupe La procédure d’alerte du Groupe inclut les questions de discrimination et de harcèlement, dont les différents motifs sont précisés dans le processus, ainsi que les risques d’atteintes en matière de droits humains (voir section 4.1.3. « Politiques en matière de conduite des affaires » du présent chapitre). Chaque signalement donne lieu à une enquête. En cas de faits avérés, les mesures punitives peuvent aller de la sanction disciplinaire au licenciement.
La procédure garantit la protection des lanceurs d’alerte.
Aucune amende, pénalité ou compensation pour dommages liés à des incidents de discrimination, de harcèlement ou à des plaintes déposées n’a été versée au cours de l’exercice 2025.
Ce dispositif est complété par des mécanismes de signalement locaux internes ou externes, en conformité avec les réglementations locales.
À date, aucune plainte n’a été déposée à l’encontre du Groupe auprès des Points de Contact Nationaux pour les Entreprises Multinationales de l’OCDE. Le Groupe n’a fait l’objet d’aucune sanction financière.
Afin d’accompagner les top managers dans l’exercice du leadership et prendre du recul sur leurs pratiques managériales, un programme de webinars baptisé « InnerConnect » a été lancé en septembre 2025. Cinq webinars d’un format d’1h ont été organisés pour une population de 7 000 managers. Des experts externes internationaux sont intervenus sur des thématiques variées comme la confiance entre manager et salarié, la communication interpersonnelle, la reconnaissance des efforts. Au sein de chaque session, des managers de Sopra Steria sont également invités à partager leur retour d’expérience.
Afin de compléter les ressources mises à disposition des middle et top managers sur l’importance de l’écoute salarié au sein du Groupe, notamment via l’enquête annuelle Great Place To Work®, un module e-learning a été lancé en septembre 2025. L’objectif est notamment de former 100% des nouveaux managers durant leur processus d’onboarding.
Sopra Steria a lancé en octobre 2025 un nouveau format de communication interne, autour d’un podcast donnant la parole à des salariés de différentes nationalités au sein du Groupe. Au rythme d’un nouvel épisode toutes les deux semaines, ce podcast a vocation à raconter la vie d’entreprise différemment et à mettre en lumière des points de vue sur des thématiques variées (expertise métier, évolution de carrière, parentalité, équilibre vie privée/vie professionnelle, etc.) Ce podcast est diffusé au sein de l’intranet interne et sur les plateformes de streaming auprès des publics externes.
Le Groupe a poursuivi en 2025 le lancement de nouveaux sites carrières pour moderniser le parcours candidat. C’est le cas en Suède, en Inde, aux Pays-Bas, en Belgique, en Espagne et en Italie.
En 2025, Sopra Steria, a mis à jour son Employee Value Proposition, avec une nouvelle promesse : « Projects that matter, opportunities that empower ». Cette promesse est le fruit de six mois d’ateliers avec des membres du COMEX, des managers, collaborateurs, mais aussi de potentiels candidats, afin d’en définir les contours. Cet exercice avait notamment pour enjeux de travailler sur une promesse employeur commune aux entités et pays du Groupe, incluant les sociétés récemment acquises (CS Group, Ordina, Tobania), d’accompagner le travail de montée en notoriété de Sopra Steria en tant qu’acteur majeur de la Tech en Europe et de valoriser son expertise sur les technologies NextGen, dont l’IA.
Le programme de formation et de sensibilisation TechCare permet de prévenir les accidents, d’améliorer la santé et la sécurité, de promouvoir le bien-être au travail et l’équilibre entre la vie professionnelle et la vie privée. TechCare est multimodal (classes virtuelles, e-learning, webinars, guides...) et adapté à différentes cibles (recruteurs, salariés, managers, référents RPS, assistants...). Il s’articule autour de trois grands axes :
- Santé et sécurité pour prévenir les risques physiques et psychologiques : sécurité incendie, conduite en cas d’accident, travail sur écran, prévention des risques psychosociaux (RPS) ; (Voir 3.1.7 ” Informations au-delà de la matérialité - Santé et sécurité au travail “).
- Bien-être au travail pour garantir un environnement de travail sain, inciter à la pratique d’un sport, prendre soin de soi et des autres et gérer ses émotions sont proposés : des ateliers de sophrologie, d’ergonomie, de yoga, webinars pour prévenir les méfaits du stress, de la sédentarité, du travail sur écran ou des gestes répétitifs et savoir déconnecter ;
- Accompagner les nouvelles modalités de travail hybrides : management à distance et sur site.
L’engagement, la confiance, la motivation, les expertises et les compétences des salariés jouent un rôle essentiel dans la réussite du Groupe. Cette dernière dépend de sa capacité à attirer et fidéliser les talents dans la durée avec une offre de parcours professionnels valorisants et motivants. L’équilibre entre vie professionnelle et vie privée, notamment la prise en compte de la parentalité et des sujets familiaux, font partie des plans d’actions essentiels pour y contribuer, tout comme la rémunération qui est un levier de management fondé sur la reconnaissance de la contribution de chacun à la performance du Groupe (voir Indicateurs liés à la rémunération et l’actionnariat salarié dans la section 3.1.5). Plusieurs indicateurs clés font donc l’objet d’une analyse.
Périmètre/Thème 2025 Salariés ayant droit à un congé pour raisons familiales dans le Groupe(1) 100 % - 53,7 % du périmètre : France, Norvège, Espagne (inclut Sopra Steria Espagne uniquement)
- Congés naissance et adoption uniquement
- Dont congés naissance/adoption, congés parentaux et congés enfant malade
Sopra Steria met à disposition de ses salariés différents dispositifs leur permettant de répondre à des situations familiales nécessitant leur présence tels que le congé maternité, le congé paternité, le congé parental et le congé d’aidant familial. Leur durée et les modalités de rémunération peuvent varier selon les cadres législatifs nationaux et les accords collectifs applicables. Afin de garantir la publication d’informations qualitatives et représentatives, Sopra Steria a pris la décision de ne pas publier, pour cette deuxième année de reporting CSRD, le pourcentage de salariés ayant pris un congé pour des raisons familiales sur l’ensemble du périmètre Groupe. Cela reflète la volonté du Groupe d’assurer une réelle uniformisation des pratiques de reporting dans la durée pour fiabiliser les données, en lien avec cet indicateur, à travers l’ensemble des pays où il est implanté. Par souci de transparence et dans une démarche d’amélioration continue, le Groupe a néanmoins fait le choix de publier ces données sur le périmètre de la France, de l’Espagne et de la Norvège ce qui représente 53,7 % de l’effectif du Groupe en 2025 (comparé à 31 % sur les données publiées en 2024). Concernant la collecte de ces données au sein des autres pays, le Groupe déploie actuellement un plan d’action afin d’être en mesure de publier des données consolidées fiables dans les années à venir. Concernant les indicateurs de rémunération en lien avec l’ESRS S1-16, le détail est disponible dans la partie c. « Programme Rémunération et actionnariat salarié” » de la section 3.1.5.2 du présent chapitre.
- 53,7 % du périmètre Groupe : France, Norvège, Espagne (Sopra Steria Espagne uniquement)
- Inclut le harcèlement sexuel et moral.
Les alertes en lien avec une atteinte aux Droits Humains sont gérées par la Direction du contrôle interne (voir section 4.2.1. « Devoir de vigilance et plan de vigilance » du présent chapitre).
Afin de garantir la publication d’informations qualitatives et représentatives, Sopra Steria a pris la décision de publier les indicateurs liés aux signalements et enquêtes sur un scope partiel pour cette deuxième année de reporting CSRD. Pour être en mesure de publier ces données au niveau du Groupe dans les années à venir, il est nécessaire de prendre en compte la diversité des processus de remontées des alertes qui peuvent exister en fonction des contextes locaux, en fonction de la culture, du secteur d’activité et de la sensibilisation des salariés. Par ailleurs, la méthodologie de recueil et de traitement des signalements est susceptible de varier selon les entités et/ou filiales. Ces variations peuvent être liées aux différences de cadre législatif ou au recours à des prestataires externes pour la gestion des signalements dans certains pays. Ces disparités rendent complexes la consolidation et l’analyse de données fiables et comparables au niveau du Groupe à ce stade, comme il n’existe pas d’outil global permettant de consolider ces données à l’échelle du Groupe. Sopra Steria a donc fait le choix de publier ces données au niveau de la France, de la Norvège et de l’Espagne, ce qui représente 53,7 % de l’effectif du Groupe en 2025 (vs 39,1 % en 2024). À noter qu’aucune alerte sociale n’a été remontée pour la Norvège et l’Espagne en 2025. En France, le processus de collecte des données et de suivi des alertes mis en œuvre est placé sous la responsabilité de la Direction Juridique Social France, au travers d’un fichier de suivi mis à jour régulièrement. Concernant les alertes au sein des autres pays, le Groupe déploie un plan d’action afin d’être en mesure de publier des données fiables et consolidées avec un cadre commun dans les années à venir. En effet, l’existence de différents canaux (parfois externalisés) ne permet pas à date d’avoir une vision totalement exhaustive des alertes qui remontent dans l’ensemble des pays au niveau Groupe. Enfin, concernant le sujet de la santé et la sécurité au travail, plus de détails sont disponibles en section 3.1.7 « Informations au-delà de la matérialité - Santé et sécurité au travail ».
Enfin, concernant le sujet de la santé et la sécurité au travail, plus de détails sont disponibles en section 3.1.7 « Informations au-delà de la matérialité - Santé et sécurité au travail ».
Dans le cadre de la politique générale de Ressources Humaines, Sopra Steria réaffirme sa volonté de promouvoir la diversité et l’égalité des chances, fondée sur la prévention et la lutte contre toute forme de discrimination. Cette ambition s’inscrit dans les engagements RSE du Groupe : placer l’humain au centre, préserver la dignité au travail, favoriser un environnement sain et bienveillant, et veiller à l’équilibre entre vie professionnelle et vie privée.
L’approche « DEI by Design »(1) vise à intégrer ces enjeux de manière structurante dans l’ensemble des politiques RH, notamment via une politique de recrutement et de gestion des carrières inclusive. En 2025, cette approche a été structurée autour de programmes Groupe, qui se déclinent en projets et plans d’action dédiés. Cette approche par programme est nouvelle et pourra faire l’objet d’ajustements et améliorations sur les prochains exercices. Ces programmes et plans d’action se déclinent comme suit :
- Programme égalité professionnelle femmes-hommes ;
- Programme inclusion des personnes en situation de handicap ;
- Programme anti-discriminations et ses plans d’action dédié à :
L’approche du Groupe s’inscrit dans une logique globale et transversale de promotion de toutes les diversités et de non-discrimination. Ces priorités sont mises en cohérence avec les facteurs d’égalité des chances et diversité identifiés comme « importants » dans le cadre de l’analyse de double matérialité (voir section 3.1.1. « Introduction au contexte, impacts, risques et opportunités importants » du présent chapitre). À travers cette approche, le Groupe a conduit un audit des processus et pratiques de recrutement à l’aide d’une expertise externe.
Réalisé en juillet 2025, cet audit couvre l’ensemble du périmètre où l’outil SmartRecruiters est déployé. L’objectif est de s’assurer de l’absence de pratiques discriminantes, de garantir un recrutement fondé sur des critères objectifs et de proposer des mesures correctives si nécessaire.
Le pilotage est assuré conjointement par la Direction Groupe des Ressources Humaines et la Direction durabilité et responsabilité sociale d’entreprise, avec l’implication du Comité exécutif. La mise en œuvre opérationnelle repose sur un réseau de relais locaux : directions des Ressources Humaines, CSO (« Chief sustainability officers ») et DEI-O (« Diversity, equity and inclusion officers »). Un dialogue régulier avec les parties prenantes, via des engagements auprès de la société civile, d’organisations internationales, d’associations et/ou d’ONG, permet d’inscrire cet engagement dans une dynamique d’amélioration continue. Cet engagement prend forme notamment via les adhésions aux réseaux dédiés et les signatures de chartes et de partenariats (en lien avec l’Objectif de Développement Durable 17 « Partenariat pour la réalisation des objectifs »). Ces adhésions couvrent 100 % du périmètre Groupe.
Le secteur du numérique reste structurellement déséquilibré. Selon le rapport Global Gender Gap 2024 du World Economic Forum(1), la part des femmes dans les fonctions liées aux technologies et ingénieries ne représente que 28,2 %. Dans ce contexte, l’égalité professionnelle est un enjeu stratégique pour Sopra Steria : attirer, développer et fidéliser tous les talents, et proposer des solutions responsables et performantes, au plus près des attentes des clients.
En 2024, le Groupe a initié les travaux pour formaliser un programme d’égalité professionnelle entre les femmes et les hommes. L’objectif est de constituer un cadre de référence commun et structurant à l’ensemble des entités. Il s’inscrit dans une logique de non-discrimination. Il contribue aux ODD 4, 5 et 10 et s’inscrit dans la continuité de l’adhésion de Sopra Steria au Pacte mondial des Nations Unies. Il s’articule autour des 7 principes fondamentaux :
- Favoriser une culture d’entreprise et une culture managériale propices à l’égalité professionnelle entre les femmes et les hommes ;
- Améliorer la représentation des femmes à tous les niveaux de l’entreprise ;
- Assurer un processus de recrutement augmentant la représentativité des femmes au sein de nos équipes ;
- Créer les conditions d’un équilibre entre la vie professionnelle et personnelle des salariés ;
- Ne tolérer aucune discrimination et mener une politique de tolérance zéro-harcèlement ;
- Atteindre l’égalité salariale entre les femmes et les hommes, à compétences et performance égales ;
- Animer et incarner la dynamique de l’égalité professionnelle entre les femmes et les hommes grâce à des réseaux engagés.
Dans un premier temps, les principes directeurs du programme ont été communiqués aux Directeurs et Directrices des Ressources Humaines de toutes les entités. Ils ont ensuite été partagés à l’ensemble des salariés le 8 mars 2025. Enfin, les mesures précises ont été présentées en octobre 2025 aux DRH des entités. Au premier trimestre 2026, les DEI-O avec les DRH poursuivront le déploiement des plans d’action locaux et indicateurs de suivi.
Entre 2024 et 2025, le Groupe a franchi une nouvelle étape dans l’opérationnalisation de ce programme. Les travaux relatifs à la formation des managers et des équipes ont été engagés afin de renforcer la prise en compte des enjeux d’égalité professionnelle dans les pratiques managériales et processus RH. Parallèlement, le niveau de pilotage et de portage du programme a été renforcé, avec une implication accrue des entités dans le suivi et la mise en œuvre des actions. Les indicateurs de genre font désormais l’objet d’un suivi plus structuré et plus régulier. Ils sont intégrés aux tableaux de bord de pilotage pour une meilleure visibilité des écarts, des trajectoires et des leviers d’action. Cette montée en maturité marque le passage d’une phase de structuration du cadre (2024) à une phase de déploiement (2025).
Le pilotage, le déploiement et le suivi de l’efficacité du programme d’égalité professionnelle s’inscrivent dans le cadre global de gouvernance défini dans la partie « 3.1.5. Égalité des chances et diversité » du présent chapitre. La mesure d’impact intègre aussi la perception des salariés via l’enquête Great Place To Work®, qui comprend des questions spécifiques sur l’égalité de genre (voir section 3.1.2.3. « Suivi de l’efficacité de la politique Ressources Humaines via l’engagement et la satisfaction des salariés [S1-4] » du présent chapitre).
En France, la loi n°2018-771 (pour la liberté de choisir son avenir professionnel) impose la publication d’un index de l’égalité professionnelle noté sur 100. Cet index est fondé sur cinq critères mesurant les écarts entre les femmes et les hommes et les actions mises en œuvre pour les corriger. L’index est calculé sur le périmètre des sociétés qui composent l’UES : Sopra Steria Group S.A, Sopra Steria I2S, Sopra HR Software et Sopra Financing Software. Il inclut les salariés en CDI ou CDD présents au moins 6 mois sur la période de référence. En 2025, le score est de 89/100. Sopra Steria publie également ses résultats sur son site internet Corporate(1) dans le cadre de la loi Rixain.
Actions Réalisations 2025 Mobiliser le collectif et favoriser le partage des bonnes pratiques en interne et en externe Les réseaux internes Business / Employee Resource Groups (B/ERG) constituent des collectifs structurés et engagés. En 2025, ils comptaient 7 589 collaborateurs et collaboratrices et 56 % de membres actifs dédiés à la promotion et amélioration de la mixité dans le secteur du numérique. Ces réseaux sont les plus représentés dans le Groupe.
- France, le réseau « Passer’Elles » a célébré ses 10 ans en 2025 autour d’un événement national.
- Espagne, intervention de Carmen Garcia Roger, « From Technology to Space: Challenging the Limits of Talent ». Première candidate espagnole sélectionnée dans le programme Parastronaut de l’ESA. Mise en avant de rôle modèles visant à émanciper les talents de tous les genres.
- Suisse, partenariat avec l’association Voie F pour améliorer l’accès aux technologies numériques pour les femmes dans le besoin et organisation d’un atelier de motivation.
Lancer des campagnes de sensibilisation à l’échelle du Groupe Dans le cadre de la journée internationale des droits des femmes le 8 mars, Sopra Steria a lancé une campagne Groupe pour promouvoir les initiatives locales : le Girl Tech Fest en Norvège ou le Women Connect Event au BeNeLux, entre autres. Le Groupe a également présenté à l’ensemble des salariés les 7 principes fondamentaux d’égalité professionnelle entre les femmes et les hommes. Promouvoir des rôles modèles féminins dans la tech pour susciter des vocations et contribuer à la féminisation des filières scientifiques - Allemagne, Sopra Steria a organisé en 2025 le Girls’ Day. L’initiative vise à accueillir de jeunes filles sur des sites afin de leur présenter les professions STIM (Sciences, Technologie, Ingénierie et Mathématiques) exercées au sein du Groupe, particulièrement dans le secteur spatial.
- Espagne, en 2025 s’est déroulée la 5ème édition de la campagne #Mujeresqueinspiran avec : la mise en valeur de salariées inspirantes au sein de l’entreprise, des ateliers de sensibilisation aux biais et stéréotypes, et une conférence pour se défaire du « syndrome de l’imposteur ».
- Pologne, Sopra Steria a participé au salon Women in Tech 2025 en tant que partenaire officiel. Magdalena Rączka, notre Service Delivery Manager, est intervenue lors d’une conférence sur la gestion de carrière.
Former tous les salariés aux enjeux de l’égalité professionnelle entre les femmes et les hommes En 2025, 7 329 salariés à l’échelle du Groupe ont suivi des formations sur les enjeux d’égalité professionnelle entre les femmes et les hommes (contre 6 188 en 2024). Au total, 2 130 salariés sont formés à la prévention du harcèlement sexuel (contre 4 026 en 2024).
La conception des modules de formation obligatoire sur les enjeux d’égalité professionnelle a été initiée au cours de l’année 2025. Les modules seront accessibles à l’ensemble des salariés, des modules spécifiques s’adresseront aux managers.
Mettre à disposition des salariés un dispositif de signalement dans toutes les entités du Groupe Le harcèlement sexuel et les agissements sexistes sont couverts par le dispositif de signalement Groupe décrit dans la partie « 3.1.4 Protection et confiance des salariés » du présent chapitre. Déployer des actions à court et moyen terme permettant de réduire les écarts de rémunération existants L’écart de rémunération entre les femmes et les hommes est un indicateur suivi à l’échelle du Groupe pour identifier d’éventuels écarts non justifiés. Des actions correctives sont mises en place, lorsque nécessaires, pendant les Comités de Ressources Humaines (CRH). Les managers et la population RH présente en CRH continuent d’être sensibilisés à cette démarche.
- Royaume-Uni, Espagne et Suisse, l’écart de rémunération entre les femmes et les hommes est suivi et publié chaque année conformément aux exigences réglementaires locales.
- Allemagne, des analyses à poste équivalent sont effectuées pendant le processus de recrutement pour garantir une rémunération équitable.
- France, un budget dédié au rattrapage des écarts de rémunération injustifiés a été accordé sur 3 ans dans le cadre de l’accord égalité professionnelle femmes-hommes signé en janvier 2025.
Mettre en place des indicateurs pour suivre la représentation des femmes à tous les niveaux de l’entreprise En 2025, une légère augmentation de la part des femmes dans l’effectif est observée avec 32,9 %, contre 32,5 % en 2024. Cette augmentation s’observe également dans le recrutement avec 32,6 % de femmes recrutées (contre 30,7 % en 2024). La répartition des promotions entre les femmes et les hommes au sein du Groupe est, quant à elle, stable : 34,6 % de femmes promues en 2025 (contre 34,7 % en 2024) et 65,4 % d’hommes.
Les managers (niveaux N3 à N6) sont composés de 26,6 % de femmes (contre 26,3 % en 2024). Parmi les 10 % des postes à plus hautes responsabilités (N4, N5 et N6), il y a 22,8 % de femmes (contre 22,3 % en 2024). Parmi les 3 % des postes à plus hautes responsabilités (N5 et N6), il y a 22,4 % de femmes (contre 21,4 % en 2024).
Réaliser des diagnostics avec des experts externes pour identifier les axes de progression et évaluer la pertinence de la démarche de l’entreprise en matière d’égalité professionnelle Obtenu initialement en 2022, le label Gender Equality European & International Standard (GEEIS) a été renouvelé en 2024 à l’échelle du Groupe via l’audit de suivi à deux ans. Ce standard international créé par Arborus évalue les politiques RH en matière d’égalité professionnelle à partir d’un référentiel commun applicable à tout type d’entreprise et de géographie.
- En Italie, Sopra Steria est certifiée UNI/PdR 125:2022 depuis 2023. Cette certification est délivrée par des organismes accrédités par Accredia.
Accompagner l’évolution de carrière des femmes à travers différents programmes de formation Pour renforcer la féminisation du management, 254 femmes ont été accompagnées en 2025 à travers différents programmes (contre 431 femmes en 2024) : 125 en France avec Start’Her et Boost’Her ; 102 au Royaume-Uni avec le 30 % Club ; et 27 en Inde à travers Saarthi. Ces programmes peuvent inclure des formations et du « mentoring » par des salariés plus expérimentés. - Source accessible ici : https://www.soprasteria.fr/nous-connaitre/nous-connaitreengagements/nous-connaitrenos-engagements_social/nous-connaitrenous-connaitrenos-engagements_ nous-connaitrenos-engagements_socialnous-connaitrenos-engagementssocialmixite/ecarts-de-representation-entre-les-femmes-et-les-hommes-parmi-les-cadres-dirigeants- et-les-membres-des-instances-dirigeantes
Les indicateurs ci-dessous visent à présenter les indicateurs que Sopra Steria utilise pour mesurer et suivre l’efficacité des actions mises en place pour gérer les impacts, risques et opportunités en matière d’« égalité des chances et diversité » (voir section 3.1.1. « Introduction au contexte, impacts, risques et opportunités importants » du présent chapitre) et atteindre les cibles associées (voir section 3.1.2.2 « Cibles liées à la politique de Ressources Humaines » du présent chapitre). En particulier, parmi les facteurs de diversité identifiés dans l’analyse de double matérialité et déclinés dans la politique, ces indicateurs permettent d’évaluer la maîtrise des impacts, risques et opportunités générés « en fonction du genre » des salariés.
2025 2024 Genre Valeur
absolue% Valeur
absolue% Conseil d’administration Femmes 9 50,0 % 8 47,1 % Hommes 9 50,0 % 9 52,9 % COMEX(1) Femmes 3 18,7 % 3 18,7 % Hommes 13 81,3 % 13 81,2 % 3 % des postes à plus hautes responsabilités(2) 
Femmes 393 22,4 % 369 21,4 % Hommes 1 360 77,6 % 1 355 78,6 % 10 % des postes à plus hautes responsabilités(3) Femmes 1 297 22,8 % 1 221 22,3 % Hommes 4 384 77,2 % 4 257 77,7 % Managers(4) Femmes 4 116 26,6 % 3 983 26,3 % Hommes 11 366 73,4 % 11 173 73,7 % Embauches Femmes 2 713 32,6 % 2 283 30,7 % Hommes 5 600 67,4 % 5 153 69,3 % Effectif(5) Femmes 16 873 32,9 % 16 589 32,5 % Hommes 34 402 67,1 % 34 399 67,5 % La démarche d’inclusion professionnelle des personnes en situation de handicap répond aux Objectifs de Développement Durable n°4 « Éducation de qualité », n°9 « Industrie, innovation et infrastructure » et n°10 « Inégalités réduites » en lien avec le Pacte Mondial des Nations Unies. Elle repose sur le respect du principe de non-discrimination et a pour objectif de favoriser l’insertion professionnelle des salariés en situation de handicap au sein du Groupe.
L’accompagnement des personnes en situation de handicap et l’accessibilité sont des enjeux pleinement intégrés à la démarche d’égalité des chances et de diversité du Groupe. Cet engagement s’illustre notamment à travers l’adhésion au Global Business and Disability Network de l’OIT depuis 2021. Sopra Steria est convaincue que l’insertion et le maintien dans l’emploi des personnes en situation de handicap doivent être encouragés à travers des actions concrètes et pérennes.
Sopra Steria a publié en 2025 son premier schéma pluriannuel d’accessibilité numérique. Ce document définit, pour la période 2025-2027, la démarche d’amélioration de l’accessibilité des services numériques de l’entreprise et, plus largement, les actions visant à renforcer sa maturité en matière d’accessibilité numérique (voir section 5.2. « Développement d’un numérique responsable » du présent chapitre).
Le Groupe s’engage à respecter les cadres légaux en matière d’emploi des personnes en situation de handicap dans les pays où il est implanté. La diversité des définitions légales du handicap selon les pays rend la collecte de données homogènes et comparables relativement complexe au niveau du Groupe. Le déploiement d’un plan d’actions se poursuit pour produire une donnée consolidée à moyen terme. À travers cette approche, l’objectif est de définir et déployer une démarche commune, structurée et intégrée à l’échelle du Groupe. La mise en place d’un socle commun de pratiques et de mesures dans l’ensemble des entités renforce l’engagement de Sopra Steria envers les personnes en situation de handicap, quelle que soit leur nature.
Actions Réalisations 2025 Mobiliser le collectif et favoriser le partage des bonnes pratiques en interne et en externe Les réseaux internes Business / Employee Resource Groups (B/ERG) constituent des collectifs structurés et engagés. En 2025, ils comptaient 7 589 collaborateurs et collaboratrices essentiellement en Europe. Les sujets en lien avec le handicap et la neurodiversité rassemblent 9 % de membres engagés pour améliorer l’accessibilité au sein du Groupe. Contribuer à un écosystème plus inclusif par la sensibilisation au contact de personnes directement concernées par une situation de handicap En France, le HandiTutorat a proposé du soutien scolaire à 92 lycéens en situation de handicap en 2025 (plus de 670 lycéens accompagnés depuis 2013). Un total de 20 bourses ont été allouées à des étudiants en situation de handicap, soit 100 % des demandes de bourses validées. Accompagner les salariés en situation de handicap via un plan d’écoute et d’accompagnement adapté - Mission Handicap France, déploiement d’un plan d’écoute et d’accompagnement avec 467 salariés suivis en 2025, 2 150 compensations actives et un réseau de relais de proximité déployé sur tout le territoire comptant 62 référents et référentes handicap.
- Scandinavie, réalisation d’un podcast sur la prévention, la sensibilisation et les enjeux en matière de santé mentale.
Collaborer avec des structures spécialisées dans l’emploi des salariés en situation de handicap En France, Sopra Steria collabore avec le Secteur du Travail Protégé et Adapté (STPA) pour être un partenaire responsable de référence et privilégier des fournisseurs engagés. La collaboration avec le STPA, en cotraitance et/ou en sous-traitance, est permise par :
- une procédure d’achat vers les entreprises du STPA ;
- un référentiel de fournisseurs du STPA ;
- un partenariat avec l’Union Nationale des Entreprises Adaptées ;
- 100 % d’acheteurs formés aux achats intégrant les enjeux d’égalité des chances.
Former les acteurs du recrutement à la prise en charge des salariés en situation de handicap Former les acteurs du recrutement à la prise en compte des situations de handicap est un levier essentiel d’une approche inclusive et cohérente. Dans plusieurs pays, des initiatives locales sont mises en place pour renforcer les compétences des équipes de recrutement et favoriser des pratiques plus équitables. Ces formations abordent de manière transversale les biais, préjugés et stéréotypes pouvant influencer les décisions de recrutement. Les modalités varient selon les contextes locaux :
- BeNeLux, une formation dédiée au recrutement inclusif ;
- Inde, des actions centrées sur la réduction des stéréotypes et des préjugés ;
- Pologne, des formations sur la diversité dans le recrutement et un module sur la neurodiversité ;
- Espagne, des initiatives visant à intégrer la diversité dans les pratiques de recrutement.
- Royaume-Uni, une sensibilisation sur la montée de l’Everest en béquilles.
- France, 100 % des recruteurs formés à la prise en compte du handicap dans le processus de recrutement.
Encourager l’innovation pour faciliter le quotidien des personnes en situation de handicap Sopra Steria s’associe au Handitech Trophy depuis 2017 pour mettre en lumière l’association possible entre l’innovation digitale et le handicap. L’impact consiste à démontrer que les enjeux business, l’innovation et l’inclusion du handicap au sein de l’environnement professionnel sont compatibles. Lors de l’édition 2025, le prix Innovation digitale a été décerné à Cantoo Web qui développe un agent d’inclusivité numérique dédié aux outils et supports scolaires. Cette solution s’adresse aux élèves en situation de handicap pour les soutenir dans leur scolarité. Former et sensibiliser pour favoriser l’insertion professionnelle des personnes en situation de handicap En 2025, 7 519 salariés à l’échelle du Groupe ont suivi des formations aux enjeux du handicap.
- La Mission Handicap France déploie chaque année des actions de sensibilisation, dont la HanDigital Week* organisée lors de la SEEPH 2025. Ces temps forts visent à renforcer la compréhension des situations de handicap et favoriser une culture inclusive au sein du collectif : focus sur le handicap visuel et auditif en 2025.
Formaliser les engagements du Groupe et les aligner avec les standards internationaux et nationaux Sopra Steria est membre du réseau Global Business and Disability Network (GBDN) de l’Organisation Internationale du Travail (OIT) depuis 2021.
- France, un accord l’accord d’entreprise en faveur de l’emploi des salariés handicapés a été signé pour la période 2024-2026.
- Royaume-Uni, l’accréditation niveau 3 Disability Confident Leader du programme Disability Confident a été obtenue en 2024. Ce programme du Gouvernement britannique encourage les pratiques inclusives pour les personnes en situation de handicap en entreprise.
Sopra Steria suit l’efficacité des actions mises en place pour gérer les impacts, risques et opportunités en matière d’« égalité des chances et diversité » (voir section 3.1.1. « Introduction au contexte, impacts, risques et opportunités importants » du présent chapitre) et atteindre les cibles associées (voir section 3.1.2.2 « Cibles liées à la politique de Ressources Humaines » du présent chapitre).
En particulier, parmi les facteurs de diversité identifiés dans l’analyse de double matérialité et déclinés dans la politique, ces actions traitent de la maitrise des impacts, risques et opportunités générés « en fonction d’une situation de handicap » pour les salariés du Groupe.
Sopra Steria recense au sein du Groupe 1 533 personnes en situation de handicap. Les données permettant de calculer cet indicateur sont collectées dans le respect des réglementations locales. Dans les pays où leur collecte n’est pas prévue par les pratiques locales, ces données sont obtenues de manière auto-déclarative et volontaire, en assurant l’anonymat des répondants, dans le cadre des enquêtes de satisfaction Great Place to Work® par exemple.
En 2025, le taux d’emploi des personnes en situation de handicap au sein de Sopra Steria France s’établit à 4,14 %. Cela représente une progression de 0,20 point par rapport à 2024 (3,94 %). La population concernée se compose de 41,2 % de femmes et de 58,8 % d’hommes. Le taux d’emploi de personnes en situation de handicap (en France) est défini comme la somme des salariés décomptés en équivalent temps plein et après majoration dès 50 ans ou plus. Leur nombre dépend de leur temps de travail, de leur temps de présence dans l’année, de la durée de validité de leur reconnaissance et de leur âge. L’effectif assujetti est calculé selon les règles définies par l’AGEFIPH. Le résultat correspond à la totalité de l’année reportée.
La démarche d’inclusion professionnelle des personnes LGBTQIA+ répond à l’Objectif de Développement Durable n°10 « Inégalités réduites » en lien avec le Pacte Mondial des Nations Unies.
- Veiller à l’égalité de traitement de toutes et tous, quelles que soient leur orientation sexuelle ou leur identité de genre ;
- Promouvoir une culture professionnelle inclusive des personnes LGBTQIA+.
Cette démarche est appuyée par des actions de formation s’inscrivant dans une approche plus holistique et transversale. Elles contribuent à sensibiliser managers, collaborateurs et collaboratrices aux enjeux de non-discrimination et aux postures inclusives. En développant des compétences communes et des repères partagés, elles favorisent l’ancrage durable de pratiques professionnelles plus équitables.
Actions Réalisations 2024 Mobiliser le collectif et favoriser le partage des bonnes pratiques en interne et en externe Les réseaux internes Business / Employee Resource Groups (B/ERG) constituent des collectifs structurés et engagés. En 2025, ils comptaient 7 589 collaborateurs et collaboratrices essentiellement en Europe. Plus de 9 % de membres actifs alliés LGBTQIA+ œuvrent pour un environnement de travail sûr, inclusif et attractif pour toutes et tous.
- Royaume-Uni, le réseau « PLUS » réalise un podcast mensuel sur les sujets LGBTQIA+.
Former et sensibiliser pour prévenir toute forme de discrimination liée à l’orientation sexuelle ou à l’identité de genre En 2025, 4 143 salariés à l’échelle du Groupe ont suivi des formations aux enjeux LGBTQIA+ (contre 2 309 en 2024).
- Norvège, une semaine durant le mois des fiertés en juin dédiée au partage, à la cohésion et la sensibilisation des enjeux d’inclusion des personnes LGBTQIA+ : animations musicales sur site, campagne de communication digitale et physique, et participation au Oslo Pride Business Forum*. Tous les salariés à Oslo ont participé à cette initiative.
Accompagner les salariés pour leur permettre de s’exprimer pleinement, sans avoir à dissimuler son orientation sexuelle ou son identité de genre Le Royaume-Uni a réalisé et diffusé à tout le collectif un guide de la transidentité. Formaliser les engagements du Groupe et les aligner avec les standards nationaux via des partenariats stratégiques À l’image de Sopra Steria en Italie avec Parks ou encore Sopra Steria UK avec Gendered Intelligence, le Groupe s’associe à des organismes externes dont la mission est de favoriser l’inclusion des personnes LGBTQIA+. Il existe également des partenariats avec l’Autre Cercle en France et le Rainbow Registered au Canada. L’identité de genre et l’orientation sexuelle des salariés peuvent constituer des données de nature sensible et confidentielle. Pour garantir la protection de ces données, Sopra Steria mesure et suit l’efficacité des actions mise en place de manière qualitative. (voir colonne « Réalisations 2025 » du tableau précédent). Ce suivi sert à gérer les impacts, risques et opportunités en matière d’« égalité des chances et diversité » (voir section 3.1.1. « Introduction au contexte, impacts, risques et opportunités importants » du présent chapitre) et d’atteindre les cibles associées (voir section 3.1.2.2 « Cibles liées à la politique de Ressources Humaines » du présent chapitre).
Favoriser la représentativité intergénérationnelle chez Sopra Steria est essentiel pour garantir une vision équitable et durable à long terme. En intégrant des perspectives variées issues de différentes générations, le Groupe privilégie des prises de décision plus équilibrées. Elles peuvent anticiper les défis futurs tout en capitalisant sur les enseignements tirés des expériences accumulées. Cette démarche contribue également à l’attraction et la rétention des talents en créant un environnement ouvert, tolérant et valorisant pour toutes les générations.
- d’assurer un équilibre intergénérationnel ;
- d’attirer les jeunes talents ;
- de faciliter une transition vers la retraite adaptée ;
- d’accompagner les fins de carrières.
Ces principes répondent à l’Objectif de Développement Durable n°4 « Accès à une éducation de qualité » et n°10 « Réduire les inégalités », en lien avec le Pacte Mondial des Nations Unies. Ces objectifs soulignent l’importance de garantir que les générations futures aient accès aux mêmes ressources et opportunités que les générations actuelles.
Actions Réalisations 2025 Mobiliser le collectif et favoriser le partage des bonnes pratiques en interne et en externe Les réseaux internes Business / Employee Resource Groups (B/ERG) constituent des collectifs structurés et engagés. En 2025, ils comptaient 7 589 collaborateurs et collaboratrices essentiellement en Europe. Plus de 16 % de membres sont engagés de manière transverse à faire progresser l’égalité des chances et prévenir les discriminations. Respecter l’équilibre dans la représentativité des générations 26,7 % de l’effectif a moins de 30 ans (contre 27,5 % en 2024) et 20,1 % de l’effectif a plus de 50 ans (contre 19,6 % en 2024). Promouvoir les métiers du numérique pour attirer plus de jeunes, accueillir plus d’étudiants en stage et en alternance, etc. 1 251 stagiaires (contre 1 208 en 2024) et 1 236 alternants (contre 1 189 en/2024) accueillis au cours de l’exercice 2025 à l’échelle du Groupe.
En 2025, Sopra Steria a obtenu la certification Happy Trainees World, se classant au 3e rang avec un taux de participation de 61 %. La note globale atteint 4,20/5 et le taux de recommandation s’élève à 92,5 %.
- Espagne, la finale de l’International Student Challenge 2025 a rassemblé plus de 5 000 inscriptions d’étudiants issus de 8 pays. 850 projets promouvant l’utilisation responsable de l’IA ont été soumis. Á l’issue du challenge, plusieurs étudiants ont rejoint les équipes de Sopra Steria en stage ou en CDI. La prochaine édition aura lieu en 2026/2027.
- France, #BreakTheCode* est une compétition annuelle de programmation et d’algorithmie à destination des étudiantes et étudiants à Brest et à Rennes. L’édition 2025 a rassemblé près de 160 étudiants, issus de 14 écoles et universités bretonnes d’ingénieurs.
Contribuer à la reconversion aux métiers du numérique pour favoriser l’insertion professionnelle En Tunisie, 38 personnes en reconversion (dont 21 femmes) ont été accompagnées en 2025 dans leur reconversion aux métiers numériques. Former et sensibiliser aux enjeux intergénérationnels En 2025, 1 675 salariés à l’échelle du Groupe ont suivi des formations liées aux enjeux intergénérationnels. Faciliter la transition vers la retraite via un programme d’information adapté Un système de retraite progressive est mis en place pour faciliter la transition vers la retraite. En 2025, 600 salariés essentiellement en Europe ont suivi une session d’information à la retraite (contre 1 107 en 2024). Les indicateurs ci-dessous présentent les données que Sopra Steria utilise pour mesurer et suivre l’efficacité des actions mises en place pour gérer les impacts, risques et opportunités en matière d’« égalité des chances et diversité » (voir section 3.1.1. « Introduction au contexte, impacts, risques et opportunités importants » du présent chapitre) et atteindre les cibles associées (voir section 3.1.2.2 « Cibles liées à la politique de Ressources Humaines » du présent chapitre).
En particulier, parmi les facteurs de diversité identifiés dans l’analyse de double matérialité et déclinés dans la politique, ces indicateurs traitent de la maîtrise des impacts, risques et opportunités générés « en fonction de l’âge » des salariés du Groupe.
L’âge moyen était de 39,6 ans en 2025 contre 39,4 ans en 2024 pour les contrats permanents. La pyramide des âges, ci-dessous, représente la répartition par âge des effectifs du Groupe (hors acquisitions). Les différences observées localement dépendent essentiellement de la nature des activités principales dans chaque pays.
La rémunération est un levier de management fondé sur la reconnaissance de la contribution à la performance du Groupe. Elle repose sur un principe d’équité et est adossée au dispositif d’évaluation individualisée de chaque salarié.
Les principes relatifs à la composition de la rémunération et à son évolution sont communs au Groupe. Ils sont définis dans la politique de Ressources Humaines, et s’appuient sur le référentiel métiers Groupe, le référentiel rémunération ainsi que sur l’Employee Value Proposition. Ils s’articulent autour :
- d’une rémunération fixe : déterminée en fonction du niveau de responsabilité en cohérence avec le référentiel métiers Groupe ;
- d’une rémunération variable fondée, entre autres, sur des critères RSE et de performance globale pour encourager la performance individuelle et collective d’une partie des équipes notamment les managers, les commerciaux et les experts ;
- d’un programme international d’actionnariat salarié Groupe pour associer plus étroitement l’ensemble des salariés à la performance de l’entreprise.
Au 31 décembre 2025, l’ensemble des participations gérées pour le compte des salariés représentait 6,0 % du capital (contre 6,2 % au 31/12/2024) et 8,2 % des droits de vote (contre 8,2 % au 31/12/2024).
Les derniers plans We Share de 2022 et 2023 ont été mis en œuvre dans les mêmes conditions que les précédents plans déployés en 2016, 2017 et 2018. Les salariés ont bénéficié d’un abondement d’une action gratuite pour une action acquise. L’offre était soumise à un plafond global de 200 000 actions, correspondant à 100 000 actions financées par les salariés et 100 000 actions attribuées gratuitement au titre de l’abondement.
Ces plans reposent sur l’achat d’actions sur le marché par le Groupe. Ils permettent d’associer durablement les salariés à la réussite du Projet d’entreprise et à la performance du Groupe. En plus de leur effet sur la motivation, les plans d’actionnariat salarié contribuent au sentiment d’appartenance puisqu’ils s’inscrivent dans un programme Groupe auquel environ 96 % de l’effectif total est éligible.
Les rémunérations proposées sont conformes aux réglementations locales. Elles sont supérieures au salaire minimum, quand il existe, dans les pays où le Groupe est implanté. Sopra Steria propose des rémunérations supérieures aux normes internationales de référence. A ce titre, les rémunérations proposées répondent aux exigences de salaire décent selon la CSRD(1). Par ailleurs, le Groupe réalise des enquêtes sur les rémunérations afin de s’assurer que les salaires proposés soient adéquats. Compte tenu de ces pratiques établies et de l’absence d’écart significatif identifié, ce sujet n’est pas considéré comme matériel pour le Groupe. En complément et selon les pays, certains avantages sociaux et mesures de protection sociale sont accordés aux salariés : soins de santé, couverture incapacité et invalidité, congé pour raisons familiales, prévoyance retraite, entre autres. Les principes de rémunération sont déclinés dans chaque entité en fonction de son contexte et des obligations légales, et en prenant en compte les évolutions liées au dialogue social.
Le Groupe utilise les indicateurs présentés ci-dessous pour mesurer et suivre l’efficacité des actions mises en place pour gérer les impacts, risques et opportunités en matière d’« égalité des chances et diversité » (voir section 3.1.1. « Introduction au contexte, impacts, risques et opportunités importants » du présent chapitre) et atteindre les cibles associées (voir section 3.1.2.2 « Cibles liées à la politique de Ressources Humaines » du présent chapitre). Ces indicateurs visent, en particulier, à piloter et maitriser les impacts, risques et opportunités générés par « l’accès inéquitables aux promotions » entre les salariés du Groupe.
Sopra Steria tient à garantir la publication d’indicateurs de rémunération qualitatifs, fiables et représentatifs de la réalité sociale de l’entreprise. Ces indicateurs doivent permettre de répondre pleinement aux exigences de conformité de la CSRD. Ils doivent aussi servir d’outils de pilotage des résultats du Groupe dans une démarche d’amélioration continue et de comparaison claire et stable des résultats d’une année sur l’autre.
À cette fin, le Groupe a engagé des travaux pour harmoniser les méthodologies de calcul entre ses différentes entités et faciliter la collecte de données afférentes. Un premier recensement a été effectué en 2025, tenant compte de la diversité des modes de rémunérations fixes et variables existants au sein du Groupe, incluant les avantages de toute nature.
Le Groupe se trouvant toujours dans un contexte de transition de sa Direction générale, une donnée consolidée sur le ratio de rémunération annuelle pourrait être publiée à l’issue de la démarche précédemment décrite.
Le calcul de l’écart de rémunération entre les femmes et les hommes issu de la méthodologie CSRD a été effectué sur la base de la rémunération annuelle ramenée en équivalent temps plein (sur les contrats permanents et temporaires, hors alternants). À ce stade, le calcul n’intègre pas la partie variable de la rémunération, pour les raisons précédemment citées. Le Groupe poursuit la collecte des informations nécessaires afin de pouvoir, à terme, publier un indicateur intégrant l’ensemble des composantes de rémunération.
Le résultat de cette méthode produit pour le Groupe un écart de rémunération non ajusté de 14,1 %. Il est en faveur des hommes et ne peut pas être interprété de la même façon que l’écart de rémunération ajusté publié volontairement.
En 2025, Sopra Steria a initié à l’échelle de l’ensemble de ses entités et pays une démarche structurante pour objectiver puis réduire les éventuels écarts de rémunération constatés entre les femmes et les hommes. Le constat a été fait que le taux demandé par la CSRD ne permet pas d’analyser la moyenne des écarts à situation comparable, et de comprendre globalement les effets du genre sur la rémunération des salariés dans une approche de pilotage consolidé. Au moyen d’ateliers réunissant les représentants des directions RH, les référents DEI et les experts rémunérations, une méthodologie statistique commune a été définie pour mesurer un taux adapté à l’organisation et aux activités de Sopra Steria. Avec l’appui d’une expertise externe spécialiste en équité salariale, Sopra Steria a ainsi produit un écart de rémunération dit ajusté, prenant en compte les critères objectifs et comparables influençant la rémunération dans le secteur des ESN : niveau, métier, filière, localisation, performance et ancienneté.
Cette méthodologie est basée sur le principe de régression linéaire multiple appliqué par pays et par entité. Les résultats sont consolidés au niveau du Groupe à partir de la rémunération fixe des contrats permanents et temporaires, hors alternants. Le recours à cet indicateur ajusté est indépendant des méthodologies appliquées dans le cadre d’accords collectifs spécifiques ayant vocation à corriger des situations individuelles. Le taux ajusté doit permettre de suivre les progrès réalisés et restant à accomplir. Il a fait l’objet d’une démarche volontaire de publication de la part de Sopra Steria. Cet écart est légèrement en faveur des hommes au niveau Groupe, mais au niveau de la lecture, il ne peut pas être interprété dans le même sens que l’écart de rémunération appliqué avec la méthode de calcul relevant de la CSRD.
- Selon la CSRD, un salaire décent correspond à un salaire permettant de satisfaire aux besoins du travailleur et de sa famille compte tenu des conditions économiques et sociales du pays.
Le dialogue social est un levier stratégique de performance et d’engagement, favorisant une organisation au service d’un collectif solidaire, aligné avec les valeurs du Groupe. En tant que signataire du Pacte Mondial des Nations Unies, le Groupe s’engage à respecter la liberté d’association et l’exercice du droit syndical ainsi qu’à reconnaître le droit à la négociation collective et la protection des représentants du personnel. Cet engagement repose sur des conventions de l’OIT, ainsi que sur le respect des législations en vigueur dans chaque pays où le Groupe est implanté. Il est inscrit dans la Charte éthique du Groupe disponible sur le site Internet, et accessible à toutes les parties intéressées –www.soprasteria.com-, rubrique Éthique et conformité.
En lien avec ces engagements, le volet dialogue social de la politique Ressources Humaines de Sopra Steria porte sur des questions relatives à la stratégie, à la politique économique et financière et à la politique sociale de l’entreprise. Il est en adéquation avec l’Objectif de Développement Durable n°8 « Travail décent et croissance économique ». Cette démarche répond aux impacts, risques et opportunités importants pour la protection et confiance des salariés mais également en matière d’égalité des chances et de diversité, notamment par le suivi et la poursuite des objectifs suivants :
- Renforcer la collaboration avec les partenaires sociaux pour anticiper les évolutions réglementaires et organisationnelles ;
- Maintenir un dialogue constructif et régulier avec les instances représentatives du personnel à l’échelle du Groupe.
Les relations sociales sont placées sous l’autorité du Directeur général et des DRH dans chaque pays. Les référents locaux ont la responsabilité :
- D’animer les points réguliers avec les partenaires sociaux afin de répondre aux attentes sociales ; En France, les points réguliers cités se déroulent de façon mensuelle. Dans les autres pays concernés, la pratique est plutôt trimestrielle.
- De mettre en place l’ensemble des instances légales en vigueur dans les pays.
Les représentants des salariés sont associés à la définition des priorités en matière de dialogue social. Le suivi de l’efficacité du dialogue social repose sur des échanges périodiques entre les parties prenantes, en s’appuyant sur les retours d’expérience des salariés et de leurs représentants. Les informations sont collectées au niveau du site/projet et ensuite centralisées pour analyse. Les réponses sont apportées aux représentants du personnel puis partagées avec tous les salariés (par mail et stockées sur l’intranet).
Les échanges permettent de mesurer l’efficacité des actions mises en place et d’identifier des pistes d’amélioration, garantissant une démarche collaborative et évolutive.
Cette dernière s’inscrit dans une perspective d’amélioration continue et vise à renforcer la gouvernance sociale du Groupe tout en préservant un bon équilibre entre les attentes des salariés et les impératifs stratégiques de l’entreprise. Elle fait partie de la politique générale de Ressources Humaines et est partagée avec les parties prenantes concernées selon les mêmes principes. Un objectif quantitatif concernant le dialogue social sera mis en place dans les années à venir.
Le Groupe veille à mettre en place des mesures destinées à améliorer les relations professionnelles et le dialogue social, y compris dans les pays sans cadre institutionnel, en encadrant la reconnaissance du statut de représentant du personnel.
Dans le cadre de projets de réorganisation, les sociétés du Groupe veillent à accompagner le changement et à guider la transformation en y associant les représentants du personnel. Dès lors, les sociétés peuvent mobiliser différents dispositifs d’accompagnement et de développement tels que la mobilité interne et la formation. Les thèmes traités par les accords collectifs (par exemple Égalité professionnelle entre les Femmes et les Hommes, Gestion des Emplois et des Parcours professionnels, Partage de la valeur, Télétravail, Forfait Mobilité Durable, etc.) permettent de renforcer le sentiment d’appartenance des salariés à l’entreprise, d’améliorer les conditions de travail, d’assurer la mobilisation de tous autour du Projet d’entreprise et de relever les défis liés à la transformation.
Pour les salariés, les types de dialogues suivants existent : Comités avec les représentants des salariés (sous forme d’information, consultation ou participation selon les sujets), enquêtes à l’initiative des représentants des salariés ; enquêtes de satisfaction des salariés à l’initiative de l’employeur (via Great Place To Work®), communications internes et retours directs des salariés.
Les attentes des représentants du personnel sont enregistrées dans le cadre de réunions périodiques avec les instances représentatives du personnel et dans le cadre des réunions de négociation. Ces retours sont formalisés dans des comptes-rendus de réunion, des avis ou des déclarations. Ils sont ensuite analysés et peuvent être pris en compte dans les accords ou les procédures déployés par l’entreprise. Sur certains thèmes, des commissions de suivi permettent d’évaluer la mise en œuvre des engagements pris.
En Europe, un accord a été signé en 2022 pour la mise en place d’un « European Works Council » (EWC) pour le Groupe. Déployé en 2023, l’EWC constitue l’instance de dialogue social au niveau européen. En 2025, ce comité s’est réuni 2 fois afin de garantir le droit à l’information des salariés présents au sein des pays de l’Union Européenne et de l’Espace Économique Européen sur des questions qui relèvent d’un caractère transnational. Il concerne principalement l’Allemagne, l’Autriche, la Belgique, la Bulgarie, le Danemark, la France, le Luxembourg, la Norvège, les Pays-Bas, la Pologne et la Suède et couvre 62,5 % du périmètre Groupe.
- Signature d’un nouvel accord collectif sur l’égalité professionnelle F/H le 7 janvier 2025 en France (périmètre UES). Des actions concrètes sont menées pour, entre autres : soutenir plus encore la parentalité, traiter les écarts salariaux Femmes-Hommes, progresser dans le recrutement et la promotion des femmes, féminiser le management et proposer des parcours de carrières accélérés assortis d’une politique de formation renforcée notamment sur les technologies NextGen.
- Signature d’un nouvel accord de Gestion des Emplois et des Parcours professionnels (GEPP) le 10 décembre 2025 en France (périmètre UES).
Les indicateurs suivants liés au dialogue social couvrent les pays dont l’effectif est supérieur à 50 salariés et représente plus de 10 % du total des salariés., selon les seuils définis par la CSRD. Les pays concernés sont donc la France, l’Inde et le Royaume-Uni, qui figurent dans le tableau ci-dessous. D’autres pays avec des seuils inférieurs à ceux de la CSRD sont également concernés par le dialogue social : Allemagne, Italie, Belgique, Espagne. Au global, 75,2 % des salariés sont couverts par des négociations collectives.
Taux de couverture Couverture des négociations collectives Dialogue Social % de salariés couverts Salariés — EEE(1) (pour les pays avec > 50 salariés représentant > 10 % du total des salariés) Salariés — non EEE (estimation pour les régions avec > 50 salariés représentant > 10 % du total des salariés) Représentation sur le lieu de travail (EE uniquement) (pour les pays avec > 50 salariés représentant > 10 % du total des salariés) 0-19 % - Inde, Royaume-Uni - 20-39 % - - - 40-59 % - - - 60-79 % - - - 80-100 % France - France Accords collectifs Résultats 2025 Périmètre couvert par un accord d’entreprise 55,7 % des salariés couverts en 2025 selon les seuils définis par la CSRD pour les pays avec > 50 salariés représentant > 10 % du total des salariés (France, Royaume-Uni, Inde : voir le tableau)
En tout, 75,2 % des salariés sont couverts par des conventions collectives au niveau du Groupe (comparé à 78,4 % en 2024)
Focus sur le périmètre France (39,1 % du périmètre Groupe) 32 accords signés (comparé à 29 en 2024)
208 accords actifs (comparé à 203 en 2024)
Le sujet santé-sécurité au travail est actuellement proche du seuil de matérialité d’impact et est susceptible de le dépasser dans les années à venir.
Par conséquent, le Groupe a décidé de lancer une phase de diagnostic afin de cartographier les risques et les besoins, d’identifier les bonnes pratiques dans chaque pays et d’analyser les données existantes. Dans le cadre du lancement de cette démarche, il inclut une section dédiée dans son rapport de durabilité, à destination des parties prenantes intéressées.
Le Groupe place l’humain au cœur de ses priorités et met en œuvre des actions locales pour garantir la santé, la sécurité et la dignité de ses salariés, tout en respectant les réglementations de chaque pays d’implantation afin de contribuer à l’ODD n°3 « Bonne santé et bien-être » et l’ODD n°8 « Travail décent et croissance économique » . Il veille à offrir un environnement de travail sûr, que ce soit sur site, en télétravail, lors des missions ou des déplacements professionnels, en accordant une attention particulière à la santé et à la sécurité à l’échelle internationale. Le Groupe se met progressivement en ordre de marche pour formaliser une politique santé-sécurité commune, pilotée par une gouvernance dédiée et des référents dans chaque pays, avec des plans d’actions déployés à long terme.
À date, la Norvège, le Royaume-Uni, l’Espagne, l’Italie et la Pologne sont couverts par une certification ISO 45 001, ce qui représente 34,1 % de l’effectif Groupe. De plus, concernant le management de la qualité, l’Allemagne, l’Espagne, la France, les Pays-Bas, l’Inde, la Suisse et l’Italie sont couverts par une certification ISO 9001, qui comprend également un volet sur la santé et la sécurité au niveau de certaines entités soit 91,3 % de l’effectif Groupe. Par ailleurs, ces pays mentionnés peuvent être amenés à se réunir plusieurs fois par an dans le cadre de comités santé-sécurité organisés localement.
La France déploie progressivement une politique structurée de santé, sécurité et bien-être au travail, portée par le programme TechCare, pilier de sa stratégie de prévention et de performance sociale durable.
Cette politique repose sur une approche globale de la prévention des risques professionnels, couvrant les risques physiques, les risques psychosociaux, l’ergonomie, ou encore la lutte contre la sédentarité, sur site comme en télétravail.
Le programme TechCare accorde une priorité à la préservation de la santé physique et mentale et à l’amélioration durable des conditions de travail, à travers des actions de sensibilisation, de formation et d’accompagnement adaptées aux enjeux de nos métiers et de nos organisations.
Cette démarche s’inscrit dans une logique de prévention continue, en cohérence avec les exigences réglementaires et les attentes des parties prenantes internes et externes.
En France, en 2025 13 430 collaborateurs soit 67,3 % de l’effectif concerné (et 26,3% de l’effectif au niveau du groupe) ont été formés et sensibilisés aux enjeux de la santé (dont les RPS), la sécurité et le bien-être au travail.
Afin de garantir la publication d’informations qualitatives, fiables, représentatives et de bien respecter les contraintes légales pour la collecte de données sensibles et confidentielles liées à la santé dans plusieurs pays, Sopra Steria a pris la décision de ne pas publier les indicateurs liés à la santé et à la sécurité au niveau du Groupe. Il a toutefois fait le choix de publier ces données au niveau de la France, ce qui représente 39,1 % de l’effectif global en 2025.
- Taux de fréquence des accidents du travail en France : les taux sont calculés en jours ouvrés, selon le mode de calcul suivant (nombre d’accidents du travail avec arrêt x 1 000 000) / Total du nombre d’heures travaillées des effectifs en cumul ;
- Taux de gravité des accidents du travail en France : (nombre de jours d’arrêt de travail ouvrés (suite accident de travail) x 1 000) / Total du nombre d’heures travaillées des effectifs en cumul sur l’année. Les prolongations des arrêts de travail N-1 et les prolongations des arrêts de travail pour des accidents de travail survenus l’année N-1 ne sont pas comptabilisées ;
- Taux d’absentéisme : le taux est calculé en jours ouvrés et sur la base des effectifs équivalent temps plein moyen. Il prend en compte les absences liées aux maladies, aux accidents du travail et aux accidents de trajet. Il s’agit du ratio entre le nombre de jours d’absence réelle ouvrés et le nombre de jours théoriques de travail demandé.
-
4. Informations sur la conduite des affaires
Sopra Steria s’engage à respecter une gouvernance rigoureuse et une conduite exemplaire des affaires. Les engagements du Groupe incluent l’application de principes éthiques stricts, le respect des règles de conformité, et l’établissement d’interactions responsables avec sa chaîne de valeur, notamment ses fournisseurs et sous-traitants, par la mise en oeuvre de son plan de vigilance. Ces actions contribuent aux Objectifs de Développement Durable (ODD) suivants : 8, 10, 16.
4.1. Conduite des affaires et conformité [G1]
Le processus d’identification des impacts, risques et opportunités importants est décrit en section 1.3.1 du présent chapitre. À l’issue de l’analyse de double matérialité la conduite des affaires et la conformité ont été identifiées comme des sujets « matériels » pour Sopra Steria. Ces sujets ont été évalués comme matériel uniquement sur le plan financier en raison de leurs effets financiers potentiels. Ils n’ont pas été évalués comme matériels du point de vue de leurs impacts.
Description de la matérialité de la « conduite des affaires et conformité » pour Sopra Steria (ESRS G1) Horizon
temporel
considéréÉtape de la
chaîne de valeur
à l’origine de
l’IRORisque Défaillance dans la diffusion de la culture et des pratiques éthiques au sein du Groupe, notamment lors de l’intégration de salariés recrutés ou lors de phases de croissance externe pouvant entraîner des pratiques non désirables ou une détérioration des relations avec ses parties prenantes. Court terme Opérations propres de Sopra Steria Risque Atteintes à la réputation et/ou préjudices financiers pouvant être liés à la violation des lois anti-corruption. Court terme Toute la chaine de valeur Opportunité Reconnaissance du sens de l’éthique et des programmes de conformité au bénéfice du développement économique du Groupe. Moyen terme Opérations propres de Sopra Steria Sopra Steria a choisi de regrouper le pilotage de l’éthique des affaires et de la conformité, du contrôle interne et des risques au sein de la Direction du contrôle interne (voir chapitre 2 « Facteurs de risque et contrôle interne » du présent document). Cette direction est auditionnée chaque année par le Comité d’audit et le Comité des nominations, de gouvernance et de responsabilité d’entreprise.
Cette organisation permet une gouvernance transverse et pilotée de manière centralisée au niveau du Groupe. Elle permet également d’opérer les contrôles nécessaires et de gérer efficacement les risques et alertes éventuelles.
- La Direction du contrôle interne pilote les sujets d’éthique des affaires et de conformité et coordonne les acteurs de la conformité et du contrôle interne au sein du Groupe. La Directrice du contrôle interne est le référent du dispositif d’alerte, en qualité de « Responsable Conformité Groupe » (Group Compliance Officer ). La Direction du contrôle interne prend en charge les programmes liés à la lutte contre la corruption et le trafic d’influence, contre le blanchiment et contre la fraude, à la conformité des opérations aux sanctions économiques et au contrôle des exportations et enfin le devoir de vigilance.
- Cette direction s’appuie sur un réseau de 16 responsables de contrôle interne en charge du contrôle interne, de l’éthique des affaires et la conformité (Internal Control & Compliance Officers ). Cette organisation est détaillée dans le chapitre 2 « Facteurs de risque et contrôle interne » du présent document. Ils sont nommés dans toutes les entités du Groupe et constituent des relais en lien avec les équipes locales.
- Pour diffuser les politiques et les pratiques, elle s’appuie également sur les directions fonctionnelles ou opérationnelles au niveau du Groupe, expertes dans leur domaine : Direction des ressources humaines, Direction juridique, Direction des achats, Direction financière, Direction sécurité, Direction durabilité et responsabilité sociale d’entreprise. Ces directions disposent aussi de leurs propres relais dans chaque entité du Groupe. Des réunions régulières de pilotage regroupent chaque mois ces directions avec la Direction générale pour suivre la mise en oeuvre des programmes et décider des évolutions à engager.
- Dans le cadre de ses opérations de croissance externe, le Groupe veille à déployer ses programmes de conformité et de conduite des affaires au sein des entités acquises. Dès la phase d’intégration, les politiques, codes et procédures du Groupe, notamment en matière d’éthique et de prévention de la corruption, sont progressivement mis en oeuvre, accompagnées d’actions de sensibilisation et, le cas échéant, de formations ciblées, afin d’assurer l’alignement des pratiques avec les exigences internes et réglementaires applicables.
- Des points au moins mensuels sont de plus organisés entre la Direction du contrôle interne et la Direction de l’audit interne, notamment concernant l’identification des risques associés et le plan d’audit.
Les politiques décrites ci-après couvrent l’ensemble du périmètre de consolidation du Groupe. Elles sont révisées au moins tous les trois ans et chaque fois que nécessaire, sous la responsabilité de la Direction du Contrôle interne. Les mises à jour peuvent notamment résulter d’évolutions réglementaires, de constats formulés lors des missions d’audit interne ou de signalements issus de la procédure d’alerte.
Le Groupe Sopra Steria inscrit son développement dans le respect des lois et réglementations des pays où il opère. Il s’appuie également sur des principes éthiques qui reflètent sa culture et ses valeurs, détaillées dans la section « Présentation Intégrée de Sopra Steria » en introduction du présent document. Ces principes reposent notamment sur l’excellence professionnelle, le respect des autres et la volonté de l’action positive. Ces principes fondamentaux et les valeurs de Sopra Steria sont présentés dans la Charte éthique.
Celle-ci s’appuie également sur le Code de conduite pour la prévention de la corruption, le Code de déontologie boursière, la Charte des fournisseurs et partenaires, ainsi que sur un socle commun de règles, de procédures et de contrôles applicables à l’ensemble du Groupe. L’ensemble de ce dispositif est présenté dans le chapitre 2 « Facteurs de risque et contrôle interne » du présent document.
Les principes éthiques de Sopra Steria, signataire du Pacte Mondial des Nations Unies depuis 2004, reposent sur le respect des droits fondamentaux inscrits dans la Déclaration universelle des droits de l’Homme.
La Charte éthique de Sopra Steria, préfacée par le Président du Conseil d’administration, constitue le cadre de référence dans lequel le Groupe exerce ses activités. Elle est portée par le management qui veille à son application et s’applique à l’ensemble des salariés et mandataires sociaux du Groupe.
Les managers membres du Comité de direction du Groupe et des comités de direction des entités (pays et filiales) s’engagent annuellement au travers d’une déclaration numérique à respecter et faire appliquer la Charte éthique pour leur périmètre de responsabilité.
Sopra Steria sensibilise régulièrement l’ensemble des salariés pour s’approprier et respecter les valeurs du Groupe, ses principes fondamentaux et les règles définies dans sa Charte éthique. Ces sensibilisations et formations interviennent principalement lors des séminaires d’intégration, de développement professionnel et de partage des fondamentaux du Groupe organisés par la structure interne de formation Sopra Steria Academy.
Sopra Steria attend de l’ensemble de ses relations d’affaires, qu’il s’agisse de clients, partenaires, fournisseurs ou sous-traitants, qu’elles respectent les principes de sa Charte éthique, quels que soient les pays dans lesquels elles exercent leurs activités.
Cette Charte est accessible publiquement sur la page « Éthique et Conformité » du site internet du Groupe : www.soprasteria.com.
S’agissant de sa chaine amont, Sopra Steria requiert l’adhésion à ces principes éthiques au travers de la Charte des fournisseurs et partenaires. L’objectif de la Charte est de définir les exigences requises en termes d’éthique des affaires, de respect des droits fondamentaux de la personne et de l’environnement. Elle présente les engagements de Sopra Steria vis-à-vis de ses fournisseurs et partenaires, ainsi que les engagements attendus d’eux. Elle impose ainsi de respecter les principes du Pacte Mondial des Nations Unies notamment dans les domaines des droits humains et libertés fondamentales, du droit du travail, de l’environnement et de la lutte contre la corruption La Charte prévoit également des dispositions visant à faire respecter ces engagements par leurs propres chaînes d’approvisionnement, ainsi qu’une déclaration relative aux situations de conflits d’intérêts. Le document est disponible sur le site internet du Groupe : www.soprasteria.com.
Sopra Steria a déployé une procédure d’alerte pour l’ensemble des entités du Groupe. Cette procédure d’alerte est ouverte en permanence à l’ensemble des salariés, ainsi qu’à toutes les parties intéressées externes (notamment clients, fournisseurs, sous-traitants, partenaires commerciaux, etc.). Elle peut être utilisée pour signaler toute situation susceptible d’enfreindre la loi, la Charte éthique ou le Code de conduite, ou de porter atteinte à la réputation du Groupe. Elle couvre également les situations pouvant constituer une menace pour l’intérêt général.
Les domaines couverts par la procédure d’alerte sont entre autres la corruption et le trafic d’influence, la fraude, les délits financiers, les manquements au droit de la concurrence, ainsi que les risques liés aux droits humains et libertés fondamentales, à la santé et sécurité, et aux atteintes à l’environnement. Plus précisément, le dispositif d’alerte s’applique également à toutes les formes de discrimination, notamment fondée sur l’identité de genre, l’apparence, l’orientation sexuelle, ou encore la religion, la nationalité ou l’origine supposée.
Toute personne peut signaler une situation à son supérieur hiérarchique, au supérieur de son supérieur, au responsable du contrôle interne de son entité ou à la direction fonctionnelle locale ou Groupe qu’elle juge la plus appropriée pour recevoir le signalement. Elle peut choisir, à sa discrétion, comme alternative à ces voies de communication habituelles, de signaler les situations par le biais du dispositif d’alerte de Sopra Steria. Une adresse électronique est mise à disposition à cet effet dans chaque entité, gérée par un référent approuvé par la Direction du contrôle interne, en charge du dispositif d’alerte.
Un signalement anonyme est possible. Il pourra être traité si les faits rapportés sont suffisamment détaillés et s’ils présentent un niveau de gravité établi. Les démarches et les conditions pour l’utilisation de la procédure d’alerte sont décrites sur le portail intranet du Groupe.
Il est également possible de faire parvenir le signalement directement à la Direction du contrôle interne, grâce à l’adresse e-mail de niveau Groupe : ethics@soprasteria.com. Cette voie de signalement est également accessible sur la page Éthique et Conformité du site internet du Groupe : www.soprasteria.com.
Conformément aux règles de fonctionnement du dispositif d’alerte du Groupe, les délais suivants sont mis en oeuvre pour le traitement des signalements :
- Sous 7 jours ouvrés pour l’accusé de réception du signalement ;
- Dans un délai raisonnable suivant la réception, pour la recevabilité du signalement ;
- Sous 3 mois à compter de l’accusé de réception, pour un premier retour sur les actions qui vont ou ont été mises en oeuvre dans le cadre du traitement de l’alerte ;
- Dans un délai raisonnable, pour la clôture de l’alerte au regard de la complexité et de la gravité des faits signalés.
Sur la base des constatations établies lors la vérification, il pourra être décidé en accord avec la Direction des ressources humaines, la Direction juridique et/ou la Direction du contrôle interne, d’engager une procédure disciplinaire, judiciaire ou administrative à l’encontre de la personne visée.
La sécurité, l’intégrité et la confidentialité des données et de l’identité du lanceur d’alerte sont assurées. Sopra Steria garantit la confidentialité des informations échangées, ce qui inclut l’identité du lanceur d’alerte et de toute autre personne concernée. L’accès au dispositif d’alerte est limité à un nombre restreint de personnes. Toute attribution d’accès doit être préalablement validée par la Direction du Contrôle interne, qui en assure la gestion. Des mesures conservatoires sont également prises pour prévenir tout conflit d’intérêts, et donc garantir l’impartialité lors de la conduite des vérifications. Le lanceur d’alerte est protégé contre toute forme de représailles, de discrimination ou de sanction disciplinaire en lien avec l’alerte. Cette protection s’étend à toute personne en lien avec le lanceur d’alerte et/ou le lancement de l’alerte.
La conservation des signalements effectués via le dispositif d’alerte est traitée conformément aux lois et/ou réglementations applicables.
Sopra Steria a mis en place un programme de conformité permettant de prévenir les risques liés à la corruption et au trafic d’influence. Il contribue à protéger la réputation du Groupe et la confiance de l’ensemble de ses parties intéressées, tant internes qu’externes. Le Groupe applique dans ce cadre une politique de tolérance zéro à l’égard de la corruption et du trafic d’influence. À cette fin, la Direction générale est fortement impliquée dans la mise en oeuvre et le suivi du programme de prévention de la corruption et du trafic d’influence. Cet engagement concret se matérialise notamment au travers : du Code de conduite ; de la surveillance directe du dispositif dans le cadre des séquences de pilotage de la Direction du contrôle interne avec la Direction générale ; de réunions d’information des top managers et des communications régulières aux salariés du Groupe. L’engagement de la Direction générale est par exemple renouvelé chaque année auprès de tous les salariés du Groupe à l’occasion de la journée mondiale des Nations-Unis pour la lutte contre la corruption, le 9 décembre.
La Direction générale a mis en place une organisation transverse en charge du pilotage, du suivi et du contrôle du dispositif. Elle prend forme grâce au réseau des responsables de contrôle interne. Elle déploie les programmes de conformité et d’éthique des affaires, du contrôle interne et de la gestion des risques, dans chaque entité.
- Une cartographie des risques de corruption et de trafic d’influence, dont la mise à jour est prévue tous les deux ans ou dès que nécessaire en cas d’évènement important à l’échelle du Groupe. Elle a été actualisée comme planifié au premier semestre 2024 et le sera à nouveau en 2027 avec la possibilité de raccourcir cette durée en cas de changement significatif du périmètre ;
- Un Code de conduite pour la prévention de la corruption et du trafic d’influence, préfacé par le Président du Conseil d’administration et le Directeur général, illustré d’exemples concrets et complémentaire à la Charte éthique. Il est édité en cinq langues et couvre l’ensemble du périmètre du Groupe ;
- Un régime disciplinaire qui s’appuie sur le Code de conduite opposable à tous les salariés par l’intégration au règlement intérieur ou par tout autre mécanisme en vigueur dans les entités ;
- Des procédures spécifiques formalisées, permettant notamment la mise en oeuvre des contrôles de premier et de second niveau, afin de répondre aux situations identifiées comme potentiellement à risque. À titre d’exemples : politique invitations, politique cadeaux, procédure de déclaration de conflits d’intérêts, procédure recrutement d’anciens agents publics, procédure pays sous vigilance ;
- Des procédures d’évaluation des tiers, dont les fournisseurs et sous-traitants. Dans ce cadre, le Groupe met en oeuvre sa procédure achats et la Charte des fournisseurs et partenaires, afin de couvrir l’ensemble des réglementations et plus particulièrement la loi Sapin 2 et celle sur le devoir de vigilance. Des procédures spécifiques sont également en place pour l’évaluation des tiers dans les pays sous vigilance ;
- Un guide de prévention des conflits d’intérêts, mis à disposition de tous les salariés du Groupe, avec pour objectif d’accompagner les salariés et les managers à éliminer toute forme de doute sur l’impartialité d’une décision prise dans le cadre des activités de Sopra Steria et de trouver les solutions adaptées en cas de conflit d’intérêt ;
- Une procédure d’alerte, décrite ci-dessus ;
- Des formations pour les salariés, y compris les fonctions les plus exposées (fonctions de management, commerce, finance, achats), voir la section 4.1.4 du présent chapitre ;
- Des procédures de contrôles et d’audit renforcées. Les contrôles prévus dans le programme de prévention de la corruption et du trafic d’influence sont détaillés dans les procédures associées. Ils peuvent être réalisés de manière permanente ou périodique. En plus des contrôles de premier niveau réalisés sous forme d’autocontrôle par les salariés concernés et leur hiérarchie, les directions fonctionnelles effectuent la majorité des contrôles. Selon les domaines, ils sont assurés par la Direction financière, la Direction du Contrôle interne, la Direction industrielle, la Direction juridique ou la Direction des Ressources humaines. La Direction de l’audit interne évalue ces procédures lors des audits des filiales et entités du Groupe. Elle réalise pour cela une trentaine de points de contrôle dédiés et conduit, selon le plan d’audit interne, des missions spécifiques portant sur le programme de conformité.
En matière fiscale, le Groupe Sopra Steria s’engage à respecter l’ensemble des lois et réglementations en vigueur dans les pays où il opère. En matière fiscale, Sopra Steria agit dans le respect de ses valeurs et principes éthiques, d’intégrité, d’engagement et de responsabilité. Le Groupe s’acquitte de ses impôts et taxes dans les pays où il exerce ses activités et/ou crée de la valeur. Cette pratique est mise en oeuvre conformément aux règles et normes internationales comme celles de l’OCDE, en particulier en matière de prix de transfert pour les transactions transfrontières effectuées au sein du Groupe. À cet égard, le Groupe ne pratique pas l’évasion fiscale et ne recourt à aucune autre pratique contraire à son éthique. Sopra Steria ne recourt pas à la planification fiscale agressive ou à la structuration de ses transactions dans un objectif fiscal contraire à ses activités opérationnelles. Le Groupe ne s’implante pas dans les paradis fiscaux, à savoir les États ou territoires figurant sur les listes officielles des juridictions non coopératives publiées par la France et par l’Union européenne. Il ne détient aucun compte bancaire dans ces territoires et s’abstient également de créer des structures dépourvues de substance économique ou commerciale. Il fait régulièrement l’objet de contrôles de la part des autorités fiscales et coopère pleinement avec elles. Le Groupe respecte les délais impartis pour produire les réponses aux requêtes des autorités fiscales, se conforme à toutes les exigences déclaratives et paie ses impôts dans les délais légaux. Afin de réduire le niveau de risque fiscal lié à ses activités, et de profiter des incitations, exonérations et allégements fiscaux existants, conformément à la législation fiscale et à la réalité de ses activités, le Groupe peut avoir recours à des conseils fiscaux externes. Tous les conseils reçus sont examinés en interne afin de garantir que leur mise en oeuvre reste conforme aux principes fiscaux du Groupe.
Sopra Steria conduit ses activités dans le respect des lois et réglementations relatives au droit de la concurrence dans tous les pays où le Groupe est présent. Les salariés sont informés qu’en cas d’interrogation sur un sujet de concurrence, ils doivent consulter la Direction juridique de leur entité. Les règles Groupe intègrent des instructions à ce sujet. L’actualisation du programme de formation associé a été poursuivie en 2025. Une nouvelle formation sera déployée début 2026.
En tant que société cotée sur Euronext Paris, Sopra Steria dispose d’un Code de déontologie boursière. Ce Code précise les règles applicables aux transactions boursières ainsi qu’à l’utilisation et à la protection des informations privilégiées. Il rappelle qu’une information privilégiée est une information précise, non publique, dont la publication pourrait influencer de manière significative le cours de l’action.
Sopra Steria s’interdit de mettre en oeuvre ou de participer à toute pratique constitutive de blanchiment de biens, de revenus ou de capitaux. Les transactions financières sont opérées dans le respect de toutes les lois et réglementations en matière de lutte contre le blanchiment d’argent. Cet engagement implique des diligences en matière d’évaluation des tiers dans les pays considérés comme à risque. Le déploiement du dispositif d’automatisation et de renforcement des procédures de vérification des coordonnées bancaires des tiers s’est poursuivi en 2025.
Sopra Steria s’abstient de toute activité contraire aux lois, réglementations et normes internationales ou nationales applicables en matière de contrôle des exportations, de sanctions internationales, d’embargos. Le Groupe dispose d’une politique de contrôle des exportations, sanctions et embargos. Elle est assortie de procédures relatives à :
- la gestion des autorisations, des licences et de leurs conditions ;
- la sécurité des transferts de technologies et d’informations sensibles ;
- le contrôle des parties impliquées, qui font l’objet de procédures d’évaluation de conformité, préalablement à toute relation d’affaires.
Le respect des réglementations applicables en matière de contrôle des exportations et sanctions internationales est également exigé des fournisseurs et sous-traitants de Sopra Steria par le biais de la Charte des fournisseurs et partenaires.
Objectifs Inscrire la culture d’entreprise et les principes éthiques du Groupe au coeur des relations avec les parties prenantes, en maintenant le taux de réalisation de la formation ≥ 90 % des salariés et un score EcoVadis ≥ à 80/100 sur la partie éthique. Travailler avec des fournisseurs et partenaires alignés sur les exigences éthiques du Groupe, en couvrant plus de 80 % de la dépense cible par une évaluation EcoVadis positive. Garantir la conformité réglementaire dans un contexte international et en évolution rapide, avec une cible de zéro incident majeur. Dans le cadre de son programme de conformité permettant de prévenir les risques liés à la corruption et au trafic d’influence, Sopra Steria a mis en place un programme de formation Groupe. Il est conçu au regard de la cartographie des risques de corruption et de trafic d’influence. Ce programme comprend notamment un parcours e-learning obligatoire pour tous les salariés, à effectuer dans les 3 mois suivants leur arrivée. Il est disponible en cinq langues. Ce parcours interne sur mesure comprend huit modules interactifs. Ils portent sur le cadre légal, le code de conduite et les interlocuteurs de référence, les invitations et cadeaux, les situations de conflit d’intérêts, les agents publics, les intermédiaires commerciaux et les pays sous vigilance, les dons, le mécénat, le sponsoring, les paiements de facilitation et la procédure d’alerte. Le parcours se termine par un quiz obligatoire permettant de valider les connaissances. Il est renouvelé tous les trois ans pour les publics les plus exposés : les managers, y compris le Comité exécutif, ainsi que les équipes commerciales, financières et achats. Sopra Steria ne dispense pas de formation spécifique sur ce thème à ses administrateurs. En vigueur depuis de nombreuses années, ce programme de formation sera maintenu pour les années à venir avec des mises à jour de contenu en fonction de l’évolution de la cartographie des risques.
La Charte des fournisseurs et partenaires est intégrée dans chacun des appels d’offres transmis aux fournisseurs. Sa signature est un prérequis à toute contractualisation avec Sopra Steria. Elle est jointe à chaque contrat et à chaque bon de commande émis par le Groupe. Si un fournisseur refuse d’adhérer à la Charte éthique du Groupe parce qu’il applique déjà sa propre charte, Sopra Steria exige que celle-ci comporte des principes équivalents. Par ailleurs, le Groupe évalue ses principaux fournisseurs et partenaires depuis près de dix ans et entend poursuivre cette démarche sur le long terme. Le dispositif est déployé dans l’ensemble des entités du Groupe.
Cette évaluation est effectuée au travers de la plateforme indépendante et experte EcoVadis. Les évaluations portent sur quatre domaines : social et droits humains, environnement, éthique des affaires et achats responsables. Elles examinent les politiques mises en place, les plans d’actions et les résultats obtenus. Il s’agit d’une analyse documentaire réalisée par les analystes spécialisés d’EcoVadis.
Cette analyse permet au Groupe de disposer d’une vision globale de la maturité RSE de ses fournisseurs. Elle met en évidence leurs points forts, leurs axes d’amélioration et tout comportement contraire à l’éthique détecté au moyen de la veille média.
À l’échelle du Groupe, 773 fournisseurs ont été évalués par EcoVadis en 2025, représentant plus de 894 M€ de dépenses couvertes. Cela représente 79 % de la dépense cible 2025 (+2 points par rapport à 2024).
- Le score moyen des fournisseurs Sopra Steria évalués est de 63/100, soit 13,7 points au-dessus du score moyen de l’ensemble des fournisseurs évalués sur la plate-forme EcoVadis ;
- En moyenne, l’ensemble des fournisseurs réévalués en 2025 a progressé de 4,4 points ;
- Aucun fournisseur n’a obtenu un score inférieur ou égal à 24/100, qui correspond au seuil d’alerte défini par le Groupe ;
- 88 % des fournisseurs évalués ou réévalués ont obtenu un score égal ou supérieur à 45/100. À titre de comparaison, environ 61,5 % des entreprises évaluées par EcoVadis ont obtenu ce score ;
- 67 % des fournisseurs évalués par le Groupe ont obtenu une médaille. À titre de comparaison, 41 % des fournisseurs évalués par EcoVadis au global en ont une.
- Si le score global et/ou celui de l’un des quatre domaines (social et droits humains, éthique, environnement et achats responsables) est inférieur à 45/100, il n’est pas conforme aux attentes. Dans ce cas, le fournisseur est invité à s’appuyer sur les points d’amélioration identifiés lors de son évaluation pour mettre en place un plan d’actions correctives dans les meilleurs délais ;
- Pour les fournisseurs ayant un score égal ou inférieur à 24/100, une alerte est déclenchée par EcoVadis. Ce score concerne la note globale et/ou la note du domaine « Éthique ». La Direction Achats du Groupe contacte alors le fournisseur afin de mettre en place les actions correctives nécessaires et lui demande de réaliser une nouvelle évaluation EcoVadis dans un délai de trois mois.
- En 2025, Sopra Steria a obtenu un score de 88/100 sur le volet « Éthique » de l’évaluation EcoVadis, contre 90/100 en 2024. Le score global du Groupe est de 94/100, soit une hausse de 2 points par rapport à l’année dernière.
- Taux de réalisation du parcours e-learning obligatoire pour tous les salariés : 90 % à fin décembre 2025 (93 % en 2024).
- Taux de réalisation du parcours e-learning obligatoire pour les fonctions les plus exposées (fonctions de management, commerce, finance et achats) : 90 % à fin décembre 2025 (92 % en 2024).
- Part de la dépense cible 2025 couverte par une évaluation EcoVadis positive (> 45/100) : 73 % (en baisse de 4 points par rapport à 2024).
À la connaissance de la société et au jour de l’établissement de l’état de durabilité, aucune condamnation ni aucune amende pour des faits de corruption ou de trafic d’influence n’a été prononcée au cours des cinq dernières années à l’encontre de Sopra Steria, de ses filiales ou d’une personne membre d’un organe d’administration ou de direction. Aucun incident confirmé de corruption (0) n’a par ailleurs été enregistré en 2025 au travers de la procédure d’alerte du Groupe.
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5. Informations sectorielles et spécifiques
Face aux bouleversements géopolitiques, économiques, sociaux, et environnementaux, le numérique joue un rôle important. Sopra Steria prend résolument acte et inscrit sa performance durable comme un marqueur de son positionnement d’alternative européenne crédible et de confiance.
La proximité humaine et géographique du modèle permet aux collaborateurs et collaboratrices de comprendre les enjeux spécifiques des clients et des « secteurs hautement sensibles ». L’approche s’inscrit à contrecourant des modèles standardisés proposés par les géants américains du numérique. Le Groupe récuse les logiques du tout numérique et de dépendance technologique au profit de la résilience, du pragmatisme et de l’autonomie stratégique des clients. Pour cela, Sopra Steria s’appuie sur des approches frugales et des architectures, ouvertes, interopérables, hébergées sur des infrastructures européennes. Cette approche est essentielle, non seulement pour garantir la maîtrise des impacts du numérique, mais aussi pour préserver un savoir-faire technologique européen, créateur de valeur, porteur de sens et de robustesse. Ce qui distingue Sopra Steria, c’est cette capacité à articuler exigence industrielle, performance financière et performance durable.
Ce chapitre met en lumière les enjeux de durabilité propres à Sopra Steria, ESN européenne, positionnée comme une alternative de confiance aux géants mondiaux, notamment sur des « secteurs hautement sensibles ». Les démarches de Sopra Steria en matière de cyberprotection, souveraineté numérique et numérique responsable contribuent aux Objectifs de Développement Durable (ODD) suivants : 12, 16, 17.
5.1. Cyberprotection et souveraineté numérique
En 2025, 82 % du chiffre d’affaires de Sopra Steria était réalisé sur des verticaux adressant des « secteurs hautement sensibles » au sens de la NIS 2(1) : Secteur public ; Aéronautique ; Défense, espace & sécurité ; Services financiers et assurance ; Énergie ; Transports.
En somme, la stratégie et le modèle d’affaires de Sopra Steria nécessitent d’assurer la protection des systèmes critiques et des patrimoines informationnels sensibles. Le Groupe effectue cette démarche pour son compte mais surtout pour les grands donneurs d’ordres institutionnels et économiques. En miroir, le caractère « hautement sensible » des secteurs adressés implique une responsabilité indirecte mais réelle vis-à-vis de la société et des individus impliqués ou concernés par le service numérique fourni.
Cette exposition est accentuée par le contexte international, marqué par les positions des géants du numérique, les rivalités inter-étatiques et les nuisances d’acteurs malveillants. Ce contexte de tension est souligné par l’Agence de l’Union européenne pour la Cybersécurité (ENISA) qui fait état d’une augmentation des cyberattaques. En réaction, les évolutions récentes du droit européen poussent à un contrôle accru : directive NIS 2, Règlement DORA(2), RGPD(3).
Description de la matérialité de la « Cyberprotection et souveraineté
numérique » pour Sopra SteriaHorizon temporel
considéréÉtape de la chaine de
valeur à l’origine de
l’IROImpact négatif Préjudices économiques ou moraux sur les utilisateurs finaux ou les collaborateurs liés à la divulgation de données privées et/ou personnelles ou encore une exposition à de fausses informations, du fait d’une défaillance de sécurité ou encore de conflits de souveraineté. Court terme Toute la chaine de valeur Risque Pertes financières, opérationnelles et/ou réputationnelles liées à une cyberattaque résultant d’une défaillance directe ou indirecte du groupe, ou à des difficultés à mettre en œuvre sa stratégie de différenciation en matière de “cybersécurité et souveraineté du numérique”. Court terme Toute la chaine de valeur Opportunité Augmentation des parts de marché liées à la commercialisation d’une offre de « bout en bout » sur la cyberprotection et la souveraineté numérique. Court terme Opérations propres de Sopra Steria et chaîne de valeur en aval Les impacts négatifs sont susceptibles de s’appliquer à différentes catégories d’individus : les salariés de Sopra Steria, ses fournisseurs, les candidats susceptibles de rejoindre le Groupe, ses clients ainsi que les utilisateurs finaux de ces clients. Certains utilisateurs finaux pourraient être plus exposés selon (i) le secteur d’activité du client ; (ii) la nature du projet fourni par Sopra Steria ; (ii) la typologie des utilisateurs finaux du produit ou service concerné ; (iv) le cadre juridique.
- Directive Européenne, Network and Information Systems Directive 2022/0383 (sécurité des réseaux et des systèmes d’information).
- Règlement européen 2022/2554 du 14 décembre 2022 sur la résilience opérationnelle numérique du secteur financier
- Règlement Général sur la Protection des Données (UE 2016/679)
La stratégie du Groupe vise à établir un équilibre entre la nécessité d’atteindre les objectifs de l’entreprise et les mesures requises pour maintenir un environnement sécurisé. Ce faisant, toute information peut être utilisée et stockée en sécurité tout en maintenant sa confidentialité, son intégrité, sa disponibilité et sa traçabilité.
La résilience étant un levier de compétitivité essentiel, la Direction générale définit les enjeux stratégiques, les objectifs ainsi que le positionnement du Groupe en matière de cybersécurité et de contribution à la souveraineté numérique européenne. Par la suite, elle délègue la mise en œuvre aux directions et entités compétentes. Le Groupe a mis en place plusieurs politiques, avec leurs propres systèmes de gouvernance et de suivi, pour couvrir l’ensemble des dimensions de la cyberprotection et de la souveraineté numérique. Aussi, la Direction générale s’engage à mettre en œuvre les moyens humains, techniques et financiers nécessaires pour assurer la sécurité des activités et des projets menés par les équipes de Sopra Steria. Cette démarche tient compte des enjeux des clients et des impératifs économiques du Groupe.
Objectif Politique ou
démarcheDirection ou entité
responsable de
la mise en œuvreNormes ou
initiatives de tiers
suiviesParties prenantes
impliquéesParties prenantes
ayant
accès à la politique
ou de la démarcheAssurer la sécurité de l’information au sein du Groupe, y compris des données personnelles Politique protection et sécurité de l’information Direction sécurité du Groupe NIS2, DORA, CRA(1),
ISO/IEC 27001(2),
ISO/CEI 27005(3),
ECSO(4), InterCERT, CESIN(5)Salariés, fournisseurs, candidats, clients Disponible sur l’intranet ; site internet ; clauses contractuelles Modèle de gouvernance de la protection des données du Groupe Sopra Steria Direction juridique du Groupe RGPD(6) Salariés, fournisseurs, candidats, clients Disponible sur l’intranet ; communication externe Déployer un portefeuille d’offres de services couvrant l’ensemble de la chaîne de valeur de la cybersécurité Démarche Offre et services cybersécurité généralisée Business line Cyber RGPD, NIS 2,
ISO/IEC 27001,
ISO/CEI 27002(7), ISO/CEI 27005Salariés, clients Communications internes et externes maitrisées à destination des salariés et clients Contribuer au maintien et au renforcement de la souveraineté numérique en Europe Démarche Souveraineté numérique Ensemble des verticaux Gaia-X, Edge et Cloud(8), ECSO, Campus Cyber Salariés, fournisseurs, candidats, clients Communications internes et externes maitrisées à destination des salariés, clients, pouvoirs publics Participer à la lutter contre la désinformation Démarche Think tank Cercle Pégase rattaché au Groupe Vertical Défense et Sécurité NIS 2 Salariés, clients, place publique Communications internes et externes maitrisées à destination des salariés, clients, pouvoirs publics Le Groupe considère que les ressources financières allouées à l’ensemble des plans d’action de la politique « cyberprotection et souveraineté numérique » comme étant significatives, des travaux d’analyses approfondies devront être menés pour mieux quantifier et qualifier les dépenses associées à chacun (voir section 1.3.2.1. du présent chapitre).
- Network and Information System Security (NIS2), Digital Operational Resilience Act (DORA), Cyber Resilience Act (CRA)
- Systèmes de management de la sécurité de l’information
- Gestion des risques liés à la sécurité de l’information
- European CyberSecurity Organisation
- Club des Experts de la Sécurité de l’Information et du Numérique
- Règlement (UE) 2016/679 du Parlement européen et du Conseil du 27 avril 2016 relatif à la protection des personnes physiques à l’égard du traitement des données à caractère personnel et à la libre circulation de ces données et abrogeant la directive 95/46/CE (règlement général sur la protection des données)
- Norme internationale : Sécurité de l’information, cybersécurité et protection de la vie privée — Mesures de sécurité de l’information
- Alliance européenne pour les données industrielles
Comme présenté dans la politique, Sopra Steria s’est fixé des objectifs qualitatifs qui sont pour certains complétés par des cibles quantitatives. Ces cibles s’appliquent jusqu’en 2026 et pourront être revues à l’issue de cette période. Elles couvrent l’ensemble du périmètre de consolidation.
Objectif Cible quantitative pour 2026 Résultat 2025 Résultats 2024 Résultat 2023 Assurer la sécurité de l’information au sein du Groupe, y compris des données personnelles Security Score Card : maintenir une note au-dessus de la moyenne du secteur des services information + 7 points (sur 100) au-dessus de la moyenne du secteur + 8 points (sur 100) au-dessus de la moyenne du secteur Au niveau de la moyenne du secteur Score CyberVadis : conserver au moins une note de 795 Prochaine évaluation en 2026 985 795 Le Groupe considère ces cibles comme une solution indépendante et adéquate pour suivre l’efficacité de ses politiques en tenant compte de l’évolution du contexte, de ses performances actuelles et passées et des résultats du secteur. Les agences proposent une évaluation périodique du système de management de Sopra Steria et des actifs externes visibles d’internet. Leurs évolutions sont régulièrement suivies par la Direction sécurité Groupe, mais sans impliquer d’autres parties prenantes dans la définition de ces cibles.
Les éléments concernant les ressources financières allouées aux plans d’actions sont mentionnés en section 5.1.2 « Politique en matière de cyberprotection et de souveraineté numérique » du présent chapitre.
La sécurité de l’information Groupe est précisée dans un document de cadrage actualisé chaque année. Le document est mis à disposition de l’ensemble des salariés du Groupe par la Direction sécurité, via une communication directe et un dépôt sur l’intranet. Elle couvre l’ensemble des entités du Groupe et s’articule autour des principes suivants :
- Assurer un cadre de confiance via l’évaluation continue : l’application de la politique de classification et de traitement des informations du Groupe, le contrôle d’accès physiques et logiques aux actifs, la mise en œuvre de mesures proportionnées visant à atténuer les risques ;
- Protéger le personnel, les processus, la technologie et les intérêts des clients en fonction des risques encourus par ces actifs et en conformité avec les normes applicables ;
- Se conformer aux exigences légales et réglementaires de la juridiction dans laquelle les données sont détenues et stockées ou traitées ;
- S’adapter, évaluer et documenter lorsque les mesures de sécurité de l’information sont définies par les clients dans le cadre de contrats et qu’elles diffèrent des mesures de sécurité essentielles de Sopra Steria.
Les actions prioritaires sont actualisées annuellement pour assurer l’atteinte des objectifs suivants :
- Assurer un cadre de confiance et de conformité grâce à une organisation dédiée tout au long du cycle de vie des projets et des strates hiérarchiques : chaque entité et filiale, sous la responsabilité de son Responsable de la Sécurité des Systèmes d’Informations, précise l’organisation, la gouvernance, les moyens de mise en œuvre et les mesures de contrôle de la politique de sécurité dans son domaine de responsabilité. Ces orientations sous soumises à la validation finale du RSSI Groupe ;
- Protéger en adoptant et appliquant les meilleures pratiques et les standards du marché tels que : Systèmes de management de la sécurité de l’information - Exigences (ISO/IEC 27001) ; Code de bonne pratique pour le management de la sécurité de l’information (ISO/CEI 27002) ; Gestion des risques liés à la sécurité de l’information (ISO/CEI 27005). Cette mise en œuvre s’attache en particulier aux développements technologiques les plus récents notamment le recours croissant au cloud et aux nouveaux modèles d’IA ;
- S’adapter en :
- Sensibilisant les salariés à la sécurité de l’information lorsqu’ils rejoignent le Groupe ou au cours de leur carrière pour développer une culture de la sécurité ;
- Animant une cellule de veille dédiée au suivi et à l’analyse des vulnérabilités par la direction de la Sécurité et l’Entité cyber. Ce travail est synthétisé et actualisé au sein de la Security Information Plateform et mis à disposition des salariés ;
- S’impliquant au sein d’instances interprofessionnelles pour œuvrer à une meilleure connaissance des risques cyber : InterCERT ; Club de la sécurité de l’information français (Clusif) ; Club des Experts de la Sécurité de l’Information et du Numérique (CESIN) ; European Cyber Security Organisation (ECSO).
La mise en place du plan d’action nécessite une mobilisation humaine importante tant pour appliquer les processus et décliner la gouvernance dédiée que pour impliquer et engager les parties prenantes et tout particulièrement chaque salarié de l’entreprise.
Sopra Steria s’engage à protéger la confidentialité et la sécurité des données personnelles qu’il détient et traite conformément aux lois applicables en matière de protection des données. Une attention particulière est portée au Règlement (UE) 2016/679 du Parlement européen et du Conseil du 27 avril 2016 relatif à la protection des personnes physiques à l’égard du traitement des données à caractère personnel et à la libre circulation de ces données (« RGPD »).
Une gouvernance a été définie pour assurer cette conformité, piloter les objectifs associés, clarifier les responsabilités des différentes parties prenantes, définir les politiques et procédures applicables, assurer une capacité d’audit interne et animer une culture interne de protection des données. La gouvernance est mise à disposition de l’ensemble des salariés du Groupe par la Direction Juridique via un dépôt sur l’intranet du Groupe.
- Le Responsable de la protection des données Groupe définit les politiques de conformité, établit les plans d’action, oriente et soutient le niveau local et supervise la mise en œuvre du programme de conformité de la protection des données dans l’ensemble des filiales. Le Responsable Groupe rend compte de ses activités à la Direction Juridique Groupe ;
- Des Délégués à la protection des données (DPOs) ou des Points de contact uniques (SPOCs) ont été désignés dans chaque filiale du Groupe. Ils sont chargés :
— du respect des exigences dans leurs entités ; — d’informer le Responsable Groupe de ses actions et difficultés rencontrées en particulier en cas de violation des données ; — d’assurer la liaison avec les Personal Data Owners (relais du DPO/SPOC dans les fonctions et Business Units) et les soutenir dans l’application du cadre légal. - Le programme de conformité du Groupe en matière de protection des données se fonde sur les principes suivants :
- Le déploiement d’outils spécifiques pour tracer les traitements de données personnelles opérés au sein du Groupe ;
- La mise en œuvre de procédures spécifiques pour signaler et gérer toute violation présumée ou réelle de données personnelles pouvant survenir au sein du Groupe ;
- La fourniture de notices d’information pour chaque catégorie de personnes concernées dont les données sont ou peuvent être traitées par Sopra Steria (salariés, candidats, clients, fournisseurs...) ;
- La mise à disposition de contrats et clauses types ayant trait au traitement de données à caractère personnel dans le cadre des relations contractuelles avec les clients, les sous-traitants et les fournisseurs ;
- La mise en place d’un accord de transfert de données intragroupe, assurant un partage sécurisé des données entre filiales de Sopra Steria ;
- L’organisation de contrôles et missions d’audit périodiques sur la mise en œuvre du programme ;
- Un plan de formation appliqué :
— dès l’arrivée du salarié dans l’effectif avec un module e-learning obligatoire sur la protection des données dans les 3 mois suivant sa prise de poste, — aux salariés nécessitant une formation approfondie du fait de leur activité (ex : Personal Data Owners). En 2025, Sopra Steria a mis à jour et renforcé certains documents et processus relatifs à la protection des données àcaractère personnel, notamment :
- La politique de conservation des données personnelles, avec des tableaux opérationnels précisant les durées de conservation applicables aux différentes catégories de données personnelles traitées ;
- Les procédures visant à assurer une gestion efficace des demandes d’exercice des droits des personnes concernées ;
- Le processus d’évaluation des sous-traitants, consistant en la transmission de questionnaires de conformité RGPD et sécurité au moment de leur sélection.
- Atteindre une harmonisation complète des outils de protection des données personnelles au sein du Groupe ;
- Renforcer l’intégration des enjeux réglementaires(1) et éthiques de l’IA dans la gouvernance Groupe ;
- Améliorer la cartographie de la gestion des registres afin d’y intégrer les informations relatives aux traitements réalisés par des modèles ou systèmes d’IA, en conformité avec la législation applicable.
En appliquant ces plans d’action, le Groupe se maintient à l’état de l’art des pratiques en matière de protection des données personnelles. Le Groupe est adhérent à l’Association Française des Correspondants à la protection des Données à caractère Personnel (AFCDP).
En 2025, les équipes cybersécurité ont été réunies au sein d’une Business Line Cybersécurité Groupe. Cette nouvelle Business Line réunit ainsi plus de 2 300 salariés. L’entreprise a fait de cette entité un pilier stratégique de la transformation du Groupe, avec l’ambition de devenir l’un des cinq premiers acteurs européens de la cybersécurité d’ici 2028.
La Business Line est solidement ancrée en Europe : France, pays nordiques, Allemagne, Benelux, Royaume-Uni et Espagne. Elle poursuit son expansion en Italie, en Suisse, à Singapour et en Amérique du Nord. Son organisation repose sur un modèle « Follow-the-Sun », appuyée par des capacités X-shore en Inde, Pologne et Espagne. Ainsi, l’entreprise garantie une capacité d’accompagnement 24/7 et la fourniture de services continus à forte valeur ajoutée. Cet ancrage européen n’est pas seulement géographique : il reflète l’engagement de l’entreprise en faveur de la souveraineté, la confiance et la conformité réglementaire.
Sopra Steria souhaite accompagner les grands décideurs publics et privés dans cette nouvelle approche de la cybersécurité. Pour ce faire, le Groupe mobilise son portfolio complet de services et de solutions souveraines, ainsi que son modèle opérationnel unique, centré sur la valeur. Cette offre couvre l’ensemble du cycle de vie de la cybersécurité :
- Prévention : les technologies, les compétences et les processus nécessaires pour anticiper et neutraliser les menaces avant qu’elles ne deviennent critiques. Grâce à une combinaison de solutions de pointe, de formations ciblées et de conseils experts, Sopra Steria aide les organisations à renforcer leurs défenses, à sensibiliser les équipes et à bâtir un environnement numérique plus sûr.
Stratégie, Gouvernance, Gestion des risques, Conformité, Audit, Formation & Sensibilisation, Test d’intrusion, Gestion de crise
- Protection : les technologies, les compétences et les processus essentiels pour sécuriser les infrastructures critiques. En intégrant des solutions avancées de protection des données, des réseaux et des applications, Sopra Steria assure une défense en profondeur qui s’adapte continuellement aux nouvelles menaces.
- Détection et Réponse : des outils avancés de surveillance, d’analyse des menaces, et de réponse aux incidents pour garantir une protection en temps réel.
Cette offre est également par des solutions souveraines développées par des entités de confiance telles que CS Group et la Business Unit Défense & Sécurité dont :
- Seducs, système d’exploitation sécurisé et sur-mesure, conçu pour répondre aux exigences élevées des environnements critiques et sensibles ;
- Trusty, une gamme complète de services de confiance pour la protection des échanges, des données et des accès, en conformité avec les cadres réglementaires en vigueur, comprenant : TrustyKey (gestion de clés IGC/ PKI), TrustyTime (logiciel certifié EAL3+ intégré dans un HSM), TrustyArchive (archivage électronique et génération de preuves d’intégrité) et TrustyServerSeal (solution de cachet électronique et de validation de cachets électroniques) ;
- Mactan Ops, solution de supervision et de détection avancée (SIEM), adaptée aux systèmes d’information complexes, hétérogènes et évolutifs des OIV et des organisations critiques ou sensibles, permettant la collecte et la centralisation des événements, leur analyse pour la détection de schémas d’attaque, le transfert sécurisé vers un SOC et l’archivage intègre et auditable des traces ;
- Des solutions dédiées aux services financiers, répondant aux exigences du règlement DORA en matière de résilience opérationnelle numérique ;
- Ainsi que des solutions de cryptographie post-quantique, visant à anticiper les évolutions technologiques et à garantir la pérennité des mécanismes de sécurité.
Dans une dynamique d’innovation et de souveraineté, la Business Line Cybersécurité bénéficie du soutien rapproché de Sopra Steria Ventures, le véhicule de corporate venture capital du Groupe. À travers des investissements stratégiques, notamment via le fonds Brienne IV, Sopra Steria renforce son accès aux technologies de pointe et à l’écosystème européen de la cybersécurité. Cette approche se traduit également par des partenariats structurants, comme celui noué avec Yogosha, combinant l’expertise du Groupe et l’agilité d’une plateforme de bug bounty de référence. L’articulation entre la Business Line Cybersécurité et Sopra Steria Ventures permet ainsi d’accélérer l’innovation, d’enrichir les offres et de renforcer durablement notre positionnement sur le marché.
Sopra Steria et ses équipes sont fiers d’être reconnus par les marchés comme leader des services de cyber-résilience (NelsonHall), et de compter parmi les entreprises reconnues par les gouvernements : Sopra Steria fait partie des rares acteurs à détenir les trois certifications ANSSI (PASSI, PDIS, PRIS). Ces reconnaissances par les marchés et les gouvernements témoignent de la capacité de Sopra Steria à agir en tant que partenaire de confiance pour ses clients du secteur public et privé. Le Groupe les aide à naviguer dans un paysage de menaces complexes et en constante évolution.
En agissant comme une seule équipe et en mobilisant l’expertise collective, Sopra Steria accélère sa croissance, investi dans des plateformes de nouvelle génération basées sur l’IA, et accompagne ses clients avec un écosystème cyber-résilient et résolument européen.
Issue de la sphère étatique, la notion de souveraineté s’applique en premier lieu aux États et leurs administrations. Elle est définie comme la capacité à exercer leurs compétences, garantir la continuité des fonctions essentielles et protéger leurs intérêts fondamentaux. Dans le contexte numérique, la notion s’étend aux entreprises qui concourent directement à cette souveraineté. Elles ont un rôle déterminant dans la conception, l’exploitation et la sécurisation des infrastructures, technologies et services critiques du tissu socio-économique national et européen. Cela s’illustre notamment dans les secteurs de l’énergie, des télécommunications, des transports, de la défense et de la sécurité.
La recherche de résilience numérique et de maîtrise des dépendances conduit l’écosystème à mobiliser également la notion d’autonomie numérique. Cela s’explique par l’accroissement des technologies extra-européennes, les exigences renforcées de sécurité et l’émergence de cadres réglementaires européens structurants. L’autonomie numérique permet d’appréhender, de manière proportionnée, différents niveaux de maîtrise et de contrôle, en fonction de la criticité des usages, des exigences réglementaires applicables et des risques identifiés, tout en s’inscrivant dans l’objectif d’autonomie stratégique européenne porté par l’Union.
Dans ce contexte, Sopra Steria assume une responsabilité particulière en tant que grande entreprise française de services numériques, acteur de référence en Europe. Par sa position au cœur des chaînes de valeur, le Groupe a vocation à jouer un rôle d’exemplarité et d’entrainement, tant dans ses propres choix technologiques et organisationnels, que dans l’accompagnement de ses clients et de l’écosystème. Il contribue ainsi à :
- Structurer un cadre commun de réflexion autour des notions de souveraineté et d’autonomie numérique en lien avec l’écosystème institutionnel ;
- Éclairer les risques liés aux dépendances technologiques ;
- Proposer des plans d’actions pragmatiques intégrant des bonnes pratiques et des outils permettant de renforcer la maîtrise des dépendances numériques (cloud, software, gestion des données, externalisation de compétences, etc.) en collaboration avec nos fournisseurs et nos partenaires technologiques.
Par ailleurs, le Groupe accompagne au quotidien les enjeux de sécurité nationale dans les pays où il est implanté. Cet engagement se traduit par :
- La mise en conformité avec les cadres réglementaires visant à assurer la protection des données personnelles et industrielles ;
- La prise en compte du caractère extraterritorial de certaines législations encadrant le stockage et l’utilisation des données ;
- Le renforcement continu de la résilience des systèmes face aux cybermenaces.
À ce titre, Sopra Steria adapte en permanence ses pratiques, ses offres et sa gouvernance. L’objectif est de répondre aux exigences croissantes en matière de sécurité, de conformité et de continuité des activités. Le Groupe souhaite rester en cohérence avec les priorités de sécurité nationale et les ambitions européennes en matière d’autonomie stratégique.
Cette responsabilité se matérialise désormais par des actions structurantes mises en œuvre par le Groupe. Le but est d’intégrer la souveraineté numérique comme un axe à part entière de sa stratégie, ses offres et son accompagnement des acteurs publics et privés.
Sopra Steria est un acteur majeur des Data Spaces, membre de board de Gaia-X et leader en Europe sur l’implémentation des data-spaces.
Sopra Steria accompagne la DG Connect à travers le programme SIMPL à la mise en œuvre d’une solution Data Space Open Source. Le Groupe travaille sur des Data Spaces métier tant dans leur structuration que leur mise en œuvre et opération.
Il est impliqué dans les filières économiques majeures : l’aéronautique via Decade-X, le nucléaire via Data4NuclearX mais aussi dans le domaine bancaire ou encore dans le domaine de la Défense pour lequel Sopra Steria a formulé un livre blanc pour le compte de l’agence européenne de défense sur l’intérêt des Data Spaces pour la Défense.
Plus précisément concernant Data4NuclearX, l’objectif est de renforcer la performance, la sécurité et la souveraineté des données échangées par les près de 2 000 entreprises française du nucléaire. C’est un enjeu crucial dans un contexte de développement du nucléaire où les échanges de données pourraient être multipliés par 10 d’ici 5 ans pour atteindre un volume estimé à 25 millions de données échangées chaque année. Parmi les premières mises en œuvre opérationnelles figurent les échanges autour du suivi de fabrication de matériels. Cette première étape permet d’accélérer les prises de décisions et de réduire les délais. Les gains attendus sont nombreux et bénéficient à l’ensemble de la chaine d’approvisionnement : amélioration de la qualité, maîtrise des plannings et traçabilité, traitement accéléré des aléas. Dans ce contexte, Sopra Steria mobilise ses expertises en architecture et en développement aux côtés des autres membres du consortium pour concevoir et mettre en œuvre les composants spécifiques nécessaires au projet.
Le 18 février 2026, Sopra Steria et SAP ont conclu une alliance stratégique pour la souveraineté numérique. Avec ce partenariat conclu lors de la Conférence de Munich sur la Sécurité, Sopra Steria et SAP posent un jalon stratégique pour l’Europe en renforçant la gouvernance et le contrôle de ses systèmes numériques essentiels. Au cœur de cette initiative se trouve le SAP Sovereign Cloud — conçu pour des domaines où le traitement des données, la responsabilité opérationnelle et la juridiction légale sont devenus des enjeux de sécurité et de régulation, notamment dans la défense, l’aérospatiale, l’administration publique et les infrastructures critiques.
En 2025, Sopra Steria a cofondé ESTIA (European Sovereign Tech Industry Alliance), une coalition paneuropéenne avec onze acteurs majeurs de la tech et des télécoms. La coalition cherche à structurer un écosystème de cloud souverain en Europe. L’alliance, annoncée à l’occasion du Sommet sur la Souveraineté numérique européenne, porte une vision cohérente de souveraineté numérique en réponse à la dépendance de l’Union européenne aux infrastructures non-européennes. Elle s’articule autour de la définition juridique du « cloud souverain » dans les futurs cadres réglementaires (notamment le Cloud and AI Development Act), la localisation et protection des données, le principe de préférence européenne dans la commande publique, et le renforcement des politiques industrielles européennes. Par le European Sovereign Cloud Pledge, ESTIA appelle à une action politique et industrielle coordonnée pour garantir la résilience, la transparence et la continuité des services cloud pour les citoyens, les entreprises et les pouvoirs publics. Cette initiative s’inscrit dans la stratégie de Sopra Steria de renforcer l’autonomie stratégique numérique de l’Europe, en alignement avec ses engagements en matière de sécurité, de confiance numérique et de maîtrise des technologies clés.
En 2025, Sopra Steria, aux côtés de plusieurs de ses grands clients, a pris part aux travaux du Do Tank d’Alliancy. Ces travaux sont consacrés à la maîtrise des dépendances technologiques et les libertés d’action. Inscrite dans un cadre de coconstruction public-privé réunissant acteurs publics, industriels et experts, cette contribution vise à confronter les enjeux de politique publique aux réalités opérationnelles afin de formuler des recommandations concrètes en faveur de la résilience et de la maîtrise des dépendances numériques.
Parallèlement à ces engagements, Sopra Steria renforce son rôle structurant au sein de l’écosystème institutionnel de la confiance numérique. Depuis l’automne 2025, Sopra Steria assure la présidence de l’Alliance pour la Confiance Numérique (ACN) qui fédère les acteurs français et européens de la cybersécurité, de l’identité numérique, du cloud souverain et de l’IA de confiance. À travers cette responsabilité, Sopra Steria contribue à structurer une position commune de la filière, en dialogue étroit avec les institutions nationales et européennes, et à accélérer les dynamiques collectives au service de la résilience, de la confiance et de l’autonomie stratégique numérique européenne.
Au sein de l’écosystème européen, Sopra Steria s’implique également dans l’écosystème du numérique via son entité Ventures. Sopra Steria Ventures (SSV) est le bras stratégique de partenariats et d’investissements du Groupe. Spécialisé dans les technologies de nouvelle génération comme l’IA et l’informatique quantique, il soutient les secteurs critiques européens tels que l’aérospatial, la défense & sécurité, les services financiers, le secteur public et les transports. Parmi ses récentes participations figurent des startups prometteuses comme Alice & Bob, ainsi que des fonds reconnus tels que Tikehau Capital et Quantonation. L’équipe collabore étroitement avec les startups pour faire mûrir leurs technologies et créer des synergies avec les clients, talents et partenaires de Sopra Steria. Cela permet à Sopra Steria de stimuler l’innovation et de se positionner comme partenaire clé des leaders mondiaux de la sécurité et des hyperscalers.
Au-delà de ces initiatives, Sopra Steria s’engage activement sur les dimensions juridiques, normatives et géopolitiques de la souveraineté numérique, considérant que la maîtrise technologique suppose également une capacité d’influence sur les cadres de régulation et les standards européens. Le Groupe est membre du Conseil d’administration de l’European CyberSecurity Organisation (ECSO) depuis 2020, contribuant ainsi au dialogue structuré entre acteurs publics et privés de la cybersécurité et avec la Commission européenne. Sopra Steria siège également depuis 2023 au Conseil d’administration de l’AeroSpace and Defense Industries Association of Europe (ASD) afin de soutenir le développement compétitif et souverain des secteurs de la défense et de la sécurité en Europe. Par ailleurs, le Groupe porte activement les enjeux de souveraineté numérique au sein de DigitalEurope, principale organisation professionnelle représentant les industries numériques auprès des institutions européennes. Sopra Steria contribue également aux travaux des Finance Executive Council et Public Sector Executive Council de DigitalEurope, espaces stratégiques de dialogue entre dirigeants et décideurs européens. Ces engagements traduisent la volonté de Sopra Steria de peser durablement sur l’élaboration de normes partagées et sur les orientations stratégiques européennes en matière de confiance, de sécurité et d’autonomie numérique.
Sopra Steria compte parmi les acteurs nationaux reconnus dans la lutte contre la manipulation de l’information. L’année 2025 marque un progrès majeur : le Groupe est désormais en avance et identifié comme un acteur de confiance vis-à-vis du régalien et des entreprises.
En juin 2024, Sopra Steria et Sopra Steria Next ont officialisé la création du think tank PÉGASE suite à des premières initiatives dès mai 2023. Ce faisant, le Groupe est conscient de la menace informationnelle portant sur la souveraineté des États, et fort de ses compétences tant technologiques que dans le conseil. Le Cercle Pégase est dédié à la lutte informationnelle, comprise comme la lutte contre la désinformation et les manipulations de l’information, et la lutte informatique d’influence (L2I).
Il a pour ambition de promouvoir et contribuer à la réflexion et à la construction d’une stratégie française contre la désinformation. Il participe ainsi à l’effort de simplification et de structuration de ce domaine en précisant l’organisation et les méthodes, associées à des outils ou des procédés. Pour ce faire, il repose sur une approche collective et ouverte à l’ensemble des parties prenantes industrielles, politiques, institutionnelles, médiatiques et académiques.
En 2025, grâce à ces travaux de réflexion approfondis et à la construction d’un écosystème industriel solide, Sopra Steria concrétise une avance, tant sur le plan conceptuel que technologique. Ainsi, Sopra Steria a renforcé ses liens avec le monde de la recherche (CNRS, INRIA, laboratoires), remporté plusieurs appels d’offres, notamment auprès du ministère des Armées et a généré un impact médiatique fort, avec des échanges à très haut niveau.
Par ailleurs, Sopra Steria développe avec ses partenaires, pour beaucoup des start-ups, PME ou ETI, une solution de détection et de réaction de bout-en-bout aux attaques informationnelles, générées ou non à l’aide d’intelligence artificielle, à destination des entreprises. Cette offre, une plateforme nommée SENSEE, a pour ambition de permettre aux organisations :
- En amont, de produire du contenu fiable et vérifiable dès la conception ;
- En aval, d’être capable de détecter et contrer des attaques informationnelles qui auraient été générées ou non à l’aide d’une IA.
Elle mettra en œuvre plusieurs technologies avancées pour analyser l’émergence et la viralité de nouvelles informations en ligne, notamment sur les réseaux sociaux ouverts via :
- Un système de vigilance des cohortes, permettant de détecter les signaux faibles ;
- Un système de détection des sujets qui, à l’aide de l’IA, permet d’identifier en temps réel tous les sujets abordés sur les médias sociaux par les membres des cohortes ;
- De la prévision d’influence, afin d’anticiper les sujets « en croissance», en fonction des engagements suscités ;
- Un système d’alerte, entièrement paramétrable selon les besoins des clients.
Conjugué à plusieurs intelligences artificielles entrainées dans la détection de deepfakes, ainsi qu’à des services de fact checking alliant analyse humaine et IA, l’offre développée par Sopra Steria fournira aux organisations la capacité d’être à l’avant-garde de la lutte informationnelle.
Pour 2026 et au-delà, Sopra Steria entend renforcer son avance. En ce sens, ses priorités incluent un diagnostic interne des vulnérabilités informatiques, l’extension des dispositifs à l’échelle européenne, ainsi que l’intégration de la thématique « jeunesse et numérique » afin de protéger les jeunes face aux risques liés à l’usage excessif des écrans.
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6. Rapport de certification des informations en matière de durabilité
RAPPORT DE CERTIFICATION DES INFORMATIONS EN MATIÈRE DE DURABILITÉ ET DE CONTRÔLE DES EXIGENCES DE PUBLICATION DES INFORMATIONS PRÉVUES À L’ARTICLE 8 DU RÈGLEMENT (UE) 2020/852
Le présent rapport (avis de vérification) est émis en notre qualité de commissaire aux comptes pour Aca Nexia et d’organisme tiers indépendant tierce partie pour le cabinet de Saint Front de Sopra Steria Group. Il porte sur les informations en matière de durabilité et les informations prévues à l’article 8 du règlement (UE) 2020/852, relatives à l’exercice clos le 31 décembre 2025 incluses dans le rapport de gestion du Groupe et présentées dans le chapitre 4 du document d’enregistrement universel.
Nos travaux, qui portent sur ces informations, ont été réalisés dans un contexte évolutif caractérisé par des incertitudes sur l’interprétation des textes et le développement de pratiques de place.
En application de l’article L. 233-28-4 du code de commerce, Sopra Steria Group est tenue d’inclure les informations précitées au sein d’une section distincte de son document d’enregistrement universel.
Ces informations(1) permettent de comprendre les impacts de l’activité de Sopra Steria Group sur les enjeux de durabilité, ainsi que la manière dont ces enjeux influent sur l’évolution de ses affaires, de ses résultats et de sa situation financière consolidée. Les enjeux de durabilité comprennent les enjeux environnementaux, sociaux et de gouvernement d’entreprise.
En application du II de l’article L. 821-54 et L. 822-24 du code précité, notre mission consiste à mettre en œuvre les travaux nécessaires à l’émission d’un avis, exprimant une assurance limitée, portant sur :
- la conformité aux exigences découlant des normes d’information en matière de durabilité adoptées par la Commission européenne en vertu de l’article 29 ter de la directive (UE) 2013/34 du Parlement européen et du Conseil du 26 juin 2013, telle que modifiée par la directive (UE) 2022/2464 du Parlement européen et du Conseil du 14 décembre 2022 (ci-après ESRS pour European Sustainability Reporting Standards) du processus mis en œuvre par Sopra Steria Group pour déterminer les informations publiées, qui incluent, lorsque l’entité y est soumise l’obligation de consultation du comité social et économique prévue au dernier alinéa de l’article L. 2312-17 du code du travail ;
- la conformité des informations en matière de durabilité incluses dans le chapitre 4 du document d’enregistrement universel du groupe avec les dispositions de l’article L. 233-28-4 du code de commerce, y compris avec les ESRS ; et
- le respect des exigences de publication des informations prévues à l’article 8 du règlement (UE) 2020/852.
L’exercice de cette mission est réalisé en conformité avec les règles déontologiques, y compris d’indépendance, les règles de qualité prescrites par le code de commerce et le programme CSRD REV01 du 10 novembre 2025 pour le cabinet de Saint Front.
Il est également régi par les lignes directrices de la Haute Autorité de l’Audit « Mission de certification des informations en matière de durabilité et de contrôle des exigences de publication des informations prévues à l’article 8 du règlement (UE) 2020/852 ».
Dans les trois parties distinctes du rapport qui suivent, nous présentons, pour chacun des axes de notre mission, la nature des vérifications que nous avons opérées, les conclusions que nous en avons tirées, et, à l’appui de ces conclusions, les éléments qui ont fait l’objet, de notre part, d’une attention particulière et les diligences que nous avons mises en œuvre au titre de ces éléments. Nous attirons votre attention sur le fait que nous n’exprimons pas de conclusion sur ces éléments pris isolément et qu’il convient de considérer que les diligences explicitées s’inscrivent dans le contexte global de la formation des conclusions émises sur chacun des trois axes de notre mission.
Enfin, lorsqu’il nous semble nécessaire d’attirer votre attention sur une ou plusieurs informations en matière de durabilité fournies par Sopra Steria Group dans le rapport de gestion du groupe, nous formulons un paragraphe d’observations.
Notre mission ayant pour objectif d’exprimer une assurance limitée, la nature (choix des techniques de contrôle) des travaux, leur étendue (amplitude), et leur durée, sont moindres que ceux nécessaires à l’obtention d’une assurance raisonnable.
Cette mission ne consiste pas à garantir la viabilité ou la qualité de la gestion de Sopra Steria Group notamment à porter une appréciation, qui dépasserait la conformité aux prescriptions d’information des ESRS sur la pertinence des choix opérés par Sopra Steria Group en termes de plans d’action, de cibles, de politiques, d’analyses de scénarios et de plans de transition.
En outre, s’agissant des informations prospectives, qui présentent par nature un caractère incertain, leurs réalisations futures différeront parfois de manière significative des informations prospectives présentées dans le rapport de gestion du groupe.
Notre mission permet cependant d’exprimer des conclusions concernant le processus de détermination des informations en matière de durabilité publiées, les informations elles-mêmes, et les informations publiées en application de l’article 8 du règlement (UE) 2020/852, quant à l’absence d’identification ou, au contraire, l’identification, d’erreurs, omissions ou incohérences d’une importance telle qu’elles seraient susceptibles d’influencer les décisions que pourraient prendre les lecteurs des informations objet de nos vérifications.
Notre mission ne porte pas sur le respect par l’entité des dispositions légales et réglementaires relatives au plan de vigilance publié en application de l’article L 225-102-1 du code de commerce.
Les informations en matière de durabilité et les informations prévues à l’article 8 du règlement (UE) 2020/852 peuvent être sujettes à une incertitude inhérente à l’état des connaissances scientifiques et à la qualité des données externes utilisées. Certaines informations sont sensibles aux choix méthodologiques, hypothèses et estimations retenus pour leur établissement et présentés dans le rapport sur la gestion du groupe
Conformité aux exigences découlant des normes ESRS du processus mis en œuvre par Sopra Steria Group pour déterminer les informations publiées, qui incluent l’obligation de consultation du comité social et économique prévue au dernier alinéa de l’article L. 2312-17 du code du travail
- le processus défini et mis en œuvre par Sopra Steria Group, incluant l’obligation de consultation du comité social et économique prévue au dernier alinéa de l’article L. 2312-17 du code du travail, lui a permis, conformément aux ESRS, d’identifier et d’évaluer ses impacts, risques et opportunités liés aux enjeux de durabilité, et d’identifier ceux de ces impacts, risques et opportunités matériels qui ont conduit à la publication des informations en matière de durabilité dans le chapitre 4 du document d’enregistrement universel ; et
- les informations fournies sur ce processus sont également conformes aux ESRS.
Sur la base des vérifications que nous avons opérées, nous n’avons pas relevé d’erreurs, omissions ou incohérences importantes concernant la conformité du processus mis en œuvre par Sopra Steria Group avec les ESRS.
Nous vous présentons ci-après les éléments ayant fait l’objet d’une attention particulière de notre part concernant la conformité aux ESRS du processus mis en œuvre par Sopra Steria Group pour déterminer les informations publiées.
Les informations relatives à la manière dont l’entité met à jour son analyse de double matérialité conclut qu’il n’y a pas de changements significatifs ayant eu lieu au cours de l’exercice nécessitant une révision du processus de double matérialité, sont mentionnées à la section 1.3.1 du chapitre 4 du document d’enregistrement universel du groupe.
Nous avons, par entretien avec la direction et les personnes que nous avons jugé appropriées et par inspection de la documentation disponible, pris connaissance :
- des analyses menées par l’entité, en particulier l’évaluation des facteurs internes et externes considérés ;
- exercer notre esprit critique sur la documentation des analyses menées par l’entité ainsi que sur la démarche mise en œuvre par cette dernière pour identifier les facteurs internes et externes à considérer ;
- apprécier le caractère approprié des facteurs internes et externes considérés par l’entité au regard de notre connaissance de l’entité et circonstances propres à l’entité ;
- apprécier si les analyses sectorielles et benchmark concurrentiels disponibles que nous avons jugés pertinents ne remettent pas en cause les impacts, risques et opportunités réels et potentiels identifiés par l’entité ;
- apprécier le caractère approprié du processus d’évaluation de la matérialité d’impact et financière mis en œuvre par l’entité pour déterminer les informations matérielles publiées (y compris la fixation de seuils) au regard de notre connaissance de l’entité et circonstances propres à l’entité ;
- apprécier le caractère approprié de la description donnée à ce titre dans la section 1.3.1 du chapitre 4 du document d’enregistrement universel.
Conformité des informations en matière de durabilité incluses dans le chapitre 4 du document d’enregistrement universel avec les dispositions de l’article L. 233-28-4 du code de commerce, y compris avec les ESRS.
Nos travaux ont consisté à vérifier que, conformément aux prescriptions légales et règlementaires, y compris aux ESRS :
- les renseignements fournis permettent de comprendre les modalités de préparation et de gouvernance des informations en matière de durabilité incluses dans le chapitre 4 du document d’enregistrement universel, y compris les modalités de détermination des informations relatives à la chaîne de valeur et les exemptions de divulgation retenues ;
- la présentation de ces informations en garantit la lisibilité et la compréhensibilité ;
- le périmètre retenu par Sopra Steria Group relativement à ces informations est approprié ; et
- sur la base d’une sélection, fondée sur notre analyse des risques de non-conformité des informations fournies et des attentes de leurs utilisateurs, que ces informations ne présentent pas d’erreurs, omissions, incohérences importantes, c’est-à-dire susceptibles d’influencer le jugement ou les décisions des utilisateurs de ces informations.
Sur la base des vérifications que nous avons opérées, nous n’avons pas relevé d’erreurs, omissions, incohérences importantes concernant la conformité des informations en matière de durabilité incluses dans le chapitre 4 du document d’enregistrement universel du groupe, avec les dispositions de l’article L. 233-28-4 du code de commerce, y compris avec les ESRS.
Les informations publiées au titre du changement climatique (ESRS E1) sont mentionnées à la section 2 du chapitre 4 du document d’enregistrement universel du groupe.
Nous vous présentons ci-après les éléments ayant fait l’objet d’une attention particulière de notre part concernant la conformité aux ESRS de ces informations.
- sur la base des entretiens menés avec la direction des opérations, la direction de la stratégie, les directions France, Espagne et Allemagne, apprécier la description des politiques, actions et cibles environnementales ;
- apprécier le caractère approprié de l’information présentée dans la section environnementale des informations en matière de durabilité incluses dans le rapport sur la gestion du groupe et sa cohérence d’ensemble avec notre connaissance de l’entité ;
— Nous avons pris connaissance des procédures de contrôle interne mises en place par l’entité visant à la conformité des informations publiées ; — Nous avons apprécié la cohérence du périmètre considéré pour l’évaluation du bilan d’émissions de gaz à effet de serre avec le périmètre des états financiers consolidés, les activités sous contrôle opérationnel et la chaine de valeur amont et aval ; — Nous avons pris connaissance du protocole d’établissement de l’inventaire des émissions de gaz à effet de serre utilisé par l’entité pour établir le bilan d’émissions de gaz à effet de serre et apprécié ses modalités d’application, sur une sélection de catégories d’émissions et de sites, sur le scope 1, 2 et 3 ; — Nous avons apprécié le caractère approprié des facteurs d’émission utilisés et le calcul des conversions afférentes ainsi que les hypothèses de calcul et d’extrapolation, compte tenu de l’incertitude inhérente à l’état des connaissances scientifiques ou économiques et à la qualité des données externes utilisées ; — Pour les données physiques (telles que la consommation d’énergie), nous avons rapproché, sur la base de sondages, les données sous-jacentes servant à l’élaboration du bilan d’émissions de gaz à effet de serre avec les pièces justificatives ; — Nous avons mis en œuvre des procédures analytiques ; - En ce qui concerne les estimations que nous avons jugé structurantes auxquelles l’entité a eu recours pour l’élaboration de son bilan d’émission de gaz à effet de serre :
— Par entretien avec les responsables des indicateurs, nous avons pris connaissance de la méthodologie de calcul des données estimées et des sources d’informations sur lesquelles reposent ces estimations ; — Nous avons apprécié si les méthodes ont été appliquées de manière cohérente ou s’il y a eu des changements depuis la période précédente, et si ces changements sont appropriés ; — Nous avons vérifié l’exactitude arithmétique des calculs servant à établir ces informations. Les informations publiées au titre des effectifs sous contrôle de l’entité (ESRS S1) sont mentionnées à la section 3.1 Salariés de Sopra Steria [S1] du chapitre 4 du document d’enregistrement universel du groupe.
Nous vous présentons ci-après les éléments ayant fait l’objet d’une attention particulière de notre part concernant la conformité aux ESRS de ces informations.
- pris connaissance du processus de collecte et de compilation pour le traitement des informations qualitatives et quantitatives visant à la publication des informations matérielles dans le Rapport de durabilité,
- examiné la documentation sous-jacente disponible ;
- mis en œuvre des procédures consistant à vérifier la correcte consolidation de ces données ;
- pris connaissance des procédures de contrôle interne et de gestion des risques mises en place par le groupe, étant précisé que nous n’avons pas testé la conception et l’efficacité opérationnelle de ces contrôles ;
- examiné le périmètre géographique et juridique sur lequel les informations ont été établies ;
- apprécié si les méthodes et hypothèses utilisées par l’entité pour déterminer les informations publiées sont appropriées au regard de l’ESRS S1 ;
- défini et mis en œuvre des procédures analytiques adaptées à l’information examinée en lien avec les évolutions de l’activité ; examiné, sur la base de sondages, les justificatifs avec les informations correspondantes,
- vérifié l’exactitude arithmétique des calculs servant à établir ces informations, le cas échéant après application de règles d’arrondis.
- si la description des politiques, actions et cibles mises en place par l’entité couvre les domaines suivants : formation et développement des compétences, diversité et égalité des chances, protection et confiance des salariés et promotion du dialogue social ;
- la description des moyens par lesquels le personnel de l’entreprise peut faire connaître ses préoccupations ainsi que la manière dont est assuré le suivi des problématiques ainsi remontées notamment via la chaine d’alerte.
- Nous avons enfin apprécié le caractère approprié de l’information présentée dans la section 3 du chapitre 4 figurant dans le document d’enregistrement universel et sa cohérence d’ensemble avec notre connaissance du groupe.
Concernant les indicateurs quantitatifs sélectionnés par la société et identifiés par le signe ü, nous avons mené, à la demande de la Société dans un cadre volontaire, des travaux de même nature que ceux décrits dans le paragraphe « Nature des vérifications opérées » relatif à la conformité des informations en matière de durabilité incluses dans le chapitre 4 du document d’enregistrement universel du groupe avec les exigences de l’article L. 233-28-4 du code de commerce, y compris avec les ESRS, mais de manière plus approfondie, en particulier en ce qui concerne le nombre de tests.
L’échantillon sélectionné représente ainsi 54 % des effectifs pour les indicateurs sociaux et environnementaux identifiés par le signe ü.
Nous estimons que ces travaux nous permettent d’exprimer une assurance raisonnable sur les indicateurs sélectionnés par la Société et identifiés par le signe ü .
A notre avis, les indicateurs sélectionnés par la Société et identifiés par le signe ü ont été établis, dans tous leurs aspects significatifs, conformément aux normes ESRS ou aux Référentiels décrits dans le rapport de durabilité.
Respect des exigences de publication des informations prévues à l’article 8 du règlement (UE) 2020/852
Nos travaux ont consisté à vérifier le processus mis en œuvre par Sopra Steria Group pour déterminer le caractère éligible et aligné des activités des entités comprises dans la consolidation.
Ils ont également consisté à vérifier les informations publiées en application de l’article 8 du règlement (UE) 2020/852, ce qui implique la vérification :
- de la conformité aux règles de présentation de ces informations qui en garantissent la lisibilité et la compréhensibilité ;
- sur la base d’une sélection, de l’absence d’erreurs, omissions, incohérences importantes dans les informations fournies, c’est-à-dire susceptibles d’influencer le jugement ou les décisions des utilisateurs de ces informations.
Sur la base des vérifications que nous avons opérées, nous n’avons pas relevé d’erreurs, omissions ou incohérences importantes concernant le respect des exigences de l’article 8 du règlement (UE) 2020/852.
- Nous avons vérifié les principales diligences mises en œuvre pour s’assurer du respect des prescriptions de l’article 8 du règlement (UE) 2020/852 concernées.
- Nous avons vérifié les diligences mises en œuvre pour s’assurer du respect des critères techniques et DNSH.
— par entretien avec les responsables des données taxonomie, pris connaissance de la méthodologie de calcul des données estimées et des sources d’informations sur lesquelles reposent ces estimations. — apprécié si les méthodes ont été appliquées de manière cohérente. -
7. Table de concordance
7.1. Cartographie des exigences de publication CSRD couvertes
Référence de l’exigence CSRD traitée N° de chapitre et
de sectionBP-1 Base générale pour la préparation des états de durabilité N°4_ 1.4.3 BP-2 Publication d’informations relatives à des circonstances particulières N°4 _ 1.4.4 GOV-1 Le rôle des organes d’administration, de direction et de surveillance N°4 _ 1.2.1 ; N°3 _ 1.2.2,
1.2.3, 1.2.4.GOV-2 Informations transmises aux organes d’administration, de direction et de surveillance de l’entreprise et enjeux de durabilité traités par ces organes N°4 _ 1.2.2 GOV-3 Intégration des performances en matière de durabilité dans les mécanismes d’incitation N°4 _ 1.2.3 ; N°3 _ 2. GOV-4 Déclaration sur la vigilance raisonnable N°4 _ 4.2.2 GOV-5 Gestion des risques et contrôles internes concernant l’information en matière de durabilité N°4 _ 1.2.4 SBM-1 Stratégie, modèle économique et chaîne de valeur N°4 _ 1.1.1 SBM-2 Intérêts et points de vue des parties prenantes N°4 _ 1.1.2 SBM-3 Impacts, risques et opportunités matériels et leur lien avec la stratégie et le modèle économique N°4 _ 1.1.3 IRO-1 Description du processus d’identification et d’évaluation des impacts, risques et opportunités matériels N°4 _ 1.3.1 IRO-2 Exigences de publication au titre des ESRS couvertes par l’état de durabilité de l’entreprise N°4 _ 1.3.2 MDR-P Politiques adoptées pour gérer les enjeux de durabilité matériels Ensemble des sections relatives à un enjeu matériel du chapitre 4 MDR-A Actions et ressources relatives aux enjeux de durabilité matériels MDR-M Indicateurs relatifs aux enjeux de durabilité matériels MDR-T Suivi de l’efficacité des politiques et des actions au moyen de cibles E1 GOV-3 Intégration des performances en matière de durabilité dans les mécanismes d’incitation N°4 _ 1.2.3 ; N°3 _2 E1 SBM-3 Impacts, risques et opportunités matériels et leur lien avec la stratégie et le modèle économique N°4 _ 2.1.1 E1 IRO-1 Description des processus permettant d’identifier et d’évaluer les impacts, risques et opportunités matériels liés au climat N°4 _ 2.1.1 E1-1 Plan de transition pour l’atténuation du changement climatique N°4 _ 2.1.2.2 E1-2 Politiques liées à l’atténuation du changement climatique et à l’adaptation à celui-ci N°4 _ 2.1.2.1 E1-3 Actions et ressources en rapport avec les politiques en matière de changement climatique N°4 _ 2.1.2.4 E1-4 Cibles liées à l’at ténuation du changement climatique et à l’adaptation à celui-ci N°4 _ 2.1.2.3 E1-5 Consommation d’énergie et mix énergétique N°4 _ 2.1.2.4 E1-6 Émissions brutes de GES des scopes 1, 2, 3 et émissions totales de GES N°4 _ 2.1.2.5 E1-7 Projets d’absorption et d’atténuation des GES financés au moyen de crédits carbone N°4 _ 2.1.2.4 E1-8 Tarification interne du carbone N°4 _ 2.1.2.4 E5 IRO-1 Description des processus d’identification et d’évaluation des impacts, risques et opportunités matériels liés à l’utilisation des ressources et à l’économie circulaire N°4 _ 2.2.1 E5-1 Politiques en matière d’utilisation des ressources et d’économie circulaire N°4 _ 2.2.2.1 E5-2 Actions et ressources relatives à l’utilisation des ressources et à l’économie circulaire N°4 _ 2.2.2.3 E5-3 Cibles relatives à l’utilisation des ressources et à l’économie circulaire N°4 _ 2.2.2.2 E5-4 Flux de ressources entrants N°4 _ 2.2.2.4 E5-5 Flux de ressources sortants N°4 _ 2.2.2.4 S1 SBM-3 Impacts, risques et opportunités matériels et leur interaction avec la stratégie et le modèle économique N°4 _ 3.1.1 S1-1 Politiques concernant le personnel de l’entreprise N°4 _ 3.1.2.1 ; 3.1.3.1 ;
3.1.4.1 ; 3.1.5.1 ; 3.1.6.1S1-2 Processus de dialogue avec le personnel de l’entreprise et ses représentants au sujet des impacts N°4 _ 4.2.2 S1-3 Processus de réparation des impacts négatifs et canaux permettant au personnel de l’entreprise de faire part de ses préoccupations N°4 _ 4.2.2 S1-4 Actions concernant les impacts matériels sur le personnel de l’entreprise, approches visant à gérer les risques matériels et à saisir les opportunités matérielles concernant le personnel de l’entreprise, et efficacité de ces actions N°4 _ 3.1.2.3 ; 3.1.3.2 ;
3.1.4.2 ; 3.1.5.2 ; 3.1.6.2.S1-5 Cibles liées à la gestion des impacts négatifs matériels, à la promotion des impacts positifs et à la gestion des risques et opportunités matériels N°4 _ 3.1.2.2 S1-6 Caractéristiques des salariés de l’entreprise N°4 _ 3.1.2.4 S1-8 Couverture des négociations collectives et dialogue social N°4 _ 3.1.6.3 S1-9 Indicateurs de diversité N°4 _ 3.1.5.2 S1-12 Personnes handicapées N°4 _ 3.1.5.2 S1-13 Indicateurs de formation et de développement des compétences N°4 _ 3.1.3.3 S1-15 Indicateurs d’équilibre entre la vie professionnelle et la vie privée N°4 _ 3.1.4.2 S1-16 Indicateurs de rémunération N°4 _ 3.1.5.2 S1-17 Cas, plaintes et impacts graves sur les droits de l’homme N°4 _ 3.1.4.2 ; 4.2.2 S3 SBM-3 Impacts, risques et opportunités matériels et leur interaction avec la stratégie et le modèle économique N°4 _ 3.2.1 S3-1 Politiques relatives aux communautés affectées N°4 _ 3.2.2.1 ; 3.2.3.1 S3-2 Processus de dialogue avec les communautés affectées au sujet des impacts N°4 _ 4.2.2 S3-4 Actions concernant les impacts matériels sur les communautés affectées, approches visant à gérer les risques matériels et à saisir les opportunités matérielles concernant les communautés affectées, et efficacité de ces actions N°4 _ 3.2.2.3 ; 3.2.3.3 S3-5 Cibles liées à la gestion des impacts négatifs matériels, à la promotion des impacts positifs et à la gestion des risques et opportunités matériels N°4 _ 3.2.2.2 ; 3.2.3.2 S4 SBM-3 Impacts, risques et opportunités matériels et leur interaction avec la stratégie et le modèle économique N°4 _ 3.3.1. S4-1 Politiques relatives aux consommateurs et aux utilisateurs finaux N°4 _ 3.3.2.1 S4-2 Processus de dialogue avec les consommateurs et utilisateurs finaux au sujet des impacts N°4 _ 4.2.2 S4-3 Processus visant à remédier aux impacts négatifs et canaux permettant aux consommateurs et utilisateurs finaux de faire part de leurs préoccupations N°4 _ 4.2.2 S4-4 Actions concernant les impacts matériels sur les consommateurs et utilisateurs finaux, approches visant à gérer les risques matériels et à saisir les opportunités matérielles concernant les consommateurs et utilisateurs finaux, et efficacité de ces actions N°4 _ 3.3.2.3 S4-5 Cibles liées à la gestion des impacts négatifs matériels, à la promotion des impacts positifs et à la gestion des risques et opportunités matériels N°4 _ 3.3.2.2 G1 GOV-1 Le rôle des organes d’administration, de direction et de surveillance N°4 _ 4.1.2 G1-1 Politiques en matière de conduite des affaires et culture d’entreprise N°4 _ 4.1.3. G1-2 Gestion des relations avec les fournisseurs N°4 _ 4.1.3. G1-3 Prévention et détection de la corruption et des pots-de-vin N°4 _ 4.1.3. G1-4 Cas de corruption ou de versement de pots-de-vin N°4 _ 4.2.2 -
8. Indicateurs sociaux et environnementaux
Les informations identifiées par le signe ü ont été vérifiées avec un niveau d’assurance raisonnable par l’organisme tiers indépendant. Les chiffres présentés sont arrondis, ce qui peut justifier certains totaux.
Synthèse des indicateurs sociaux
2025 2024 Périmètre/Thème valeur absolue % valeur absolue % Groupe 51 275 100,0 %
50 988 100,0 % France 19 962 38,9 % 19 949 39,1 % Royaume-Uni 6 904 13,5 % 7 002 13,7 % International (hors France, hors Royaume-Uni) 24 409 47,6 % 24 037 47,1 % ■ Dont l’Inde 5 781 11,3 % 5 294 10,4 % ■ Dont l’Espagne 4 505 8,8 % 4 334 8,5 % ■ Dont l’Allemagne 3 247 6,3 % 3 452 6,8 % ■ Dont la Norvège 3 437 6,7 % 3 355 6,6 % ■ Dont la Pologne 821 1,6 % 811 1,6 % ■ Dont l’Italie 1 082 2,1 % 1 040 2,0 % ■ Dont la Belgique 1 698 3,3 % 1 872 3,7 % Périmètre/Thème 2025 2024 Groupe 51 275 50 988 Femmes 16 873 16 589 Hommes 34 402 34 399 France 19 962 19 949 Femmes 5 964 5 922 Hommes 13 998 14 027 Royaume-Uni 6 904 7 002 Femmes 3 354 3 351 Hommes 3 550 3 651 International (hors France, hors Royaume-Uni) 24 409 24 037 Femmes 7 555 7 316 Hommes 16 854 16 721 Périmètre/Thème 2025 2024 valeur absolue % valeur absolue % Groupe 51 042 100,0 % 50 645 100,0 % France 19 765 38,7 % 19 949 39,4 % Royaume-Uni 6 903 13,5 % 6 977 13,8 % International (hors France, hors Royaume-Uni) 24 374 47,8 % 23 719 46,8 % ■ Dont l’Inde 5 781 11,3 % 5 294 10,5 % ■ Dont l’Espagne 4 505 8,8 % 4 334 8,6 % ■ Dont l’Allemagne 3 247 6,4 % 3 452 6,8 % ■ Dont la Norvège 3 435 6,7 % 3 345 6,6 % ■ Dont la Pologne 821 1,6 % 811 1,6 % ■ Dont l’Italie 1 082 2,1 % 1 040 2,1 % ■ Dont la Belgique 1 698 3,3 % 1 872 3,7 % Périmètre/Thème 2025 2024 Groupe 50 192 49 803 Femmes 16 184 15 849 Hommes 34 008 33 954 France 19 500 19 684 Femmes 5 714 5 754 Hommes 13 786 13 930 Royaume-Uni 6 566 6 662 Femmes 3 084 3 081 Hommes 3 482 3 582 International (hors France, hors Royaume-Uni) 24 126 23 457 Femmes 7 386 7 015 Hommes 16 739 16 442 ■ Dont l’Inde 5 780 5 293 ■ Dont l’Espagne 4 466 4 299 ■ Dont l’Allemagne 3 124 3 316 ■ Dont la Norvège 3 423 3 331 ■ Dont la Pologne 816 807 ■ Dont l’Italie 1 070 1 028 ■ Dont la Belgique 1 668 1 835 Périmètre/Thème 2025 2024 Contrats permanents valeur absolue % valeur absolue % Groupe 49 963 97,9 % 49 456 97,7 % France 19 058 96,4 % 19 157 96,0 % Royaume-Uni 6 714 97,3 % 6 722 96,3 % International (hors France, hors Royaume-Uni) 24 191 99,2 % 23 577 99,4 % ■ Dont l’Inde 5 746 99,4 % 5 260 99,4 % ■ Dont l’Espagne 4 505 100,0 % 4 333 99,9 % ■ Dont l’Allemagne 3 214 6,4 % 3 410 98,7 % ■ Dont la Norvège 3 429 99,8 % 3 337 99,8 % ■ Dont la Pologne 769 93,7 % 795 98,0 % ■ Dont l’Italie 1 078 99,6 % 1 030 99,0 % ■ Dont la Belgique 1 697 99,9 % 1 872 100,0 % Contrats temporaires Groupe 1 079 2,1 % 1 189 2,3 % France 707 3,6 % 792 4,0 % Royaume-Uni 189 2,7 % 255 3,7 % International (hors France, hors Royaume-Uni) 183 0,8 % 142 0,6 % ■ Dont l’Inde 35 0,6 % 34 0,6 % ■ Dont l’Espagne - - 1 0,0 % ■ Dont l’Allemagne 33 1,0 % 42 1,2 % ■ Dont la Norvège 6 0,2 % 8 0,2 % ■ Dont la Pologne 52 6,3 % 16 2,0 % ■ Dont l’Italie 4 0,4 % 10 1,0 % ■ Dont la Belgique 1 0,1 % - - Périmètre/Thème 2025 2024 Contrats permanents Groupe 97,9 % 97,7 % Femmes 32,2 % 31,7 % Hommes 65,7 % 66,0 % France 96,4 % 96,0 % Femmes 28,9 % 28,7 % Hommes 67,5 % 67,3 % Royaume-Uni 97,3 % 96,3 % Femmes 47,2 % 45,6 % Hommes 50,1 % 50,7 % International (hors France, hors Royaume-Uni) 99,2 % 99,4 % Femmes 30,6 % 30,0 % Hommes 68,6 % 69,4 % Contrats temporaires Groupe 2,1 % 2,3 % Femmes 0,7 % 0,8 % Hommes 1,4 % 1,6 % France 3,6 % 4,0 % Femmes 0,9 % 1,0 % Hommes 2,7 % 3,0 % Royaume-Uni 2,7 % 3,7 % Femmes 1,4 % 2,2 % Hommes 1,3 % 1,5 % International (hors France, hors Royaume-Uni) 0,8 % 0,6 % Femmes 0,3 % 0,2 % Hommes 0,4 % 0,4 % Périmètre/Thème 2025 2024 Groupe 7,7 7,5 Femmes 7,5 7,4 Hommes 7,8 7,6 France 9,0 8,8 Femmes 9,0 8,7 Hommes 9,0 8,8 Royaume-Uni 8,5 8,6 Femmes 7,9 8,0 Hommes 9,1 9,1 International (hors France, hors Royaume-Uni) 6,4 6,2 Femmes 6,1 6,0 Hommes 6,5 6,2 ■ Dont l’Inde 5,0 5,2 ■ Dont l’Espagne 6,5 6,3 ■ Dont l’Allemagne 9,0 8,4 ■ Dont la Norvège 4,3 4,0 ■ Dont la Pologne 7,7 7,4 ■ Dont l’Italie 7,9 7,6 ■ Dont la Belgique 6,9 6,3 Périmètre/Thème 2025 2024 Groupe 39,6 39,4 Femmes 39,1 38,9 Hommes 39,8 39,6 France 39,6 39,4 Femmes 39,2 38,9 Hommes 39,7 39,6 Royaume-Uni 44,9 44,5 Femmes 44,0 43,2 Hommes 45,7 45,6 International (hors France, hors Royaume-Uni) 38,1 37,9 Femmes 36,9 36,8 Hommes 38,6 38,4 ■ Dont l’Inde 32,5 32,4 ■ Dont l’Espagne 40,0 39,5 ■ Dont l’Allemagne 43,3 42,7 ■ Dont la Norvège 37,8 37,7 ■ Dont la Pologne 36,9 36,2 ■ Dont l’Italie 41,1 41,1 ■ Dont la Belgique 38,1 37,4 Périmètre/Thème 2025 2024 Groupe 8 313 7 436 Femmes 2 713 2 283 Hommes 5 600 5 153 France 2 714 2 947 Femmes 717 843 Hommes 1 997 2 104 Royaume-Uni 1 122 849 Femmes 546 386 Hommes 576 463 International (hors France, hors Royaume-Uni) 4 477 3 640 Femmes 1 450 1 054 Hommes 3 027 2 586 ■ Dont l’Inde 1 485 998 ■ Dont l’Espagne 812 809 ■ Dont l’Allemagne 259 309 ■ Dont la Norvège 737 748 ■ Dont la Pologne 231 75 ■ Dont l’Italie 146 86 ■ Dont la Belgique 199 198 Périmètre/Thème 2025 2024 Groupe 7 329 6 634 Femmes 2 377 2 014 Hommes 4 952 4 620 France 2 182 2 415 Femmes 573 704 Hommes 1 609 1 711 Royaume-Uni 1 002 740 Femmes 489 328 Hommes 513 412 International (hors France, hors Royaume-Uni) 4 145 3 479 Femmes 1 315 982 Hommes 2 830 2 497 ■ Dont l’Inde 1 464 990 ■ Dont l’Espagne 811 802 ■ Dont l’Allemagne 237 293 ■ Dont la Norvège 667 678 ■ Dont la Pologne 88 35 ■ Dont l’Italie 123 79 ■ Dont la Belgique 198 198 Périmètre/Thème 2025 2024 Groupe 14,3 % 14,1 % Femmes 13,1 % 13,8 % Hommes 15,0 % 14,3 % France 11,5 % 13,7 % Femmes 9,8 % 12,9 % Hommes 12,3 % 14,1 % Royaume-Uni 15,6 % 12,0 % Femmes 13,5 % 12,4 % Hommes 17,6 % 11,6 % International (hors France, hors Royaume-Uni) 16,3 % 15,1 % Femmes 15,5 % 15,4 % Hommes 16,7 % 15,0 % Périmètre/Thème 2025 2024 Groupe 14,3 % 14,1 % France 11,5 % 13,7 % Royaume-Uni 15,6 % 12,0 % International (hors France, hors Royaume-Uni) 16,3 % 15,1% ■ Dont l’Inde 17,2 % 16,5 % ■ Dont l’Espagne 14,6 % 15,4 % ■ Dont l’Allemagne 15,2 % 14,8 % ■ Dont la Norvège 16,9 % 16,9 % ■ Dont la Pologne 15,6 % 16,1 % ■ Dont l’Italie 7,2 % 8,9 % ■ Dont la Belgique 22,7 % 15,3 % Périmètre/Thème 2025 2024 Groupe 1 287 529 1 466 587 France 530 369 564 062 Royaume-Uni 176 319 268 706 International (hors France, hors Royaume-Uni) 580 841 633 819 ■ Dont l’Inde 164 710 208 380 ■ Dont l’Espagne 93 351 93 743 ■ Dont l’Allemagne 51 441 48 945 ■ Dont la Norvège 151 163 171 544 ■ Dont la Pologne 21 989 25 717 ■ Dont l’Italie 30 152 39 394 ■ Dont la Belgique 20 523 10 661 Périmètre/Thème 2025 2024 Groupe 447 013 513 135 France 161 843 177 954 Royaume-Uni 83 226 125 824 International (hors France, hors Royaume-Uni) 201 944 209 357 ■ Dont l’Inde 57 594 58 768 ■ Dont l’Espagne 31 261 26 477 ■ Dont l’Allemagne 18 787 16 843 ■ Dont la Norvège 48 005 58 172 ■ Dont la Pologne 13 331 15 743 ■ Dont l’Italie 8 730 12 602 ■ Dont la Belgique 5 278 3 759 Périmètre/Thème 2025 2024 Groupe 840 516 953 452 France 368 526 386 108 Royaume-Uni 93 093 142 882 International (hors France, hors Royaume-Uni) 378 897 424 462 ■ Dont l’Inde 107 116 149 612 ■ Dont l’Espagne 62 090 67 265 ■ Dont l’Allemagne 32 653 32 102 ■ Dont la Norvège 103 158 113 372 ■ Dont la Pologne 8 657 9 974 ■ Dont l’Italie 21 422 26 792 ■ Dont la Belgique 15 245 6 902 Périmètre/Thème 2025 2024 Groupe 25,1 28,8 France 26,6 28,3 Royaume-Uni 25,5 38,4 International (hors France, hors Royaume-Uni) 23,8 26,4 ■ Dont l’Inde 28,5 39,4 ■ Dont l’Espagne 20,7 21,6 ■ Dont l’Allemagne 15,8 14,2 ■ Dont la Norvège 44,0 51,1 ■ Dont la Pologne 26,8 31,7 ■ Dont l’Italie 27,9 37,9 ■ Dont la Belgique 12,1 5,7 Périmètre/Thème 2025 2024 Groupe - Femmes 26,5 30,9 France - Femmes 27,1 30,0 Royaume-Uni - Femmes 24,8 37,5 International (hors France, hors Royaume-Uni) - Femmes 26,7 28,6 ■ Dont l’Inde - Femmes 31,3 36,7 ■ Dont l’Espagne - Femmes 24,4 21,7 ■ Dont l’Allemagne - Femmes 19,2 16,1 ■ Dont la Norvège - Femmes 49,2 58,9 ■ Dont la Pologne - Femmes 28,8 33,4 ■ Dont l’Italie - Femmes 25,8 39,4 ■ Dont la Belgique - Femmes 12,5 8,2 Périmètre/Thème 2025 2024 Groupe - Hommes 24,4 27,7 France - Hommes 26,3 27,5 Royaume-Uni - Hommes 26,2 39,1 International (hors France, hors Royaume-Uni) - Hommes 22,5 25,4 ■ Dont l’Inde - Hommes 27,2 40,5 ■ Dont l’Espagne - Hommes 19,3 21,6 ■ Dont l’Allemagne - Hommes 14,4 13,4 ■ Dont la Norvège - Hommes 41,9 47,9 ■ Dont la Pologne - Hommes 24,2 29,3 ■ Dont l’Italie - Hommes 28,8 37,2 ■ Dont la Belgique - Hommes 12,0 4,9 Périmètre/Thème 2025 2024 valeur absolue % valeur absolue % Groupe - Femmes 16 873 32,9 % 16 589 32,5 % France - Femmes 5 964 29,9 % 5 922 29,7 % Royaume-Uni - Femmes 3 354 48,6 % 3 351 47,9 % International (hors France, hors Royaume-Uni) - Femmes 7 555 30,9 % 7 316 30,4 % ■ Dont l’Inde - Femmes 1 838 31,8 % 1 603 30,3 % ■ Dont l’Espagne - Femmes 1 281 28,4 % 1 219 28,1 % ■ Dont l’Allemagne - Femmes 977 30,1 % 1 048 30,4 % ■ Dont la Norvège - Femmes 975 30,0 % 987 29,4 % ■ Dont la Pologne - Femmes 463 56,4 % 471 58,1 % ■ Dont l’Italie - Femmes 339 31,3 % 320 30,8 % ■ Dont la Belgique - Femmes 423 24,9 % 457 24,4 % Périmètre/Thème 2025 2024 Groupe - Femmes 16 184 15 849 France - Femmes 5 714 5 754 Royaume-Uni - Femmes 3 084 3 081 International (hors France, hors Royaume-Uni) - Femmes 7 386 7 015 ■ Dont l’Inde - Femmes 1 838 1 602 ■ Dont l’Espagne - Femmes 1 259 1 196 ■ Dont l’Allemagne - Femmes 899 963 ■ Dont la Norvège - Femmes 968 979 ■ Dont la Pologne - Femmes 459 467 ■ Dont l’Italie - Femmes 332 311 ■ Dont la Belgique - Femmes 410 438 Périmètre/Thème 2025 2024 valeur absolue % valeur absolue % Contrats permanents Groupe - Femmes 16 431 32,2 % 16 032 31,7 % France - Femmes 5 715 28,9 % 5 727 28,7 % Royaume-Uni - Femmes 3 257 47,2 % 3 183 45,6 % International (hors France, hors Royaume-Uni) - Femmes 7 459 30,6 % 7 122 30,0 % ■ Dont l’Inde - Femmes 1 827 31,6 % 1 590 30,0 % ■ Dont l’Espagne - Femmes 1 281 28,4 % 1 218 28,1 % ■ Dont l’Allemagne - Femmes 962 29,6 % 1 032 29,9 % ■ Dont la Norvège - Femmes 973 28,3 % 982 29,4 % ■ Dont la Pologne - Femmes 439 53,5 % 464 57,2 % ■ Dont l’Italie - Femmes 337 31,1 % 314 30,2 % ■ Dont la Belgique - Femmes 423 24,9 % 457 24,4 % Contrats temporaires Groupe - Femmes 346 0,7 % 397 0,8 % France - Femmes 171 0,9 % 195 1,0 % Royaume-Uni - Femmes 97 1,4 % 151 2,2 % International (hors France, hors Royaume- Uni) - Femmes 78 0,3 % 51 0,2 % ■ Dont l’Inde - Femmes 11 0,3 % 13 0,2 % ■ Dont l’Espagne - Femmes - - 1 0,0 % ■ Dont l’Allemagne - Femmes 15 0,5 % 16 0,5 % ■ Dont la Norvège - Femmes 1 0,0 % 4 0,1 % ■ Dont la Pologne - Femmes 24 2,9 % 7 0,9 % ■ Dont l’Italie - Femmes 2 0,2 % 6 0,6 % ■ Dont la Belgique - Femmes - - - - Périmètre/Thème 2025 2024 Groupe - Femmes 7,5 7,4 France - Femmes 9,0 8,7 Royaume-Uni - Femmes 7,9 8,0 International (hors France, hors Royaume-Uni) - Femmes 6,1 6,0 ■ Dont l’Inde - Femmes 4,4 4,7 ■ Dont l’Espagne - Femmes 7,7 7,6 ■ Dont l’Allemagne - Femmes 8,2 7,8 ■ Dont la Norvège - Femmes 4,1 3,7 ■ Dont la Pologne - Femmes 8,8 8,3 ■ Dont l’Italie - Femmes 7,9 8,1 ■ Dont la Belgique - Femmes 5,6 5,3 Périmètre/Thème 2025 2024 Groupe - Femmes 39,1 38,9 France - Femmes 39,2 38,9 Royaume-Uni - Femmes 44,0 43,2 International (hors France, hors Royaume-Uni) - Femmes 36,9 36,8 ■ Dont l’Inde - Femmes 31,1 31,1 ■ Dont l’Espagne - Femmes 41,5 41,3 ■ Dont l’Allemagne - Femmes 41,1 40,7 ■ Dont la Norvège - Femmes 36,9 36,8 ■ Dont la Pologne - Femmes 37,3 36,6 ■ Dont l’Italie - Femmes 41,1 41,3 ■ Dont la Belgique - Femmes 36,0 35,8 Périmètre/Thème 2025 2024 valeur absolue % valeur absolue % Groupe- Femmes 2 713 32,6 % 2 283 30,7 % France- Femmes 717 26,4 % 843 28,6 % Royaume-Uni - Femmes 546 48,7 % 386 45,5 % International (hors France, hors Royaume-Uni) - Femmes 1 450 32,4 % 1 054 29,0 % ■ Dont l’Inde - Femmes 544 36,6 % 311 31,2 % ■ Dont l’Espagne - Femmes 203 25,0 % 171 21,1 % ■ Dont l’Allemagne - Femmes 83 32,0 % 96 31,1 % ■ Dont la Norvège - Femmes 196 26,6 % 214 28,6 % ■ Dont la Pologne - Femmes 91 39,4 % 37 49,3 % ■ Dont l’Italie - Femmes 55 37,7 % 32 37,2 % ■ Dont la Belgique - Femmes 62 31,2 % 47 23,7 % Périmètre/Thème 2025 2024 valeur absolue % valeur absolue % Groupe - Hommes 34 402 67,1 % 34 399 67,5 % France - Hommes 13 998 70,1 % 14 027 70,3 % Royaume-Uni - Hommes 3 550 51,4 % 3 651 52,1 % International (hors France, hors Royaume-Uni) - Hommes 16 854 69,0 % 16 721 69,6 % ■ Dont l’Inde - Hommes 3 943 68,2 % 3 691 69,7 % ■ Dont l’Espagne - Hommes 3 224 71,6 % 3 115 71,9 % ■ Dont l’Allemagne - Hommes 2 270 69,9 % 2 404 69,6 % ■ Dont la Norvège - Hommes 2 462 71,6 % 2 368 70,6 % ■ Dont la Pologne - Hommes 358 43,6 % 340 41,9 % ■ Dont l’Italie - Hommes 743 68,7 % 720 69,2 % ■ Dont la Belgique - Hommes 1 275 75,1 % 1 415 75,6 % Périmètre/Thème 2025 2024 Groupe - Hommes 34 008 33 954 France - Hommes 13 786 13 930 Royaume-Uni - Hommes 3 482 3 582 International (hors France, hors Royaume-Uni) - Hommes 16 739 16 442 ■ Dont l’Inde - Hommes 3 942 3 690 ■ Dont l’Espagne - Hommes 3 207 3 103 ■ Dont l’Allemagne - Hommes 2 226 2 353 ■ Dont la Norvège - Hommes 2 455 2 351 ■ Dont la Pologne - Hommes 357 340 ■ Dont l’Italie - Hommes 739 717 ■ Dont la Belgique - Hommes 1 259 1 397 Périmètre/Thème 2025 2024 valeur absolue % valeur absolue % Contrats permanents Groupe - Hommes 33 532 65,7 % 33 424 66,0 % France - Hommes 13 343 67,5 % 13 430 67,3 % Royaume-Uni - Hommes 3 457 50,1 % 3 539 50,7 % International (hors France, hors Royaume-Uni) - Hommes 16 732 68,7 % 16 455 69,4 % ■ Dont l’Inde - Hommes 3 919 67,8 % 3 670 69,3 % ■ Dont l’Espagne - Hommes 3 224 71,6 % 3 115 71,9 % ■ Dont l’Allemagne - Hommes 2 252 69,4 % 2 378 68,9 % ■ Dont la Norvège - Hommes 2 456 71,5 % 2 355 70,4 % ■ Dont la Pologne - Hommes 330 40,2 % 331 40,8 % ■ Dont l’Italie - Hommes 741 68,5 % 716 68,8 % ■ Dont la Belgique - Hommes 1 274 75,0 % 1 415 75,6 % Contrats temporaires Groupe - Hommes 733 1,4 % 792 1,6 % France - Hommes 536 2,7 % 597 3,0 % Royaume-Uni - Hommes 92 1,3 % 104 1,5 % International (hors France, hors Royaume-Uni) - Hommes 105 0,4 % 91 0,4 % ■ Dont l’Inde - Hommes 24 0,4 % 21 0,4 % ■ Dont l’Espagne - Hommes - - - - ■ Dont l’Allemagne - Hommes 18 0,6 % 26 0,8 % ■ Dont la Norvège - Hommes 5 0,1 % 4 0,1 % ■ Dont la Pologne - Hommes 28 3,4 % 9 1,1 % ■ Dont l’Italie - Hommes 2 0,2 % 4 0,4 % ■ Dont la Belgique - Hommes 1 0,1 % - - Périmètre/Thème 2025 2024 Groupe - Hommes 7,8 7,6 France - Hommes 9,0 8,8 Royaume-Uni - Hommes 9,1 9,1 International (hors France, hors Royaume-Uni) - Hommes 6,5 6,2 ■ Dont l’Inde - Hommes 5,3 5,4 ■ Dont l’Espagne - Hommes 6,1 5,8 ■ Dont l’Allemagne - Hommes 9,3 8,7 ■ Dont la Norvège - Hommes 4,4 4,1 ■ Dont la Pologne - Hommes 6,3 6,1 ■ Dont l’Italie - Hommes 7,9 7,5 ■ Dont la Belgique - Hommes 7,4 6,6 Périmètre/Thème 2025 2024 Groupe - Hommes 39,8 39,6 France - Hommes 39,7 39,6 Royaume-Uni - Hommes 45,7 45,6 International (hors France, hors Royaume-Uni) - Hommes 38,6 38,4 ■ Dont l’Inde - Hommes 33,2 33,0 ■ Dont l’Espagne - Hommes 39,4 38,8 ■ Dont l’Allemagne - Hommes 44,2 43,6 ■ Dont la Norvège - Hommes 38,2 38,1 ■ Dont la Pologne - Hommes 36,3 35,8 ■ Dont l’Italie - Hommes 41,0 40,9 ■ Dont la Belgique - Hommes 38,8 37,9 Périmètre/Thème 2025 2024 valeur absolue % valeur absolue % Groupe - Hommes 5 600 67,4 % 5 153 69,3 % France - Hommes 1 997 73,6 % 2 104 71,4 % Royaume-Uni - Hommes 576 51,3 % 463 54,5 % International (hors France, hors Royaume-Uni) - Hommes 3 027 67,6 % 2 586 71,0 % ■ Dont l’Inde - Hommes 941 63,4 % 687 68,8 % ■ Dont l’Espagne - Hommes 609 75,0 % 638 78,9 % ■ Dont l’Allemagne - Hommes 176 68,0 % 213 68,9 % ■ Dont la Norvège - Hommes 541 73,4 % 534 71,4 % ■ Dont la Pologne - Hommes 140 60,6 % 38 50,7 % ■ Dont l’Italie - Hommes 91 62,3 % 54 62,8 % ■ Dont la Belgique - Hommes 137 68,8 % 151 76,3 % Périmètre/Thème 2025 2024 Groupe Moins de 30 ans 21,2 % 22,5 % Entre 30 ans et 50 ans 56,5 % 55,8 % Plus de 50 ans 22,3 % 21,7 % France Moins de 30 ans 22,5 % 24,1 % Entre 30 ans et 50 ans 54,0 % 53,5 % Plus de 50 ans 23,5 % 22,4 % Royaume-Uni Moins de 30 ans 12,7 % 13,5 % Entre 30 ans et 50 ans 51,1 % 50,0 % Plus de 50 ans 36,3 % 36,5 % International (hors France, hors Royaume-Uni) Moins de 30 ans 22,6 % 23,9 % Entre 30 ans et 50 ans 60,1 % 59,5 % Plus de 50 ans 17,3 % 16,6 % Dont l’Inde Moins de 30 ans 38,8 % 39,1 % Entre 30 ans et 50 ans 57,9 % 57,9 % Plus de 50 ans 3,3 % 3,0 % Dont l’Espagne Moins de 30 ans 16,5 % 17,2 % Entre 30 ans et 50 ans 63,3 % 64,4 % Plus de 50 ans 20,2 % 18,4 % Dont l’Allemagne Moins de 30 ans 9,8 % 11,5 % Entre 30 ans et 50 ans 60,1 % 58,9 % Plus de 50 ans 30,2 % 29,6 % Dont la Norvège Moins de 30 ans 24,2 % 24,6 % Entre 30 ans et 50 ans 60,1 % 60,0 % Plus de 50 ans 15,7 % 15,5 % Dont la Pologne Moins de 30 ans 17,1 % 21,1 % Entre 30 ans et 50 ans 78,8 % 75,9 % Plus de 50 ans 4,1 % 3,0 % Dont l’Italie Moins de 30 ans 18,6 % 19,1 % Entre 30 ans et 50 ans 53,6 % 54,7 % Plus de 50 ans 27,8 % 26,3 % Dont la Belgique Moins de 30 ans 22,6 % 25,6 % Entre 30 ans et 50 ans 60,7 % 58,9 % Plus de 50 ans 16,7 % 15,6 % ORGANISATION DU TRAVAIL / TEMPS PARTIEL - CONTRATS PERMANENTS PRÉSENTS DU 1ER JANVIER AU 31 DÉCEMBRE ü Périmètre/Thème 2025 2024 Groupe 6,0 % 5,9 % France 6,2 % 6,2 % Royaume-Uni 14,3 % 12,9 % International (hors France, hors Royaume-Uni) 3,5 % 3,6 % ■ Dont l’Inde 0,0 % 0,0 % ■ Dont l’Espagne 3,3 % 3,3 % ■ Dont l’Allemagne 12,6 % 12,0 % ■ Dont la Norvège 0,9 % 1,0 % ■ Dont la Pologne 1,8 % 2,0 % ■ Dont l’Italie 3,5 % 3,8 % ■ Dont la Belgique 7,4 % 7,9 % TAUX D’ABSENTÉISME, NOMBRE DE MALADIES PROFESSIONNELLES, TAUX DE FRÉQUENCE ET TAUX DE GRAVITÉ (PÉRIMÈTRE FRANCE) -
5. Comptes consolidés 2025
-
État du résultat net consolidé
(en millions d’euros) Notes Exercice 2025 Exercice 2024 Chiffre d’affaires 4.1 5 648,0 5 776,8 Charges de personnel 5.1 -3 588,8 -3 611,7 Achats et charges externes 4.2.1 -1 342,6 -1 387,3 Impôts et taxes ’ -33,7 -42,8 Dotations aux amortissements, provisions et dépréciations -169,9 -186,8 Autres produits et charges opérationnels courants 4.2.2 21,3 16,5 Résultat opérationnel d’activité 534,3 564,7 en % du CA 9,5 % 9,8 % Charges liées aux stock-options et assimilées 5.4 -20,5 -17,3 Dotations aux amortissements des actifs incorporels affectés 8.2 -22,8 -32,5 Résultat opérationnel courant 491,0 514,9 en % du CA 8,7 % 8,9 % Autres produits et charges opérationnels 4.2.3 -49,8 -54,7 Résultat opérationnel 441,2 460,3 en % du CA 7,8 % 8,0 % Coût de l’endettement financier net 12.1.1 -21,1 -35,4 Autres produits et charges financiers 12.1.2 -17,3 -3,2 Charge d’impôt 6.1 -96,7 -96,8 Résultat net des entreprises associées 10 -1,9 -6,7 Résultat net des activités poursuivies 304,2 318,2 Résultat net des activités abandonnées 2.2 - -58,3 Résultat net de l’ensemble consolidé 304,2 259,9 en % du CA 5,4 % 4,5 % Intérêts ne conférant pas le contrôle 14.1.5 7,4 9,0 RESULTAT NET PART DU GROUPE 296,8 251,0 en % du CA 5,3 % 4,3 % RESULTAT PAR ACTION (en euros) NOTES Résultat de base par action 14.2 15,23 12,46 Résultat dilué par action 14.2 15,16 12,34 Résultat de base par action des activités poursuivies 14.2 15,23 15,36 Résultat dilué par action des activités poursuivies 14.2 15,16 15,21 Résultat de base par action des activités abandonnées 14.2 0,00 -2,90 Résultat dilué par action des activités abandonnées 14.2 0,00 -2,87 -
État du résultat global consolidé
(en millions d’euros) Notes Exercice 2025 Exercice 2024 Résultat net de l’ensemble consolidé 304,2 259,9 Autres éléments du résultat global : Ecarts actuariels liés aux engagements de retraite 5.3.1 -38,5 3,1 Effets d’impôts -2,9 2,6 Eléments relatifs aux entreprises associées 10 - 0,0 Variation de la juste valeur des actifs financiers (titres non consolidés) 46,0 -3,6 Sous-total des éléments non recyclables en résultat 4,6 2,1 Différences de conversion 14.1.4 -71,1 45,8 Variation des couvertures d’investissement net 15,3 -15,2 Effets d’impôts sur couvertures d’investissement net -4,2 4,2 Variation des couvertures de flux de trésorerie -19,4 6,1 Effets d’impôts sur couvertures de flux de trésorerie 4,8 -2,0 Eléments relatifs aux entreprises associées - 2,1 Sous-total des éléments recyclables en résultat -74,6 41,0 Total des autres éléments du résultat global nets d’impôts -70,0 43,1 RESULTAT GLOBAL 234,2 303,0 Intérêts ne conférant pas le contrôle 14.1.5 4,5 10,9 Part du Groupe 229,7 292,2 -
État de la situation financière consolidée
ACTIF (en millions d’euros) Notes 31/12/2025 31/12/2024 Ecarts d’acquisition 8.1 2 375,6 2 348,2 Immobilisations incorporelles 8.2 233,6 238,5 Immobilisations corporelles 8.3 125,8 148,7 Droits d’utilisation des biens pris en location 9.1 385,1 384,4 Titres de participation mis en équivalence 10 1,0 1,0 Autres actifs non courants 7.1 226,1 224,6 Engagements de retraite et assimilés 5.3 26,5 47,1 Impôts différés actifs 6.3 104,6 115,1 Actif non courant 3 478,3 3 507,6 Clients et comptes rattachés 7.2 1 290,1 1 291,4 Autres actifs courants 7.3 394,4 419,8 Trésorerie et équivalents de trésorerie 12.2 511,8 423,4 Actif courant 2 196,3 2 134,5 Actifs destinés à être cédés -0,0 0,0 TOTAL DE L’ACTIF 5 674,6 5 642,2 CAPITAUX PROPRES ET PASSIF (en millions d’euros) Notes 31/12/2025 31/12/2024 Capital 20,5 20,5 Primes 531,5 531,5 Réserves consolidées et autres réserves 1 536,7 1 375,4 Capitaux propres - part du Groupe 2 088,8 1 927,4 Intérêts ne conférant pas le contrôle 59,0 57,1 TOTAL DES CAPITAUX PROPRES 14.1 2 147,7 1 984,5 Emprunts et dettes financières - part non courante 12.3 520,5 616,7 Dettes sur biens pris en location - part non courante 9.2 327,3 322,1 Impôts différés passifs 6.3 45,1 42,0 Engagements de retraite et assimilés 5.3 201,4 199,7 Provisions non courantes 11.1 45,3 88,3 Autres dettes non courantes 7.4 24,8 19,4 Passif non courant 1 164,3 1 288,3 Emprunts et dettes financières - part courante 12.3 238,1 188,8 Dettes sur biens pris en location - part courante 9.2 99,2 105,1 Provisions courantes 11.1 61,7 36,8 Fournisseurs et comptes rattachés 349,2 354,2 Autres dettes courantes 7.5 1 614,5 1 684,5 Passif courant 2 362,6 2 369,4 Passifs destinés à être cédés -0,0 -0,00 TOTAL DU PASSIF 3 526,9 3 657,7 TOTAL DES CAPITAUX PROPRES ET DU PASSIF 5 674,6 5 642,2 -
État des variations des capitaux propres consolidés
(en millions d’euros) Capital Primes Actions
propresRéserves
et résultats
consolidésAutres
éléments
du résultat
globalTotal part
du GroupeIntérêts ne
conférant
pas le
contrôleTotal AU 31/12/2023 20,5 531,5 -95,5 1 449,0 -28,8 1 876,7 48,4 1 925,1 Opérations sur capital - - - - - - - - Paiements fondés sur des actions - - - 16,1 - 16,1 0,1 16,2 Opérations sur titres autodétenus - - -115,4 -44,5 - -159,9 - -159,9 Dividendes ordinaires - - - -93,9 - -93,9 -2,3 -96,2 Variations de périmètre - - - 10,4 -12,8 -2,4 - -2,4 Autres mouvements - - - 1,0 -2,2 -1,2 -0,1 -1,3 Transactions avec les actionnaires - - -115,4 -111,0 -15,0 -241,4 -2,2 -243,7 Résultat net de la période - - - 251,0 - 251,0 9,0 259,9 Autres éléments du résultat global - - - - 41,2 41,2 1,9 43,1 Résultat global de la période - - - 251,0 41,2 292,2 10,9 303,0 AU 31/12/2024 20,5 531,5 -210,9 1 589,0 -2,7 1 927,4 57,1 1 984,5 Opérations sur capital - - - - - - - - Paiements fondés sur des actions - - - 14,9 - 14,9 0,6 15,5 Opérations sur titres autodétenus - - 27,6 -29,1 - -1,5 - -1,5 Dividendes ordinaires - - - -90,2 - -90,2 -2,4 -92,6 Variations de périmètre - - - - - - - - Autres mouvements - - - -3,7 12,1 8,4 -0,8 7,5 Transactions avec les actionnaires - - 27,6 -108,0 12,1 -68,4 -2,6 -71,0 Résultat net de la période - - - 296,8 - 296,8 7,4 304,2 Autres éléments du résultat global - - - - -67,1 -67,1 -2,9 -70,0 Résultat global de la période - - - 296,8 -67,1 229,7 4,5 234,2 AU 31/12/2025 20,5 531,5 -183,3 1 777,8 -57,7 2 088,8 59,0 2 147,7 -
Tableau des flux de trésorerie consolidés
(en millions d’euros) Notes Exercice 2025 Exercice 2024 Résultat net consolidé (y compris intérêts ne conférant pas le contrôle) 304,2 259,9 Dotations nettes aux amortissements et provisions 165,1 251,2 Gains et pertes latents liés aux variations de juste valeur 8,6 -2,8 Charges et produits calculés liés aux stock-options et assimilés 5.4 15,5 15,4 Plus et moins-values de cession -1,2 3,2 Quote-part de résultat liée aux sociétés mises en équivalence 10 1,9 6,7 Coût de l’endettement financier net (y compris liés aux dettes sur biens pris en location) 12.1.1 34,3 49,3 Dividendes de titres non consolidés -0,0 -0,3 Charge d’impôt 6.1 96,7 98,2 Flux de trésorerie généré par l’activité avant variations des besoins en fonds de roulement (A) 625,1 680,8 Impôt versé (B) -79,4 -93,9 Variation du besoin en fonds de roulement (B.F.R.) lié à l’activité (C) 4,6 69,5 Flux net de trésorerie généré par l’activité (D) = (A+B+C) 550,3 656,4 Décaissements liés aux acquisitions d’immobilisations corporelles et incorporelles -59,8 -74,8 Encaissements liés aux cessions d’immobilisations corporelles et incorporelles 3,7 0,7 Décaissements liés aux acquisitions d’actifs financiers -5,0 -5,4 Encaissements liés aux cessions d’actifs financiers 0,6 6,2 Incidence des variations de périmètre sur la trésorerie -25,7 194,7 Dividendes reçus (sociétés mises en équivalence, titres non consolidés) 0,0 0,3 Encaissements / (Décaissements) liés aux prêts et avances consentis 1,1 1,9 Intérêts financiers nets reçus 5,5 4,6 Flux net de trésorerie lié aux opérations d’investissement (E) -79,7 128,0 Sommes reçues des actionnaires lors d’augmentation de capital -0,0 0,0 Rachats et reventes d’actions propres -63,7 -132,4 Dividendes versés aux actionnaires de la société mère 14.1.3 -90,2 -93,9 Dividendes versés aux minoritaires des sociétés intégrées -2,4 -2,3 Encaissements/(Décaissements) liés aux emprunts 13.1 -55,8 -139,0 Loyers décaissés -121,4 -133,3 Intérêts financiers nets versés (hors intérêts liés aux dettes sur biens pris en location) -30,1 -38,6 Contributions additionnelles liées aux engagements de retraite à prestations définies -10,5 -10,0 Autres flux liés aux opérations de financement 0,6 -0,9 Flux net de trésorerie lié aux opérations de financement (F) -373,4 -550,4 Incidence des variations des cours des devises (G) -8,8 -2,6 VARIATION DE TRESORERIE NETTE (D+E+F+G) 88,4 231,4 Trésorerie d’ouverture 422,9 191,5 Trésorerie de clôture 12.2 511,3 422,9 -
Notes aux états financiers consolidés
Les états financiers consolidés au 31 décembre 2025 du Groupe ont été arrêtés par le Conseil d’administration réuni le 25 février 2026.
Les principales méthodes comptables appliquées pour la préparation des états financiers consolidés sont exposées ci-après. Elles ont été appliquées de façon permanente à tous les exercices présentés.
Les états financiers consolidés au 31 décembre 2025 ont été préparés conformément aux normes IFRS publiées par l’IASB et adoptées par l’Union européenne. Ce référentiel est disponible sur le site Internet de la Commission européenne : http://ec.europa.eu/finance/company-reporting/ifrs-financial-statements/index_fr.htm.
Les nouvelles normes et amendements de normes existantes adoptés par l’Union européenne et d’application obligatoire pour les exercices ouverts à compter du 1er janvier 2025 consistent en des amendements à IAS 21 « Effets des variations des cours des monnaies étrangères » relatifs à l’absence de convertibilité. Son application n’a pas d’effet sur les états financiers du Groupe et leurs notes.
- IAS 38 « Immobilisations incorporelles » traitant de la comptabilisation d’actifs incorporels résultant des engagements liés au climat ;
- IAS 29 « Information financière dans les économies hyperinflationnistes » précisant l’évaluation des indicateurs des économies hyperinflationnistes.
Le Groupe a choisi de ne pas appliquer les nouvelles normes et amendements de normes existantes adoptés par l’Union européenne, d’application obligatoire postérieure au 31 décembre 2025 et pouvant être appliqués de manière anticipée. Il s’agit principalement des modifications à IFRS 9 « Instruments financiers » et à IFRS 7 «Instruments financiers : informations à fournir » traitant des contrats d’achat d’énergie renouvelable et clarifiant, notamment, la comptabilisation et la décomptabilisation des actifs et des passifs financiers en date de règlement. Elles n’auront pas d’effets sur les états financiers du Groupe.
IFRS 18 « Présentation et informations à fournir dans les états financiers » est d’application obligatoire au 1er janvier 2027 sous réserve de l’homologation par l’Union Européenne. Elle consiste principalement en un changement significatif de présentation du compte de résultat, en de nouvelles informations à communiquer en annexe, notamment sur les indicateurs de performance, et en des modifications plus limitées du tableau des flux de trésorerie et du bilan.
Le Groupe est en cours d’évaluation des principaux changements induits par l’application de ces nouvelles règles. A ce stade, il ne prévoit pas de l’appliquer par anticipation en 2026.
La préparation des états financiers implique de procéder à des estimations et de retenir des hypothèses concernant l’évaluation de certains actifs et passifs inscrits au bilan consolidé, ainsi que certains éléments du compte de résultat. La Direction du Groupe est également amenée à exercer son jugement lors de l’application de ses méthodes comptables.
Ces estimations et jugements, continuellement mis à jour, sont fondés d’une part sur les informations historiques et d’autre part sur l’anticipation d’événements futurs jugés raisonnables au vu des circonstances. Compte tenu de la part d’incertitude relative à la réalisation des hypothèses concernant le futur, les estimations comptables qui en découlent peuvent différer des résultats effectifs se révélant ultérieurement.
Les hypothèses et estimations susceptibles d’entraîner un ajustement significatif de la valeur comptable des actifs et des passifs au cours de la période suivante concernent principalement :
- la reconnaissance des revenus en particulier pour ce qui concerne les contrats de construction (cf. note 4.1) ;
- les avantages au personnel postérieurs à l’emploi (cf. note 5.3) ;
- la valorisation d’actifs d’impôts différés (note 6.3) ;
- la valeur recouvrable des immobilisations incorporelles et corporelles et notamment des écarts d’acquisition (cf. note 8.1.) ;
- les durées de location et les valorisations des actifs et passifs des biens pris en location (cf. note 9) ;
- les provisions pour risques (cf. note 11.1).
Ces jugements et estimations comptables tiennent compte de la trajectoire de réduction des émissions de gaz à effet de serre et en particulier de la démarche de transition des activités vers l’objectif de neutralité climatique du programme Climate Neutral Now. Cette trajectoire est notamment reflétée au travers des conditions d’une de ses lignes de financement (cf. note 12) et du dernier plan d’attribution d’actions gratuites de performance (cf. note 5).
Sopra Steria Group s’appuie pour la présentation de ses états financiers consolidés sur la recommandation de l’Autorité des Normes Comptables (ANC) n° 2020-01 en date du 6 mars 2020 relative aux formats du compte de résultat, du tableau de flux de trésorerie et du tableau de variation des capitaux propres.
Le format du compte de résultat a été adapté pour améliorer la présentation de la performance de l’entreprise : un agrégat intitulé Résultat opérationnel d’activité a été introduit avant le Résultat opérationnel courant. Il s’agit d’un indicateur utilisé en interne par la Direction pour évaluer la performance de l’entreprise. Cet indicateur correspond au Résultat opérationnel courant retraité :
- de la charge relative aux coûts et aux avantages accordés aux bénéficiaires des plans de stock-options, d’actions gratuites et d’actionnariat salarié ;
- des dotations aux amortissements des actifs incorporels affectés.
Le Résultat opérationnel est ensuite obtenu en additionnant au Résultat opérationnel courant les Autres produits et charges opérationnels. Ceux-ci correspondent à des produits et des charges opérationnels inhabituels, anormaux, peu fréquents, non prédictifs, et de montant particulièrement significatif, présentés de manière distincte afin de faciliter la compréhension de la performance liée aux activités courantes.
Enfin, le Groupe distingue l’EBITDA au sein de l’analyse de la Variation de l’endettement financier net. Cet agrégat correspond au Résultat opérationnel d’activité hors dotations aux amortissements et provisions incluses dans ce dernier indicateur.
Les éléments inclus dans les états financiers de chacune des entités du Groupe sont évalués en utilisant la monnaie du principal environnement économique dans lequel l’entité exerce ses activités (« monnaie fonctionnelle »).
Les états financiers consolidés sont présentés en euros, monnaie fonctionnelle et de présentation de la société mère Sopra Steria Group.
Les comptes de toutes les entités du Groupe dont la monnaie fonctionnelle est différente de la monnaie de présentation sont convertis en euros selon les modalités suivantes :
- les éléments d’actifs et de passifs sont convertis au taux de change de clôture ;
- les produits, les charges et les flux de trésorerie sont convertis au taux de change moyen de l’exercice ;
- toutes les différences de conversion en résultant sont comptabilisées en tant que composante distincte des capitaux propres sous la rubrique Autres éléments du résultat global et sont stockées en capitaux propres dans les réserves de conversion (cf. note 14.1.4).
Les écarts de change découlant de la conversion d’investissements nets dans des activités à l’étranger sont enregistrés en tant que composante distincte des capitaux propres en application de la norme IAS 21 « Effets des variations des cours des monnaies étrangères ». Les écarts de change relatifs aux prêts intra-groupes ont été considérés comme faisant partie intégrante de l’investissement net du Groupe dans les filiales étrangères concernées.
Lorsqu’une activité étrangère est cédée, ces différences de conversion sont recyclées au compte de résultat dans les pertes et profits de cession.
L’écart d’acquisition et les ajustements de juste valeur découlant de l’acquisition d’une activité à l’étranger sont traités comme des actifs et des passifs de l’activité à l’étranger et convertis au cours de clôture.
Les taux utilisés pour la conversion des principales monnaies étrangères utilisées dans le Groupe sont les suivants :
1 € / Devise Taux moyens de la période Taux de fin de période Exercice 2025 Exercice 2024 31/12/2025 31/12/2024 Couronne norvégienne 11,7173 11,6290 11,8430 11,7950 Couronne suédoise 11,0663 11,4325 10,8215 11,4590 Dinar tunisien 3,3735 3,3660 3,3972 3,3068 Dirham marocain 10,5526 10,7539 10,7110 10,4919 Dollar américain 1,1300 1,0824 1,1750 1,0389 Dollar de Singapour 1,4756 1,4458 1,5105 1,4164 Franc suisse 0,9370 0,9526 0,9314 0,9412 Livre sterling 0,8568 0,8466 0,8726 0,8292 Réal brésilien 6,3072 5,8283 6,4364 6,4253 Roupie (Inde) 98,5239 90,5563 105,5965 88,9335 Zloty polonais 4,2397 4,3058 4,2210 4,2750 Les transactions en monnaies étrangères sont converties dans la monnaie fonctionnelle au taux de change du jour de l’opération. Les gains et les pertes de change résultant du règlement de ces transactions et ceux découlant de la conversion au taux de change de clôture des actifs et des passifs monétaires libellés en monnaies étrangères sont comptabilisés en résultat, en Autres produits et charges opérationnels courants pour les transactions faisant l’objet d’une couverture de change et en Autres produits et charges financiers pour les autres.
Méthodes de consolidation
La société Sopra Steria Group est l’entreprise consolidante.
Les comptes des entreprises placées sous le contrôle exclusif de Sopra Steria Group sont consolidés par intégration globale. Un investisseur contrôle une entité émettrice lorsqu’il est exposé ou qu’il a des droits à des rendements variables en raison de ses liens avec l’entité émettrice et qu’il a la capacité d’influer sur ces rendements du fait du pouvoir qu’il détient sur celle-ci. Par conséquent, l’investisseur contrôle une entité émettrice si et seulement si tous les éléments ci-dessous sont réunis :
- il détient le pouvoir sur l’entité émettrice ;
- il est exposé ou a des droits à des rendements variables en raison de ses liens avec l’entité émettrice ;
- il a la capacité d’exercer son pouvoir sur l’entité émettrice de manière à influer sur le montant des rendements qu’il obtient.
Les participations dans les entreprises sur lesquelles le Groupe exerce une influence notable (entreprises associées) sont mis en équivalence. L’influence notable est présumée exister, sauf à démontrer clairement que ce n’est pas le cas, lorsque la société mère détient, directement ou indirectement, 20 % ou davantage des droits de vote dans l’entreprise détenue.
Les transactions intra-groupe, les soldes et les profits latents sur les opérations entre sociétés du Groupe sont éliminés.
Les comptes des sociétés consolidées sont tous arrêtés au 31 décembre. Ils sont le cas échéant retraités afin d’assurer l’homogénéité des règles de comptabilisation et d’évaluation appliquées par le Groupe.
Le périmètre de consolidation est présenté en note 18.
- Au 30 avril 2025, le Groupe a pris le contrôle de 100 % d’Aurexia et de ses filiales, cabinet de conseil en management spécialisé dans les services financiers. Cette activité est rattachée à l’unité génératrice de trésorerie France. L’affectation du prix d’acquisition est provisoire. L’impact de cette acquisition n’est pas significatif au regard des indicateurs financiers du Groupe. Il est identifiable en note 8.1.
- Le 1er décembre 2025, Sopra HR Software a renforcé son positionnement d’offreur global et innovant de solutions RH par l’acquisition de la totalité du capital de Neocase. Cette activité est rattachée à l’unité génératrice de trésorerie HR Software. L’affectation du prix d’acquisition est provisoire. L’impact de cette acquisition n’est pas significatif au regard des indicateurs financiers du Groupe. Il est identifiable en note 8.1.
- Le 17 décembre 2025, le Groupe a annoncé être en négociations exclusives en vue de l’acquisition des sociétés Starion et Nexova pour le compte de sa filiale CS Group. Elle renforcera son positionnement dans les services numériques souverains et sécurisés pour les secteurs du spatial et de la cybersécurité. Elle n’est pas finalisée à la date de l’arrêté des comptes et n’emporte aucun effet en 2025.
Regroupements d’entreprises
Le Groupe applique la norme IFRS 3 « Regroupements d’entreprises » à l’achat d’actifs et la reprise de passifs constituant une entreprise. L’acquisition d’actifs ou de groupes d’actifs ne constituant pas une entreprise est comptabilisée selon les normes applicables à ces actifs.
Le Groupe comptabilise tout regroupement d’entreprise selon la méthode de l’acquisition qui consiste :
- à évaluer et à comptabiliser à la juste valeur à la date d’acquisition les actifs identifiables acquis, les passifs assumés. Le Groupe identifie et affecte ces éléments sur la base des dispositions contractuelles, des conditions économiques et de ses politiques comptables et de gestion ;
- à évaluer toute participation ne conférant pas le contrôle dans l’entreprise acquise soit à sa juste valeur, soit sur la base de sa quote-part dans la juste valeur des actifs identifiables acquis et des passifs assumés ;
- à évaluer et à comptabiliser à la date d’acquisition la différence dénommée « écart d’acquisition » ou « goodwill » entre :
- d’une part, le prix d’acquisition de l’entreprise acquise auquel est ajouté le montant des intérêts ne conférant pas le contrôle dans l’acquise,
- d’autre part, le solde net des actifs identifiables acquis et des passifs repris.
Le choix du mode de valorisation des intérêts ne conférant pas le contrôle est réalisé acquisition par acquisition et a pour conséquence soit la comptabilisation d’un « goodwill complet » en cas d’utilisation de la juste valeur, soit d’un « goodwill partiel » en cas d’utilisation d’une quote-part dans la juste valeur des actifs identifiables acquis et des passifs assumés.
La date de l’acquisition est la date à laquelle le Groupe obtient effectivement le contrôle de l’entreprise acquise.
Le prix d’acquisition de l’entreprise acquise correspond à la juste valeur, à la date d’acquisition, des éléments de rémunération remis au vendeur en échange du contrôle de l’acquise, en excluant tout élément qui rémunère une transaction distincte de la prise de contrôle.
Dans le cas où la comptabilisation initiale ne peut être déterminée que provisoirement avant la fin de la période au cours de laquelle le regroupement est effectué, l’acquéreur comptabilise le regroupement en utilisant des valeurs provisoires. L’acquéreur doit ensuite comptabiliser les ajustements de ces valeurs provisoires liés à l’achèvement de la comptabilisation initiale, dans un délai de douze mois à compter de la date d’acquisition et de manière rétrospective.
2.2. Cession de Sopra Banking Software et perte d’influence notable sur 74Software (ex-Axway Software) en 2024
Le Conseil d’administration du 21 février 2024 autorisait le projet de cession par le Groupe de la plupart des activités de Sopra Banking Software à 74Software (ex-Axway Software). Cette vente est intervenue au 2 septembre 2024. Cette opération s’accompagnait, le 19 juillet 2024, de la vente à Sopra GMT de 3,6 millions de titres 74Software sur les 6,9 millions que le Groupe détenait. Par cette transaction, le Groupe perdait son influence notable sur 74Software. Les titres conservés ont été reclassés en titres non consolidés comme des actifs financiers évalués à la juste valeur en contrepartie des autres éléments du résultat global (cf. note 7.1). À cette même date, il a aussi cédé à Sopra GMT les droits préférentiels de souscription attachés aux 3,3 millions de titres 74Software qu’il a conservé en vue de l’augmentation de capital avec maintien du droit préférentiel de souscription réalisée par 74Software à laquelle le Groupe n’a pas participé.
Cette décision de recentrage des activités du Groupe vers les services et solutions du numérique, le conseil et le digital dans ses marchés stratégiques (services financiers, défense & sécurité, aéronautique, espace, secteur public) s’était matérialisée, au 1er semestre 2024, par le détourage juridique des activités de Sopra Banking Software à céder et les apports des activités conservées aux entités du Groupe.
Le Groupe a considéré qu’elle constituait une activité principale et distincte la caractérisant en activité abandonnée, conformément à IFRS 5 « Actifs non courants détenus en vue de la vente et activités abandonnées ».
Ce traitement comptable a emporté les conséquences et les modifications suivantes sur les états financiers consolidés 2024 du Groupe présentés en comparaison de ceux de 2025 :
- Le résultat net des activités cédées de Sopra Banking Software a été présenté sur une ligne distincte de l’état du résultat net consolidé, « Résultat des activités abandonnées » pour l’exercice 2024 à compter du 1er janvier 2024. Il tient compte des 8 mois d’activité de Sopra Banking Software dans le Groupe, du 1er janvier au 1er septembre 2024. Cette ligne comprend également le résultat de cession de l’activité.
- Le tableau des flux de trésorerie n’est pas modifié et se compose de manière indistincte des flux des activités poursuivies et de ceux des activités abandonnées. Les impacts en 2024 de l’activité abandonnée Sopra Banking Software sur la génération des flux de trésorerie de cette période sont les suivants :
(en millions d’euros) Exercice 2024 Flux net de trésorerie généré par l’activité -25,8 Flux net de trésorerie lié aux opérations d’investissement 52,3 Flux net de trésorerie lié aux opérations de financement 39,1 Incidence des variations des cours des devises -1,1 VARIATION DE TRESORERIE NETTE 64,4 Trésorerie d’ouverture -64,4 Trésorerie de clôture 0,0 Par ailleurs, la cession à Sopra GMT d’une partie des titres 74Software et le reclassement en titres non consolidés des titres conservés a permis la reconnaissance d’un résultat de cession de + 11,1 M€. Il a été comptabilisé en autres produits et charges opérationnels du Résultat opérationnel (cf. note 4.2.3).
Le Groupe a porté sa participation dans Sopra Financial Technology GmbH à 100 % au 2 janvier 2025. Cette transaction génère une augmentation des capitaux propres en part du Groupe de 9,8 M€ reconnue dans les autres mouvements de l’état de variation des capitaux propres.
Le Groupe a également pris le contrôle de 100 % de la JV Holocare, qu’il avait constitué en Norvège avec l’université d’Oslo, dans le courant du mois de juillet 2025. Elle était auparavant mise en équivalence. L’impact comptable de ce changement de contrôle n’est pas significatif.
(en millions d’euros) France Royaume-Uni Europe Solutions Non affecté Total Groupe 2025 2024 2025 2024 2025 2024 2025 2024 2025 2024 2025 2024 Chiffre d’affaires 2 409,9 2 437,9 909,9 962,1 1 990,6 2 049,0 337,6 327,8 0,0 0,0 5 648,0 5 776,8 Charges de personnel -1 596,2 -1 595,4 -495,1 -508,3 -1 306,5 -1 315,3 -191,0 -192,7 0,0 0,0 -3 588,8 -3 611,7 Achats et charges externes -588,4 -583,8 -263,6 -280,2 -432,7 -476,0 -57,9 -47,3 0,0 0,0 -1 342,6 -1 387,3 Résultat opérationnel d’activité 217,1 220,4 87,4 116,9 173,4 186,4 56,7 41,0 0,0 0,0 534,8 564,7 En % du chiffre d’affaires 9,0 % 9,0 % 9,6 % 12,1 % 8,7 % 9,1 % 16,8 % 12,5 % 0,0 % 0,0 % 9,5 % 9,8 % Résultat opérationnel courant 199,9 201,6 79,1 107,8 157,0 165,7 55,5 39,9 0,0 0 491,4 514,9 En % du chiffre d’affaires 8,3 % 8,3 % 8,7 % 11,2 % 7,9 % 8,1 % 16,4 % 12,2 % 0,0 % 0,0 % 8,7 % 8,9 % Résultat opérationnel 183,7 182,1 74,9 100,7 129,6 128,5 53,5 38,0 0,0 11,1 441,6 460,3 En % du chiffre d’affaires 7,6 % 7,5 % 8,2 % 10,5 % 6,5 % 6,3 % 15,8 % 12,2 % 0,0 % 0,0 % 7,8 % 8,0 % Le secteur dit Non affecté permet de réconcilier, en 2024, le résultat opérationnel du Groupe et comprend le résultat de cession des titres Axway Software décrit en note 2.2 pour + 11,1 M€.
En application d’IFRS 8, l’information sectorielle est basée sur les données internes de gestion utilisées par le Directeur général, principal décideur opérationnel du Groupe.
Le Groupe est géré sur une base reflétant à la fois ses métiers et la répartition géographique de ses activités.
Les secteurs présentés correspondent à quatre pôles :
- le pôle France regroupant sur cette zone les activités de Conseil, d’Intégration de Systèmes, de Gestion d’Infrastructure Informatique, de Cyber Sécurité, de PLM (Cimpa) et de CS Group et ses filiales ;
- le pôle Royaume-Uni regroupant sur cette zone les activités de Conseil, d’Intégration de Systèmes, de Gestion d’Infrastructure Informatique, de Cyber Sécurité et de Business Process Services ;
- le pôle Europe qui est un regroupement de secteurs dont les modèles d’affaires sont identiques tant en termes de clients, d’offres de services, d’organisation que de taux de marge opérationnelle. Il comprend les activités de Conseil, d’Intégration de Systèmes, de Gestion d’Infrastructure Informatique et de Cyber Sécurité dans les pays européens autres que la France et le Royaume-Uni (Allemagne, Belgique, Danemark, Espagne, Italie, Luxembourg, Pays-Bas, Norvège, Suède, Suisse), y compris la plateforme d’exploitation de services bancaires en Allemagne Sopra Financial Technology Gmbh ;
- le pôle Solutions qui regroupe les activités de solutions Ressources Humaines et Immobilières et celles de Sopra Solutions.
Les pays ne sont pas représentatifs des secteurs opérationnels présentés en note 3.1 et correspondent à des zones géographiques.
Les pays ne sont pas représentatifs des secteurs opérationnels présentés en note 3.1 et correspondent à des zones géographiques.
Le chiffre d’affaires est constitué de prestations dont le revenu est reconnu selon la méthode de l’avancement. Elles consistent en des prestations de réalisation, de conseil et d’assistance en régie, d’outsourcing, de gestion d’infrastructures, de tierce maintenance applicative et de construction. Les revenus issus des ventes de droits d’utilisation ou de droits d’accès sont très marginaux.
Le montant du prix de transaction affecté aux obligations de prestation non encore remplies au 31 décembre 2025 est déterminé en appliquant les exemptions prévues par la norme qui permettent d’exclure de la détermination de cette valeur les obligations de prestation suivantes :
- celles réalisées sur la base d’une consommation réelle de services donnant droit à facturation : les prestations de réalisation, de conseil et d’assistance en régie, d’outsourcing, de gestion d’infrastructures ou de tierce maintenance applicative (maintenance corrective) ;
- celles faisant partie d’un contrat dont la durée initiale attendue ne dépasse pas un an, cette exemption étant appliquée par le Groupe uniquement aux prestations de type redevance de maintenance de logiciels dont la durée ferme ne dépasse pas dans la majeure partie des contrats un an.
Sur cette base, dans les limites xées par la norme, le chiffre d’affaires non encore reconnu affecté aux obligations de prestation non encore remplies est issu uniquement des prestations de construction objet d’un contrat au forfait et accessoirement de ventes de licences dont le transfert aux clients n’aurait pas encore été effectué. Sa valeur est d’au moins 1 465,1 millions d’euros au 31 décembre 2025. Elle sera reconnue en chiffre d’affaires principalement dans l’exercice qui suit.
Reconnaissance du revenu
La correcte application d’IFRS 15 « Produits des activités ordinaires tirés de contrats conclus avec des clients » est l’enjeu le plus significatif dans l’application des IFRS pour le Groupe. Le chiffre d’affaires doit être reconnu de manière à traduire le transfert du contrôle des biens ou des services promis au client dans le cadre des projets pour le montant de contrepartie auquel le Groupe s’attend à avoir droit en échange.
- Principes généraux appliqués aux contrats clients signés avec les entités du Groupe
- Identification du contrat conclu avec le client
Pour qu’un contrat ou un regroupement de contrats avec un client puisse donner lieu à reconnaissance de revenu, il doit respecter cinq critères : le contrat a une substance commerciale (génération de flux de trésorerie futurs au bénéfice du Groupe), les parties ont approuvé le contrat et se sont engagées à respecter leurs obligations respectives, les droits et obligations de chaque partie sont identi és, les conditions de paiements sont identifiables, le client a la capacité et l’intention de régler la contrepartie en échange des biens et services qui lui seront fournis. Le Groupe peut être amené à démarrer des contrats sans que la signature définitive des contrats avec le client soit intervenue. L’enjeu est alors ici de s’assurer si malgré tout le Groupe est couvert suffisamment par les engagements que le client a pu lui donner pour commencer à reconnaître du chiffre d’affaires.
- Identification des obligations de prestations incluses dans le contrat
Le Groupe réalise pour ses clients, dans le cadre des contrats, des projets qui comprennent plusieurs natures de prestations. Cela pourra être par exemple des prestations de construction d’une solution suivie d’une phase de maintenance. Ce contrat ou le regroupement de contrats peut ainsi comprendre une ou plusieurs obligations de prestations : prestation unique ou contrat à éléments multiples. Une obligation de prestation doit être distinguée des autres à deux conditions. Le bien ou le service sousjacent doit tout d’abord être distinct dans l’absolu : il peut être vendu seul ou le client peut en tirer bénéfice au moyen de ressources facilement disponibles sur le marché. Le bien ou le service doit aussi être distinct dans le cadre du contrat ce qui nécessite d’analyser la relation de transformation entre les différents biens et services du contrat. Cette relation n’existe pas si le bien ou service considéré n’est pas utilisé pour produire les autres biens ou services objet du contrat, s’il ne vient pas considérablement modifier ou adapter un autre bien ou service promis au contrat, s’il n’est pas étroitement lié ou fortement dépendant des autres biens ou services promis au contrat. Cette étape d’identification est importante car elle conditionnera ensuite la reconnaissance du revenu obligations de prestations par obligations de prestations.
- Détermination du prix de transaction du contrat
Une fois l’existence du contrat validée et les différentes obligations de prestations identifiées, le prix de transaction du contrat doit être déterminé puis sa répartition entre les différentes obligations de prestations réalisée.
Le prix de transaction du contrat peut inclure des contreparties variables qui prennent généralement la forme de remises, de rabais, de pénalités ou à l’inverse de bonus et peuvent être conditionnées à la réalisation d’événements du projet. Il peut aussi inclure une composante financière significative ou une contrepartie payable au client.
La contrepartie variable n’est prise en compte à l’origine du contrat qu’à hauteur du montant pour lequel il est hautement probable selon le Groupe qu’il n’existera pas d’ajustement significatif à la baisse du revenu sur les périodes suivantes et si elle n’est pas conditionnée par des événements extérieurs hors du contrôle de la société. Cette contrepartie variable est répartie sur les obligations de prestations au prorata de leur prix de vente spécifique respectif si elle ne peut pas être allouée différemment.
Une composante financière incluse dans le prix de transaction est identifiée si elle est significative et si le délai entre la réalisation de la prestation et son paiement est supérieur à douze mois ou si la courbe de temps au titre de la réalisation des services diverge fortement de celle des règlements. Cette composante financière significative conduit à ajuster le chiffre d’affaires et est comptabilisée comme un revenu financier en Autres produits financiers lorsque le Groupe finance le client ou comme une charge financière en Autres charges financières lorsque le client finance le Groupe par le versement d’avances.
Une contrepartie payable au client est portée en diminution du prix de transaction du contrat si elle ne correspond pas à une prestation distincte fournie par le client. Dans le cas contraire, elle est reconnue en charge opérationnelle.
- Allocation du prix de transaction aux différentes obligations de prestations identifiées
Le prix de transaction du contrat est alloué à chaque obligation de prestations identifiée dans le contrat en proportion des prix de vente spécifiques de chaque bien ou service sous-jacent. Le prix de vente spécifique est le prix de l’obligation de prestation comme si elle était vendue séparément. Il s’appuie généralement sur des prix catalogue, sur des prix de transactions passées similaires, voire des prix de marché observables. Sur certains contrats à éléments multiples, essentiellement dans le domaine de l’édition de solutions, le Groupe peut être amené à estimer le prix de vente de la licence par une approche résiduelle ; celui-ci correspond alors au prix de transaction du contrat diminué des prix de vente spécifiques des autres obligations de prestations.
Le montant alloué à chaque obligation de prestations identifiée dans le contrat est reconnu en chiffre d’affaires lors du transfert du contrôle au client des biens ou services sous-jacent promis au contrat.
- Reconnaissance du revenu
Le transfert du contrôle d’un bien ou d’un service au client est réalisé en continu (impliquant la comptabilisation du chiffre d’affaires à l’avancement) seulement si l’une des trois conditions suivantes est satisfaite :
- le client reçoit et consomme simultanément les avantages de la prestation au fur et à mesure où celle-ci a lieu ;
- la prestation crée ou valorise un actif dont le client obtient le contrôle au fur et à mesure de sa création ou de son développement ;
- si aucune des deux premières conditions ne peut s’appliquer, le chiffre d’affaires de prestations réalisées selon un contrat au forfait ne peut être reconnu à l’avancement que si l’actif créé n’a pas d’autre utilisation alternative pour le Groupe et le Groupe dispose d’un droit exécutoire à paiement au titre des travaux réalisés à date.
Les prestations rendues non encore ou partiellement facturées gurent au bilan en Actifs sur contrats clients du poste Clients et comptes rattachés. Celles facturées mais non encore totalement exécutées figurent au bilan en Passifs sur contrats clients du poste Autres dettes courantes. Les actifs et passifs sur contrats clients sont présentés sur une base nette pour chaque contrat individuel.
Dans le cas où un contrat au forfait devient déficitaire, la perte à terminaison est systématiquement provisionnée dans le poste Provisions pour risques et charges sur la base des coûts nécessaires à la réalisation du contrat.
- Application pratique à la reconnaissance du revenu des prestations réalisées par le Groupe pour le compte de ses clients
- Coûts d’obtention de contrat
Les coûts d’obtention d’un contrat sont comptabilisés en Actifs sur contrats clients si deux conditions sont remplies : ils n’auraient pas été encourus si le contrat n’avait pas été obtenu et ils sont recouvrables. Il peut s’agir de commissions de commerciaux si celles-ci sont spécifiquement et uniquement liées à l’obtention d’un contrat et n’ont donc pas été accordées de manière discrétionnaire.
- Coûts d’exécution de contrat : phases de transition/ transformation des contrats de tierce maintenance applicative, de gestion d’infrastructure et d’outsourcing, phase préparatoire des licences en mode SaaS
Les coûts d’exécution ou de mise en œuvre d’un contrat sont des coûts directement liés au contrat, qui sont nécessaires à la réalisation des obligations de prestation dans le futur et que l’on s’attend à recouvrer. Ils ne remplissent pas les critères définis dans les principes généraux pour constituer une obligation de prestation distincte.
Certains contrats de tierce maintenance applicative, de gestion d’infrastructure ou d’Outsourcing peuvent comprendre des phases de transition et de transformation. Dans le cadre de contrats simples, ces activités sont confondues et ont pour objectif de préparer la phase d’exploitation. Elles ne sont pas distinctes des services ultérieurs à rendre. Elles sont dans ce cas constitutives de coûts de mise en œuvre du contrat. Ceux-ci sont capitalisés et reconnus en Stocks et en-cours (Autres actifs courants).
En revanche, dans le cadre de contrats plus complexes ou d’envergure, la phase de transformation est souvent plus importante, plus longue et significative. Elle intervient généralement préalablement à l’exploitation ou est concomitante à une exploitation d’intérim pour définir un modèle d’exploitation cible. Cette prestation est alors souvent constitutive d’une obligation de prestation distincte.
Les contrats de licences en mode SaaS nécessitent des phases préparatoires (intégration fonctionnelle, mise en place de l’environnement technique) dans le but d’accéder à une phase cible d’exploitation. Elles ne représentent pas des obligations distinctes mais constituent des coûts de mise en œuvre du contrat qui sont capitalisés et reconnus en Stocks et en-cours (Autres actifs courants).
Les coûts d’exécution ou de mise en œuvre d’un contrat capitalisés en Stocks et en-cours (Autres actifs courants) sont repris en résultat selon un mode cohérent avec la reconnaissance des revenus et ne donnent jamais lieu à reconnaissance de chiffre d’affaires.
- Prestations de réalisation, de conseil et d’assistance en régie, d’outsourcing, de gestion d’infrastructures ou de tierce maintenance applicative (maintenance corrective)
Le chiffre d’affaires des prestations de réalisation, de conseil et d’assistance en régie, d’outsourcing, de gestion d’infrastructures ou de tierce maintenance applicative (maintenance corrective) est comptabilisé, conformément aux principes généraux, au moment où le client reçoit et consomme simultanément les avantages de la prestation. Il est reconnu en fonction des temps passés ou d’autres unités d’œuvres facturables.
- Prestations objet d’un contrat au forfait dont les contrats de construction
Le chiffre d’affaires de prestations objet d’un contrat au forfait est comptabilisé, conformément aux principes généraux de reconnaissance du revenu progressivement (et non à un moment précis), selon la méthode de mesure de l’avancement dans les deux situations suivantes :
- les prestations sont réalisées dans l’environnement du client ou valorisent un actif du client. Ce dernier en obtient ainsi le contrôle au fur et à mesure de sa création ou de son développement ;
- le contrat prévoit des prestations de développement, dans l’environnement du Groupe, d’actifs très spécifiques (solutions par exemple) pour un client, avant leur implémentation sur l’infrastructure de ce dernier. Il prévoit aussi le règlement de leur valeur en cas de résiliation pour convenance (lorsque le client a ce droit). Ainsi, l’actif créé n’a pas d’autre utilisation alternative pour le Groupe et le Groupe dispose d’un droit exécutoire à paiement au titre des travaux réalisés à date.
Le chiffre d’affaires et le résultat dégagé progressivement sur les prestations objet d’un contrat au forfait sont comptabilisés en fonction d’une estimation qualifiée du degré d’avancement mesuré en tenant compte des jours restant à engager.
- Licences
Si l’analyse d’un contrat conformément aux principes généraux permet d’identifier la livraison d’une licence en tant qu’obligation de prestation distincte, le transfert de son contrôle au client peut être réalisé soit à un moment précis (octroi d’un droit d’utilisation), soit en continu (octroi d’un droit d’accès).
Un droit d’accès correspond à l’Édition de solutions en modèle SaaS. L’éditeur met en œuvre à tout moment des évolutions de sa solution dont le client peut subir positivement ou négativement les conséquences, ces évolutions ne constituant pas un service pour le client. Dans cette situation, le chiffre d’affaires est reconnu au fur et à mesure que le client reçoit et consomme les avantages de la prestation.
Si la nature de la licence accordée au client ne correspond pas à la définition du droit d’accès, il s’agit alors d’un droit d’utilisation. Dans cette situation, le chiffre d’affaires de la licence sera reconnu à sa livraison dès lors que celle-ci respecte toutes les obligations prévues au contrat.
Une vente de licence sous un format souscription peut avoir la nature d’une vente d’un droit d’accès ou d’une vente d’un droit d’utilisation en fonction des engagements pris et accordés dans le contrat avec le client.
- Distinction agent/principal
Si l’analyse d’un contrat conformément aux principes généraux permet d’identifier une prestation de revente de biens ou services comme une obligation de prestation distincte, alors il convient de déterminer si le Groupe agit comme « agent » ou comme « principal ». Il est « agent » s’il n’est pas responsable au regard du client de l’exécution de la prestation et de son acceptation par celui-ci, s’il n’a aucune action de transformation sur les biens ou services et s’il ne supporte aucun risque d’inventaire. Par exemple, les transactions d’achat et de revente de licences tierce sans autre prestation significative peuvent correspondre à cette situation. Dans certaines situations, il en va de même pour des prestations de mise à disposition de compétences externes. Dans ces cas, le Groupe reconnaît le chiffre d’affaires pour un montant net correspondant à sa marge ou à sa commission. Dans le cas contraire, lorsqu’il prend le contrôle du bien ou du service avant sa revente au clientfinal, il est « principal ». Le chiffre d’affaires est reconnu sur une base brute et les achats externes sont comptabilisés en totalité en charge opérationnelle.
Outre les charges de personnel distinguées en note 5, le Résultat opérationnel comprend principalement les postes suivants :
(en millions d’euros) Exercice 2025 Exercice 2024 Achats de sous-traitance sur projets -715,5 53,3 % -761,2 54,9 % Achats non stockés de matériel et fournitures -17,8 1,3 % -26,3 1,9 % Achats de marchandises et variation de stock -128,9 9,6 % -121,3 8,7 % Locations -110,2 8,2 % -100,3 7,2 % Entretien et réparations -91,2 6,8 % -95,4 6,9 % Sous-traitance générale -6,6 0,5 % -6,0 0,4 % Rémunérations d’intermédiaires et honoraires -80,1 6,0 % -78,8 5,7 % Publicité et relations publiques -19,7 1,5 % -18,4 1,3 % Déplacements et missions -93,3 7,0 % -95,2 6,9 % Télécommunications -26,0 1,9 % -26,6 1,9 % Autres charges -53,3 4,0 % -57,9 4,2 % TOTAL -1 342,6 100 % -1 387,3 100 % Les charges de location comprennent uniquement les coûts exclus ou exempts de l’application d’IFRS 16 « Contrats de location » (cf. note 9.1).
4.2.2. Autres produits et charges opérationnels courants inclus dans le Résultat opérationnel d’activité
Les Autres produits et charges opérationnels courants, d’un montant de 21,3 M€ (16,5 M€ en 2024), comprennent principalement un profit net de change de 4,0 M€ (4,9 M€ en 2024), celui-ci venant couvrir les effets du change sur les autres postes du Résultat opérationnel d’activité. Des actions dans la gestion du parc immobilier ont permis de dégager des produits de 10,2 M€. Elles consistent principalement en des renégociations et des résiliations de baux mais aussi en des sous-locations.
(en millions d’euros) Exercice 2025 Exercice 2024 Frais liés aux regroupement d’entreprises (honoraires, commissions…) -2,4 -0,7 Coûts nets de restructuration et de réorganisation -51,8 -50,6 - dont coût des départs
-49,0 -45,3 - dont intégration et réorganisation des activités
-2,8 -5,3 Dépréciations d’actifs -1,9 -1,9 Autres charges opérationnelles -0,0 -11,9 Total des autres charges opérationnelles -56,2 -65,1 Autres produits opérationnels 6,4 10,4 Total des autres produits opérationnels 6,4 10,4 TOTAL -49,8 -54,7 En 2025, les Autres produits et charges opérationnels sont constitués principalement de coûts d’adaptation des ressources en France, au Royaume-Uni, en Allemagne, au Benelux et en Scandinavie (respectivement - 14,8 M€, - 9,7 M€, - 7,3 M€, - 8,8 M€ et -4,9 M€).
Ils comprennent également, en autres produits opérationnels, les effets des modifications des régimes de retraite au Royaume-Uni (cf; note 5.3.1.). Ils représentent + 5,5 M€.
En 2024, les Autres produits et charges opérationnels étaient constitués de coûts d’adaptation des ressources en Allemagne, en France et en Belgique (respectivement - 17,9 M€, - 17,9 M€ et - 2,8 M€).
Les autres produits opérationnels et les autres charges opérationnelles comprenaient principalement le produit issu de la perte d’infiuence notable sur les titres 74Software (ex-Axway Software) décrit en note 2.2 pour 11,1 M€ et pour - 8,8 M€ des risques contractuels et des effets de l’arrêt d’activités à faible marge.
Le Groupe comptabilise en Charges de personnel le montant des avantages à court terme, ainsi que les cotisations à payer au titre des régimes de retraite. N’étant pas engagé au-delà de ces cotisations, aucune provision n’est comptabilisée au titre de ces régimes.
Les principes applicables aux charges relatives aux avantages postérieurs à l’emploi et assimilés sont décrits aux notes 5.3.2 pour les autres avantages à long terme et 5.3.1 pour les avantages postérieurs à l’emploi.
Les avantages postérieurs à l’emploi concernent principalement les obligations à prestations définies du Groupe vis-à-vis de ses employés au titre des indemnités de fin de carrière en France (10,9 % des obligations totales du Groupe), des régimes de retraite à prestations définies au Royaume-Uni (85,0 % des obligations totales du Groupe hors prise en compte des actifs de couverture) et en Allemagne (3,0 %). Marginalement, ils comprennent aussi des indemnités de départ à la retraite dans certains autres pays et des régimes à prestations définies aux Pays-Bas et en Belgique.
Au 31 décembre 2025, les avantages postérieurs à l’emploi représentent un passif net de 158,2 M€ (135,9 M€ au 31 décembre 2024).
Au Royaume-Uni, le Groupe dispose de trois plans de régimes d’avantages postérieurs à l’emploi à prestations définies dont un est divisé en trois sections issues de la fusion en 2020 de trois plans antérieurs. Un plan et deux sections sont fermés à tout nouveau salarié et l’acquisition de droits futurs est gelée. Pour chaque plan et chaque section, les obligations à financer sont couvertes par des actifs. Dans chacun de ces plans, les prestations à verser sont basées en grande partie sur le salaire final du participant au plan mais aussi, dans d’autres cas, sur une moyenne des salaires du participant et d’éventuels avantages accessoires. Chaque plan est constitué sous la forme de trust et est encadré par le régulateur défini dans la législation britannique sur les retraites. Les administrateurs des plans sont des « corporate trustees » dont les directeurs incluent des représentants des participants aux plans, des représentants de la société et des membres indépendants. Des conseils externes sont employés par les administrateurs pour la gestion quotidienne des plans ainsi qu’en matière juridique, de politique d’investissement et d’actuariat. La loi britannique requiert une évaluation triennale des plans qui sert de base à la détermination des contributions à verser par l’employeur aux fonds. La dernière s’est achevée en 2025. Elle a permis la définition d’un accord sur le niveau de contributions à verser au cours des trois prochaines années.
Le Groupe a mis en place en 2023 un mécanisme d’« Asset based Funding » afin de limiter le montant des contributions à verser annuellement.
Par ailleurs, au cours du second semestre de 2025, les trois évolutions suivantes ont été mises en œuvre sur certaines sections d’un plan pour réduire l’exposition du Groupe aux variations de valeur des passifs nets et diminuer le déficit :
- « Pension Buy-in » permet de faire garantir les obligations du régime par un assureur. L’impact de la mise en place de ce mécanisme a été constaté en autres éléments non recyclables en résultat dans l’état du résultat global consolidé.
- « Pension Increase Exchange » permet aux bénéficiaires du plan de bénéficier d’une augmentation immédiate de la pension en échange d’une réduction future de celles à venir. Le risque inflationniste est réduit. La période d’offre et d’acceptation de l’option est désormais close. L’impact de sa mise en place est traduit par une modification de régime générant un produit de 0,3 M€ en autres produits et charges opérationnels (cf. note 4.2.3.).
- « Bridging Pension Option » offre aux bénéficiaires de profiter d’une pension plus élevée avant l’âge légal de départ en retraite au Royaume-Uni en contrepartie d’une pension plus faible ensuite. Le choix de l’option par le bénéficiaire est réalisé au départ en retraite. L’effet de cette modification est comptabilisé en autres produits et charges opérationnels (cf. note 4.2.3.) et constitue un produit de 5,2 M€.
- la gestion d’actifs ;
- l’inflation sur laquelle les droits à pension sont indexés, ce risque étant limité par l’utilisation d’instruments financiers indexés sur l’inflation ;
- les taux d’intérêt dans la mesure où les flux futurs de trésorerie à décaisser sont actualisés, ce risque étant limité par l’utilisation d’instruments de couverture de taux d’intérêt ;
- l’évolution des hypothèses démographiques telles que les tables de mortalité.
Ces plans distinguent des participants actifs qui acquièrent encore des droits, des participants encore en activité mais dont les droits sont gelés et des participants retraités. Ces trois catégories de participants représentent respectivement 2,3 %, 40,7 % et 57,0 % du total des obligations.
Le montant des obligations s’élève à 1 061,8 M€ au 31 décembre 2025. Les projections de décaissement des prestations par les fonds pour les dix prochaines années seraient les suivantes en M£ :
- à moins de deux ans : 45,3 M£ ;
- de deux ans à cinq ans : 72,9 M£ ;
- de cinq ans à dix ans : 136,3 M£.
Ces décaissements consistent en des prestations servies et en des estimations de transferts des obligations (et des actifs associés), à la demande des bénéficiaires, vers des sociétés gestionnaires externes.
Ces plans comprennent le versement de contributions afin de combler les déficits des fonds (contributions minorées de frais et de prélèvements obligatoires) et de financer le coût des services rendus au cours de l’exercice. En 2025, sur 12 mois, cette contribution versée représente 11,6 M€, dont 10,4 M€ au titre du financement du déficit.
En France, le régime à prestations définies concerne le versement d’indemnités de départ en retraite. Le Groupe provisionne ses engagements envers les salariés en application essentiellement des dispositions de la convention collective Syntec relatives au départ et à la mise à la retraite.
Ce passif évolue notamment en fonction d’hypothèses démographiques telles que les taux de mortalité (statistiques publiques), et du taux d’actualisation (iBoxx pour la zone euro).
Ce plan est soumis aux risques de taux d’intérêt, d’inflation et d’évolution des hypothèses démographiques.
En Allemagne, six plans existent, dont deux importants (29,3 M€), et font l’objet d’une provision car ils ne sont pas financés. Le plan principal a pour objet le versement d’une pension minimale atteignant 14,1 % du salaire versé jusqu’au plafond de la sécurité sociale et 35,2 % au-delà. Ce plan ne concerne que les salariés entrés en service avant le 1er janvier 1986 et les droits à pension sont gelés depuis le 30 septembre 1996. Ce plan est soumis aux risques de taux d’intérêt, d’inflation et d’évolution des hypothèses démographiques.
Des plans existent également en Pologne, en Tunisie, aux Pays-Bas et en Belgique. Dans ces deux derniers pays, les plans sont financés et ont pour objet le versement d’une rente au bénéficiaire au moment de la retraite ; dans les deux cas, ils sont fermés à tout nouvel entrant. Pour les autres, ils consistent en des indemnités de départ à verser. Tous ces plans sont regroupés en « Autres » et les plans au Benelux en sont les principaux contributeurs.
- Évolution des engagements nets des principaux régimes d’avantages postérieurs à l’emploi au cours de l’exercice 2025
(en millions d’euros) Fonds de pension à
prestations définies
Royaume-UniIndemnités
de fin de carrière
FranceFonds de pension à
prestations définies
AllemagneAutres Total HYPOTHESES DE CALCUL DES DETTES ACTUARIELLES Taux d’actualisation 5,55% 3,96% 3,46% à 4,02% 3,21% à 10,00% Taux d’inflation 2,64% na na na Augmentation des salaires 2,89% 2,50% 2,20% à 2,75% 3,00% à 10,00% Age de départ à la retraite 65 ans 67 ans 63 à 67 ans variable MONTANTS COMPTABILISES AU BILAN Valeur actualisée de l’obligation au 31/12/2025 1 061,8 136,8 38,0 12,8 1 249,4 Juste valeur des actifs du régime au 31/12/2025 1 079,7 - 3,1 11,6 1 094,4 Passif net au bilan au 31/12/2025 -17,9 136,8 34,9 1,3 155,0 COMPOSANTES DU COUT DU PASSIF/(ACTIF) NET Coût des services rendus au cours de l’exercice 1,2 8,7 0,2 0,2 10,4 Coût des services passés -5,5 - - - -5,5 Pertes (profits) sur liquidations de régime - 0,0 - - 0,0 Intérêts sur l’obligation 60,1 4,6 1,5 0,4 66,7 Intérêts sur les actifs du régime -63,7 - -0,1 -0,4 -64,2 Total des charges comptabilisées dans le compte de résultat -7,9 13,4 1,6 0,2 7,3 Effet des réévaluations du passif net 46,8 -5,3 -3,0 0,0 38,5 ■ dont rendement des actifs du régime (hors montants inclus dans le produit d’intérêts) 44,3 - -0,0 0,0 44,3 ■ dont écarts d’expérience 5,8 3,4 -2,2 -0,1 6,9 ■ dont effet des changements d’hypothèses démographiques 2,9 0,1 - 0,2 3,1 ■ dont effet des changements dans les hypothèses financières -3,4 -8,7 -0,8 -0,1 -13,0 ■ dont effet du plafonnement des actifs -2,9 - - - -2,9 Total des charges comptabilisées en Autres éléments du résultat global 46,8 -5,3 -3,0 0,0 38,5 VARIATIONS DU PASSIF/(ACTIF) NET Passif net au 1er janvier 2025 -47,1 139,9 41,9 1,2 135,9 Variations de périmètre - 0,7 - - 0,7 Charge nette comptabilisée dans le compte de résultat -7,9 13,4 1,6 0,2 7,3 Charge nette comptabilisée en capitaux propres 46,8 -5,3 -3,0 0,0 38,5 Cotisations -11,6 0,0 - -0,2 -11,8 ■ dont cotisations de l’employeur -11,6 - - -0,2 -11,8 ■ dont cotisations du participant au régime - 0,0 - - 0,0 Prestations servies - -11,8 -2,4 -0,0 -14,3 Différences de change 1,9 0,0 - -0,0 1,9 Autres mouvements - - - - - PASSIF / ACTIF NET AU 31 DÉCEMBRE 2025 -17,9 136,8 38,0 1,3 158,2 Pour rappel, l’évolution des engagements nets des principaux régimes d’avantages postérieurs à l’emploi au cours de l’exercice 2024 est présentée ci-dessous :
(en millions d’euros) Fonds de pension à
prestations définies
Royaume-UniIndemnités
de fin de carrière
FranceFonds de pension à
prestations définies
AllemagneAutres Total HYPOTHESES DE CALCUL DES DETTES ACTUARIELLES Taux d’actualisation 5,71% 3,17% à 3,40% 3,66% à 4,05% 3,51% à 10,00% Taux d’inflation 2,83% na na na Augmentation des salaires 3,13% 2,50% 2,00% à 2,75% 3,00% à 10,00% Age de départ à la retraite 65 ans 67 ans 63 à 67 ans variable MONTANTS COMPTABILISES AU BILAN Valeur actualisée de l’obligation au 31/12/2024 1 121,3 139,9 41,9 13,7 1 316,8 Juste valeur des actifs du régime au 31/12/2024 1 168,4 - - 12,4 1 180,8 Passif net au bilan au 31/12/2024 -47,1 139,9 41,9 1,2 135,9 COMPOSANTES DU COUT DU PASSIF/(ACTIF) NET Coût des services rendus au cours de l’exercice 1,4 9,3 0,2 0,2 11,1 Coût des services passés 1,2 - - - 1,2 Pertes (profits) sur liquidations de régime - - - - - Intérêts sur l’obligation 58,3 4,7 1,4 0,5 64,8 Intérêts sur les actifs du régime -60,7 -0,0 -0,1 -0,4 -61,2 Total des charges comptabilisées dans le compte de résultat 0,2 14,0 1,5 0,3 16,0 Effet des réévaluations du passif net -0,4 -3,2 0,7 -0,1 -3,1 ■ dont rendement des actifs du régime (hors montants inclus dans le produit d’intérêts) 118,0 0,0 0,0 -0,1 117,9 ■ dont écarts d’expérience 7,5 0,4 1,4 0,1 9,5 ■ dont effet des changements d’hypothèses démographiques -19,8 0,2 - - -19,6 ■ dont effet des changements dans les hypothèses financières -102,1 -3,9 -0,8 -0,1 -106,8 ■ dont effet du plafonnement des actifs -4,1 - - - -4,1 Total des charges comptabilisées en Autres éléments du résultat global -0,4 -3,2 0,7 -0,1 -3,1 VARIATIONS DU PASSIF/(ACTIF) NET Passif net au 1er janvier 2024 -32,4 156,0 42,1 2,1 167,8 Variations de périmètre - -19,7 - -0,7 -20,4 Charge nette comptabilisée dans le compte de résultat 0,2 14,0 1,5 0,3 16,0 Charge nette comptabilisée en capitaux propres -0,4 -3,2 0,7 -0,1 -3,1 Cotisations -12,6 - - -0,3 -12,9 ■ dont cotisations de l’employeur -12,6 - - -0,3 -12,9 ■ dont cotisations du participant au régime - - - - - Prestations servies - -10,4 -2,2 -0,1 -12,7 Différences de change -1,9 - - 0,0 -1,9 Autres mouvements - 3,2 -0,2 - 3,0 PASSIF / ACTIF NET AU 31 DÉCEMBRE 2024 -47,1 139,9 41,9 1,2 135,9 Au Royaume-Uni, les engagements nets des régimes à prestations définies postérieurs à l’emploi correspondent à la valeur nette des obligations de prestations et des actifs servant à leur couverture. Les évolutions de ces actifs et de ces passifs se décomposent de la façon suivante :
(en millions d’euros) 31/12/2025 31/12/2024 Valeur actualisée de l’obligation en début de période 1 121,3 1 193,6 Variations de périmètre - - Ecarts de conversion -56,9 54,6 Coût des services rendus au cours de l’exercice 1,2 1,4 Coût des services passés -5,5 1,2 Intérêts 60,1 58,3 Contributions des employés - - Effet des réévaluations de l’obligation 5,7 -123,6 ■ dont écarts d’expérience 5,8 7,5 ■ dont effet des changements d’hypothèses démographiques 2,9 -19,8 ■ dont effet des changements dans les hypothèses financières -3,0 -111,3 Modifications de régime - - Transferts - - Prestations servies -64,1 -64,1 VALEUR ACTUALISÉE DE L’OBLIGATION EN FIN DE PÉRIODE 1 061,8 1 121,3 Juste valeur des actifs du régime en début de période 1 168,4 1 226,0 Variations de périmètre - - Ecarts de conversion -58,8 56,5 Intérêts 63,7 60,7 Effets des réévaluations des actifs du régime -41,1 -123,2 ■ dont rendement des actifs du régime (hors montants inclus dans le produit d’intérêts) -44,3 -118,0 ■ dont effet des changements dans les hypothèses financières 0,3 -9,3 ■ dont effet du plafonnement des actifs 2,9 4,1 Cotisations de l’employeur 11,6 12,6 Contributions des employés - - Transferts - - Prestations servies -64,1 -64,1 JUSTE VALEUR DES ACTIFS DU RÉGIME EN FIN DE PÉRIODE 1 079,7 1 168,4 Le passif net augmente principalement en raison de la baisse du taux de rendement des actifs du régime.
Les autres actifs sont constitués essentiellement par de la trésorerie et des équivalents de trésorerie.
Le taux d’actualisation utilisé à l’égard des engagements vis-à-vis du personnel est basé sur le rendement des obligations « AA » en cohérence avec la durée des passifs arrondi au deuxième point de décimale le plus proche. Ainsi, au Royaume-Uni, la référence utilisée est la courbe de rendement Mercer.
Une diminution de 0,50 point du taux d’actualisation aurait pour conséquence une augmentation des engagements de 63,3 M€. Une augmentation de 0,50 point de ce même taux entraînerait une réduction des engagements de 57,6 M€. Une réduction de 10 % de la valeur des actifs entraînerait une diminution de ceux-ci de 108,2 M€, alors qu’une hausse de 10 % augmenterait leur valeur de 108,2 M€. Ces estimations de sensibilité sont réalisées toutes choses étant égales par ailleurs.
En outre, au 31 décembre 2025, une section d’un plan représente un passif au bilan à hauteur de 8,6 M€ et les autres sont en position d’actif net et représentent 26,5 M€. Les actifs reconnus sont jugés récupérables par la réduction des cotisations futures.
En termes de sensibilité, une variation de +/- 0,50 point du taux d’actualisation aurait pour conséquence une variation des engagements de - 8,8 M€ / + 6,5 M€.
La ventilation par échéances de l’engagement au titre des indemnités de départ en retraite en France est la suivante :
Les régimes à prestations définies sont supportés soit directement par le Groupe qui provisionne des prestations à servir soit au travers de fonds de pension auxquels le Groupe contribue. Dans les deux cas, le Groupe comptabilise une dette de retraite correspondant à la valeur actuelle des paiements futurs estimés fonction de paramètres internes et externes et de règles et législations propres à chaque entité du Groupe.
Des plans d’avantages postérieurs à l’emploi à prestations définies peuvent comporter des actifs de couverture destinés à éteindre les obligations. Ils sont administrés principalement par des fonds de pensions ayant une existence légale distincte des entités constituant le Groupe. Les actifs détenus par ces fonds sont principalement placés sous forme d’actions et d’obligations. Leur juste valeur est généralement déterminée par leur valeur de marché.
Les engagements des régimes à prestations définies postérieurs à l’emploi sont déterminés annuellement selon la méthode actuarielle dite des unités de crédits projetées (projected unit credit method) qui stipule que chaque période de service donne lieu à constatation d’une unité de droit à prestation et évalue séparément chacune de ces unités pour obtenir l’obligation finale. Ces calculs intègrent des hypothèses de mortalité, de rotation du personnel et de projection des salaires futurs.
La valeur actuelle des engagements de retraite est déterminée par l’actualisation des décaissements futurs de trésorerie au taux de rendement des obligations d’entreprises de première catégorie libellées dans la monnaie de paiement de la prestation et dont la durée avoisine la durée moyenne estimée de l’obligation de retraites concernée.
La charge représentative du coût des services rendus au cours de la période est comptabilisée, en compte de résultat, dans la rubrique Charges de personnel.
Les effets des changements de régime, reconnus au travers des coûts des services passés (coûts liés aux services rendus au cours de périodes antérieures modifiés par l’introduction de changements ou de nouveaux régimes à prestations), sont immédiatement constatés dans le compte de résultat lors de leur survenance, dans la rubrique Charges de personnel.
Les pertes ou profits reconnus en cas de réduction ou de liquidation de régimes de retraite à prestations définies sont comptabilisés, lors de la survenance de l’événement, au compte de résultat en Autres charges opérationnelles ou en Autres produits opérationnels.
Une charge d’intérêts est comptabilisée au compte de résultat en Autres charges financières et correspond au coût de la désactualisation des engagements de retraite net des actifs de couverture.
Les hypothèses de calcul actuariel des engagements de retraite à prestations définies comportent des incertitudes qui peuvent affecter la valeur des actifs financiers et des obligations vis-à-vis des employés. Les gains et pertes actuarielles résultant des effets des changements d’hypothèses démographiques, d’hypothèses financières et de la différence entre le taux d’actualisation et le taux de rendement effectif des actifs de couverture, net de leurs frais de gestion et d’administration, sont portés directement en capitaux propres dans la rubrique des Autres éléments du résultat global et ne sont pas recyclables par le compte de résultat.
Les Autres avantages à long terme peuvent comprendre des dettes de participation envers les salariés affectées en comptes courants bloqués sur cinq ans pour la part disponible à plus d’un an en France, des avantages liés à l’ancienneté en Allemagne et en Inde, des engagements de prépension en Allemagne et en Belgique et des indemnités de fin de contrat en Italie et en Inde. En 2025, ces passifs sont principalement constitués de ceux indiens qui s’élèvent à 10,3 M€ (10,2 M€ au 31/12/2024).
Les Autres avantages à long terme comprennent principalement :
- les absences rémunérées de longue durée, telles que les congés liés à l’ancienneté ou les congés sabbatiques ;
- les jubilés ou autres avantages liés à l’ancienneté ;
- l’intéressement et les primes à payer douze mois ou plus après la fin de la période pendant laquelle les membres du personnel ont effectué les services correspondants ;
- la dette liée à la participation des salariés. Elle est comptabilisée à la valeur actuelle de l’obligation à la date de clôture. L’année de l’affectation de la participation, le différentiel entre la valeur actuelle de la participation et le montant nominal qui sera versé aux salariés à l’issue de la période de blocage est porté en dettes avec comme contrepartie l’enregistrement d’une charge supplémentaire en charges de personnel. Ce différentiel est repris en diminution des charges financières au titre des cinq années suivantes ;
- les rémunérations différées versées douze mois ou plus après la fin de la période au cours de laquelle elles ont été acquises.
L’ensemble des charges relatives aux autres avantages à long terme, y compris les variations des hypothèses actuarielles, sont comptabilisés immédiatement au compte de résultat en Charges de personnel pour les services rendus et en Autres produits et charges financiers concernant les effets de désactualisation.
Le coût des avantages accordés aux salariés dans le cadre des plans de stock-options, d’attribution d’actions gratuites de performance et d’actionnariat salarié s’élève à 20,5 M€ (17,3 M€ en 2024) et est porté en déduction du Résultat opérationnel courant. Il comprend principalement le coût des services rendus mais aussi des charges sociales associées et des frais de gestion.
En 2025, comme en 2024, il se compose principalement d’une charge correspondant à l’avantage accordé aux salariés au titre des plans d’attribution d’actions gratuites de performance.
Les charges relatives aux coûts des services rendus sur ces plans s’élèvent à 9,3 M€ (contre 13,7 M€ sur l’exercice 2024).
Des informations concernant les dispositions des principaux plans d’attribution gratuite d’actions sont données ci-dessous :
Plan de juin 2022 Plan de mai 2023 Plan de juin 2025 Date d’attribution par la Gérance et/ou le Conseil d’Administration 1er juin 2022 24 mai 2023 29 avril 2025 Nombre d’actions pouvant être attribuées en actions 200 950 136 880 143 800 Période d’évaluation de la performance Du 1er janvier 2022 au 31 décembre 2024 Du 1er janvier 2023 au 31 décembre 2025 Du 1er janvier 2025 au 31 décembre 2027 Durée d’acquisition des droits jusqu’à l’attribution définitive Du 1er juin 2022 au 30 juin 2025 Du 24 mai 2023 au 30 juin 2026 Du 21 mai 2025 au 30 juin 2028 Durée de conservation obligatoire des actions à l’issue de leur attribution Aucune Aucune Aucune Conditions de performance prévues dans le plan 1) Evolution du chiffre d’affaires consolidé sur les exercices 2022, 2023 et 2024 1) Evolution du chiffre d’affaires consolidé sur les exercices 2023, 2024 et 2025 1) Evolution du chiffre d’affaires consolidé sur les exercices 2025, 2026 et 2027 2) Niveau du résultat opérationnel d’activité (ROA) consolidé au cours des exercices 2022, 2023 et 2024 2) Niveau du résultat opérationnel d’activité (ROA) consolidé au cours des exercices 2023, 2024 et 2025 2) Niveau du résultat opérationnel d’activité (ROA) consolidé au cours des exercices 2025, 2026 et 2027 3) Niveau du flux net de trésorerie disponible (free cash-flow) consolidé au cours des exercices 2022, 2023 et 2024 3) Niveau du flux net de trésorerie disponible (free cash-flow) consolidé au cours des exercices 2023, 2024 et 2025 - Condition supplémentaire d’attribution Proportion de femmes
dans l’encadrement
supérieur du Groupe
au 31 décembre 2024Proportion de femmes
dans l’encadrement
supérieur du Groupe
au 31 décembre 2025Conditions RSE (proportion
de femmes dans
l’encadrement supérieur du
Groupe et critères
environnementaux)
au 31 décembre 2025,
2026 et 2027Nombre d’actions potentielles pouvant être attribuées au 1er janvier 2025 182 550 127 766 0 Nombre d’actions attribuées en 2025 - - 143 800 Nombre d’actions annulées en 2025 39 386 11 256 7 000 Nombre d’actions définitivement attribuées au 31 décembre 2025 143 164 - - Nombre d’actions potentielles pouvant être attribuées au 31 décembre 2025 0 116 510 136 800 Cours de l’action 162,00 183,30 178,00 Taux sans risque - - - Dividendes 2,6% 3,0% 3,0% Volatilité NA NA NA (CHARGES) / PRODUITS RECONNUS AU COMPTE DE RÉSULTAT AU TITRE DE L’EXERCICE EN MILLIONS D’EUROS 3,6 3,2 2,4 L’Assemblée générale mixte du 21 mai 2025 a renouvelé l’autorisation de procéder au rachat par la Société de ses propres actions à hauteur d’un plafond de 10 % du nombre d’actions composant le capital de Sopra Steria Group à l’époque du rachat (soit 2 054 770 actions sur la base du capital social au 31 décembre 2024) notamment pour servir l’ensemble des dispositifs d’association des salariés et des mandataires sociaux au capital (options d’achat d’actions, actions gratuites, toutes formes d’allocation d’actions à des salariés ou mandataires sociaux comme par exemple un plan d’épargne entreprise).
Des actions gratuites Sopra Steria Group sont attribuées à certains membres du personnel, sous condition de présence dans le Groupe à la date d’exercice et avec ou sans conditions de performance du Groupe. L’avantage accordé au titre des plans d’attribution d’actions gratuites constitue un complément de rémunération évalué et comptabilisé dans les états financiers.
À la fin de chaque exercice, le Groupe revoit, le nombre potentiel d’actions pouvant être attribuées sur la base des bénéficiaires présents et des estimations d’atteinte des conditions de performance prévues par les plans non liées au marché. L’impact de cette réestimation est comptabilisé au compte de résultat en contrepartie des capitaux propres.
La valeur des actions gratuites à attribuer aux salariés en rémunération des services rendus est mesurée à la juste valeur de l’instrument de capitaux propres à la date d’attribution. Cette juste valeur est basée sur le cours de Bourse à cette même date. Les conditions d’acquisition autres que des conditions de marché ne doivent pas être prises en considération lors de l’estimation de la juste valeur des actions à la date d’évaluation. Le cas échéant, l’impossibilité de percevoir des dividendes est également prise en compte dans le calcul de la juste valeur. Enfin, la charge cumulée reconnue tient compte aussi de l’estimation du nombre d’actions qui seront finalement acquises.
La charge correspondant à l’avantage accordé au personnel au titre des actions gratuites est comptabilisée en résultat linéairement sur la période d’acquisition des droits à la rubrique Charges liées aux stock-options et assimilées du Résultat opérationnel courant. S’agissant d’un schéma de rémunération par instruments de capitaux propres, cette charge trouve sa contrepartie dans les capitaux propres au poste Réserves consolidées et autres réserves.
Par ailleurs, Au Royaume-Uni, un plan spécifique, Share Incentive Plan, se poursuit et représente une charge de - 1,2 M€ en 2025 (- 1,4 M€ en 2024). Au cours de la même période, il a été complété ponctuellement par une attribution de 5 actions à 5 745 collaborateurs britanniques éligibles. Elle représente une charge de - 5,0 M€.
Les rémunérations présentées dans le tableau ci-dessus concernent le Président du Conseil d’administration, le Directeur général et tous les administrateurs ayant une fonction salariée au sein du Groupe.
Les Avantages postérieurs à l’emploi correspondent aux indemnités conventionnelles de départ en retraite (cf. note 5.3.1). Il n’existe aucun engagement pris en faveur des dirigeants en matière d’avantages postérieurs à l’emploi ou autres avantages à long terme.
- Impôts courants
Le Groupe détermine ses impôts courants en appliquant les législations fiscales en vigueur dans les pays où les filiales et les entreprises associées du Groupe exercent leurs activités et génèrent des revenus imposables. Les législations fiscales appliquées sont celles adoptées ou quasi adoptées à la date de clôture des comptes.
- Impôts différés
Des impôts différés sont comptabilisés sur toutes les différences temporelles entre la base imposable et la valeur en consolidation des actifs et passifs.
Les actifs d’impôts différés ne sont pris en compte que s’il est probable que l’entreprise pourra les récupérer grâce à l’existence d’un bénéfice imposable attendu au cours des exercices futurs dans un délai raisonnable.
Ils sont revus à chaque date de clôture.
Les actifs et passifs d’impôts sont évalués en utilisant le taux d’impôt adopté ou quasi-adopté applicable à l’exercice au cours duquel l’actif sera réalisé ou le passif réglé. Leur effet est comptabilisé en Impôts différés au compte de résultat à moins qu’il ne se rapporte à des éléments inscrits directement en Autres éléments du résultat global ; dans ce cas, il est également enregistré en gains et pertes directement comptabilisés en capitaux propres. Les actifs et passifs d’impôts différés, quelle que soit leur échéance, sont compensés lorsque :
- le Groupe a juridiquement le droit de compenser les actifs et passifs d’impôt courant ; et
- les actifs et passifs d’impôt différé concernent une même entité fiscale.
(en millions d’euros) Exercice 2025 Exercice 2024 Résultat net 304,2 259,9 Neutralisation des éléments suivants : - - ■ Résultat net des entreprises associées -1,9 -6,7 ■ Résultat net des activités abandonnées - -58,4 ■ Charge d’impôt -96,7 -96,8 Résultat avant impôt 402,8 421,8 Taux d’imposition théorique 25,83% 25,83% Charge d’impôt théorique -104,0 -108,9 Différences permanentes 4,4 -0,5 Variation des reports déficitaires non activés 0,6 -1,8 Effet des crédits d’impôts 9,5 9,3 Différentiels de taux d’imposition 2,5 3,8 Ajustements d’impôts sur exercice antérieur -0,9 9,0 CVAE (nette d’impôt) -4,3 -4,7 Contrôle fiscal - - Contribution sur dividendes versés - - Autres impôts -4,4 -2,8 CHARGE D’IMPÔT RÉELLE -96,7 -96,8 Taux effectif d’impôt 24,00% 22,94% Le rapprochement entre l’impôt théorique et l’impôt effectif est construit à partir du taux d’impôt exigible en France au niveau de la société mère du Groupe. Celui-ci se compose du taux d’impôt société de 25,0 % complété de la contribution sociale de solidarité de 0,83 %.
Les ajustements d’impôts sur exercice antérieur correspondent essentiellement à des écarts par rapport aux traitements fiscaux appliqués aux déclarations définitives déposées. En 2024, ils concernaient principalement les entités au Royaume-Uni et en Norvège.
La CVAE, Cotisation sur la Valeur Ajoutée des Entreprises, composante de la Contribution Économique Territoriale (CET) en France est qualifiée d’impôt sur le résultat, tout comme l’IRAP (Impôt Régional sur les Activités Productives) en Italie.
Le Groupe est actif dans de nombreux pays dont les législations fiscales et les taux d’imposition diffèrent. À l’intérieur même d’un pays, ces derniers peuvent aussi varier en fonction des politiques fiscales mises en oeuvre par les gouvernements locaux et entraîner des différences entre les taux d’imposition courante et les taux d’imposition différée. Ainsi, la moyenne pondérée des taux d’imposition locaux des sociétés du Groupe peut donc varier d’une année à l’autre en fonction de l’importance relative des résultats imposables. Ces effets sont traduits sur la ligne « Différentiel de taux d’imposition ». Cette ligne comprend également la différence entre le taux théorique d’impôt mentionné plus haut de 25,83 % et les taux d’imposition applicables dans les juridictions où le Groupe est présent.
Enfin, l’impôt courant comprend, en France, en 2025, l’effet de la contribution exceptionnelle sur les bénéfices des grandes entreprises pour - 4,7 M€. Elle est matérialisée sur la ligne Autres impôts.
En décembre 2022, l’Union européenne a publié la Directive visant la mise en œuvre de la réforme fiscale de l’OCDE et le paiement d’un impôt minimum dont la charge sera déterminée à l’aide des règles du Pilier Deux de l’OCDE. Transposée en droit français avant le 31 décembre 2023, elle n’est applicable qu’à compter du 1er janvier 2024. L’impact pour le Groupe de cette réforme est nul en 2025, comme il l’était en 2024.
(en millions d’euros) 31/12/2024 Variation par
résultatVariation par
OCIEffet
périmètreEffet
conversionAutres 31/12/2025 Impôts différés liés aux : Immobilisations incorporelles -17,7 6,5 - - -0,0 - -11,4 Immobilisations corporelles -14,0 -5,0 - - 0,6 - -18,4 Actifs financiers non courants -1,0 -0,6
